mercredi 30 novembre 2011

Repenser l'entreprise autour d'un circuit d'information collaboratif

25/11 | 08:20 | Julie Le Bolzer 

L'entreprise fait face à des contraintes inédites. Complexité des marchés et de la concurrence, nouvelles technologies, arrivée dans les équipes de la fameuse génération Y... Autant de mutations qui appellent une transformation de l'organisation et du management.

Comment rester compétitif et améliorer les performances, dans le cadre d'une économie en mouvement perpétuel Comment intégrer la nouvelle donne technologique, à l'heure où l'outil numérique fait se chevaucher vie professionnelle et vie personnelle ? Comment accueillir la génération Y, ce cortège d'enfants de la globalisation - avec moyenne d'âge de 25 ans, ils représentent 25 % de la population active -qui vont composer les rangs de l'entreprise de demain et s'avèrent radicalement différents de leurs aînés : ils ne peuvent être « coulés » dans le moule du management traditionnel, et déstabilisent les DRH avec leurs revendications d'individualisation, leurs exigences éthiques et leur virtuosité informatique. Ces « digital natives » ont un rapport nouveau à l'information et la formation basé sur l'instantanéité, un fonctionnement affinitaire par réseau, une prévention à l'encontre des schémas hiérarchique verticaux, en silos...
« C'est aujourd'hui que se jouent les vingt prochaines années, souligne Jean-Marc Le Gall, conseil en stratégies sociales. Mais les salariés français n'ont majoritairement pas le sentiment d'une communauté de destin partagée avec leurs dirigeants. » Ce basculement est l'occasion pour l'entreprise, si elle veut devenir « contemporaine », innovante, performante et responsable, d'opérer une réforme ambitieuse.

Informer et former en réseau

« L'entreprise de demain doit fonctionner en mode ouvert, insiste l'essayiste Hervé Sérieyx. Il est indispensable de manager autrement, d'atteindre une gouvernance où toutes les décisions ne sont plus prises par la seule hiérarchie, mais où nombre d'entre elles le sont en communauté. »
Divers outils se posent comme les vecteurs de cette métamorphose, à commencer par les réseaux d'échanges réciproques de savoir (RERS). Initié en 1971, à Orly (Val-de-Marne), par une institutrice, Claire Héber-Suffrin, le premier RERS fut expérimenté en milieu scolaire, puis développé dans le monde associatif, avant de faire son entrée en entreprise, en 2006, à la direction du courrier du Groupe La Poste.
Autre exemple d'outils permettant la mutation managériale et la transversalité, les réseaux sociaux d'entreprises (RSE), qui se développent aussi bien dans les grands groupes que dans les PME et les organisations publiques, pour doper la créativité interne et multiplier les partenariats externes. Alors que le marché du logiciel est en plein essor, à chaque société de définir la finalité de sa plate-forme : amélioration de l'efficacité de l'organisation chez Danone, point d'orgue d'une politique de partage chez Alcatel-Lucent, optique de veille chez GDF Suez, RSE orienté métiers chez BNP Paribas...

Dépasser la guerre des talents

« Face à l'accroissement du volume de données à traiter, le RSE permet une meilleure gestion des contenus, remarque Martin Duval, PDG fondateur de Bluenove, leader français des services d'open innovation qui, depuis sa création en 2008, a réalisé - auprès d'une trentaine de clients -plus de 70 projets (déploiement de solutions collaboratives, animation de communautés externes...). Face à la globalisation, il permet de connecter des équipes basées en Inde au Brésil ou de Marseille à Lille. Et, face à la guerre des talents, il permet de partager les codes des nouvelles générations. »
Les fonctionnalités d'un RSE ? Annuaire, constitution de groupes de travail ou de loisir, messagerie instantanée, moteur de suggestion de mise en relation... Autant d'instruments facilitant le partage communautaire mais qui, aux yeux de certains, comportent trop d'obstacles. Dans des secteurs où l'information relève parfois du « secret-défense », libérer la parole des salariés peut sembler incompatible. La sécurité ? « Un faux problème, estime Martin Duval. Utiliser ces plates-formes et envoyer un mail à dix personnes comportent le même niveau de risque. » Autre objet de crainte : la baisse de productivité. « Hors sujet !, juge Hervé Sérieyx. Les réseaux permettent avant tout de partager les connaissances des salariés en interne. » Principal frein, donc : l'immobilisme des directions, pas encore disposées à entrouvrir leurs bastions hiérarchiques...
JULIE LE BOLZER
http://www.lesechos.fr/economie-politique/politique/dossier/0201761056189/0201761346653-repenser-l-entreprise-autour-d-un-circuit-d-information-collaboratif-254129.php
 

Cloud computing: Quelles sont les raisons d’externaliser ou de ne pas externaliser vos logiciels ?


Avantages

  • Le logiciel étant généralement proposé sur internet, il est accessible à partir de n’importe quel ordinateur. Très pratique si vous avez de nombreux collaborateurs qui sont souvent en déplacement ou travaillent à domicile.

  • Vous évitez de devoir payer des frais de licence importants dès le départ, et vous étalez le coût du logiciel sur la durée de l’utilisation. Ou, pour utiliser des termes comptables, vous transformez des dépenses d’investissement en frais opérationnels.

  • En principe, vous pouvez travailler assez rapidement avec le logiciel, alors que des implémentations in-house comparables peuvent prendre plusieurs semaines, voire plusieurs mois. De plus, vous ne devez pas vous occuper de la gestion ni de l’entretien du logiciel.

  • Le cloud computing permet de réagir plus rapidement à une augmentation ou une baisse subite du nombre d’utilisateurs ou de la capacité, sans devoir observer de temps d’attente prolongé ni conserver de licences inutilisées.

Inconvénients

  • Par principe, certaines organisations éprouvent des difficultés à faire tourner leurs applications à l’extérieur en particulier leurs données opérationnelles. D’ailleurs, dans de nombreuses entreprises, surtout dans le secteur public, il est interdit de placer ces données hors des frontières nationales.

  • Même si nous évoluons vers des réseaux haut débit de plus en plus rapides et puissants, le réseau ou l’infrastructure du fournisseur de services peut tomber en panne. Si c’est ennuyeux pour le particulier, c’est tout simplement inacceptable pour une entreprise.

  • Certes, les frais sont étalés sur plusieurs années, mais une solution cloud computing a généralement un prix plus élevé qu’un logiciel traditionnel, même si la comparaison est biaisée puisque vous payez un service. Concrètement : en plus de la gestion et de l’entretien, le prix comprend généralement des mises à jour gratuites qui vous permettent de travailler en permanence sur les versions les plus récentes.

  • De nombreux fournisseurs de cloud software ont tendance à éviter les procédures d’accès trop astreignantes, raison pour laquelle la sécurité de leur infrastructure n’est pas toujours top. Les entreprises ne sont pas toujours très attentives à leurs codes d’accès, mais leurs applications ne sont pas partagées avec des milliers d’autres entreprises.

N 105: Développer l’équipe de projet

Les membres d’une équipe hautement performante se font confiance les uns les autres. Ils ne peuvent atteindre ce niveau de confiance du jour au lendemain, ce qui explique encore plus le temps que ces équipes mettent à se former. Ce genre d’équipe est rare ; cette rareté est la principale raison du sentiment que continuent à éprouver, des années plus tard, ceux qui en ont fait partie.
Cependant, et comme il est mentionné plus haut, ces équipes ne se forment pas facilement. Ayant une idée du résultat final, un manager peut essayer de mettre les pièces du puzzle en place pour permettre à l’équipe de passer par les quatre stades du modèle décrit plus haut. Quelquefois, des équipes n’arrivent jamais à dépasser l’un ou l’autre de ces différents stades et se trouvent alors incapables de devenir performantes. Heureusement, il y a des solutions à apporter pour favoriser l’essor d’une équipe.

·         Fixer des objectifs communs : Les équipes ont du mal à devenir très performantes jusqu’à ce que leurs membres visent un ensemble d’objectifs communs. Même si les membres de votre équipe exécutent des tâches différentes, un ensemble d’objectifs les concernant tous peut être fixé par écrit. Si possible, l’équipe doit être récompensée sur la base de l’accomplissement de cet ensemble d’objectifs. Cela peut aider à faire en sorte que tout le monde soit poussé dans la même direction.
·         Etablir de bons processus internes de travail : C’est un fait que vous ne pouvez pas fabriquer de manière uniforme un bon produit ou offrir de bonnes prestations de services avec de mauvais processus. L’équipe très performante dispose d’un ensemble de processus internes qui peuvent orienter la manière d’agir et de réagir de ses membres dans des circonstances particulières. Par exemple, si un problème apparaît, ils savent comment recourir à des techniques de résolution. Si un client formule une demande de modification de spécifications, ils savent recourir aux procédures de modifications de contenu. De cette façon, ils laissent aussi peu de place que possible à l’incertitude. Une autre qualité inhérente à ce genre d’équipes, c’est que les membres cherchent constamment à améliorer leurs processus courants. Un processus qui était parfait il y a un an ne l’est plus aujourd’hui. L’équipe remet constamment en question l’état actuel des choses et œuvre à l’amélioration de cet état.
·         Insuffler une bonne éthique de travail : Cela constitue l’évidence même. Les équipes très performantes se forment rarement dans un environnement où les gens se plaignent de leur charge de travail ou bien des habitudes de travail des autres membres. Les équipes très performantes relèvent les défis et travaillent dur pour achever les tâches qui leur sont assignées, conformément aux attentes. Parfois, travailler durement est confondu avec le fait d’effectuer un grand nombre d’heures. Ce n’est pas la même chose. Une équipe hautement performante travaille efficacement et intelligemment. Ses membres effectuent plus de travail en une journée ordinaire que leurs homologues (en fait, une équipe qui fait tout le temps des heures supplémentaires, a probablement des problèmes de concentration qui doivent être résolus pour la sortir de l’ornière). D’un autre côté, l’équipe très performante comprend quand ses membres doivent faire un effort pour réaliser les objectifs du projet et parfois, cela peut demander quelques heures supplémentaires.
·         Veiller à ce que chacun reste concentré : Une équipe très performante est concentrée sur les objectifs et les livrables, et sait comment les réaliser. Ses membres ne se laissent pas distraire par les rumeurs ou la politique. Ils ne se laissent pas absorber par les commérages. Ils ne passent pas plus de temps à se plaindre qu’à travailler. Ils savent ce qu’on attend d’eux et font du mieux qu’ils peuvent pour répondre à ces attentes.
·         Maintenir un haut niveau de motivation : Une telle équipe est consciente des défis liés à la réalisation des objectifs et à l’achèvement des livrables. C’est à la fois de l’automotivation de la part de chaque membre, et une motivation renforcée au sein de l’ensemble de l’équipe.
·         Rester organisé : Les membres de l’équipe savent quel rôle leur est dévolu au sein de l’équipe et quel est aussi le rôle de chacun d’eux. Ils connaissent le travail qu’ils doivent effectuer le jour même et ce qui leur restera à faire par la suite. Ils connaissent les processus et les procédures nécessaires pour faire avancer l’équipe, y compris la gestion des modifications du contenu, la gestion des risques, la gestion des problèmes majeurs, la gestion de la qualité et les rapports d’avancement. Si des évènements inhabituels se produisent, ils savent comment gérer le processus et comment monter en puissance, s’il le faut.
·         S’efforcer ’avoir un ensemble équilibré de compétences essentielles : Une équipe très performante dispose de toutes les compétences nécessaires pour achever le travail dont elle a la charge. Les membres de l’équipe ont les compétences nécessaires d’un point de vue technique aussi bien qu’un ensemble de compétences correspondant à leur rôle ou fonction. Par exemple, il est difficile d’être une équipe très performante quand chacun veut être le chef de l’équipe. Si on demande à ces « leaders » de concevoir plutôt un livrable, ils n’auront ni les compétences appropriées ni la motivation pour que l’équipe réussisse. S’il lui manque certaines compétences pour une courte durée, ces dernières peuvent être fournies, au besoin, par des collaborateurs extérieurs. Si l’équipe a besoin de certaines compétences à long terme, les membres de l’équipe doivent recevoir la formation nécessaire pour effectuer le travail à l’avenir. Dans une équipe très performante, les gens connaissent leurs forces et leurs faiblesses, mais ils cherchent aussi à travailler, si c’est nécessaire, hors des domaines où ils se sentent à l’aise.
·         Encourager le respect mutuel : Les membres des équipes très performantes passent, généralement, beaucoup de temps ensemble. Ils éprouvent du respect les uns envers les autres et sont persuadés qu’ils travaillent avec autant d’abnégation les uns que les autres. Ils apportent leur aide aux autres membres quand ceux-ci en ont besoin et savent que ces derniers auront une conduite similaire envers eux, en cas de besoin. En général, les membres de l’équipe sont d’humeur égale et ne sont pas enclins à l’extase ou à la dépression. Ils respectent les aptitudes de chacun et apportent leur aide en compensant toute faiblesse éventuelle, parce qu’ils savent que les autres sont prêts à compenser, s’il le faut, leurs propres faiblesses.
Terminologie de management de projet
Date de fin planifiée. Moment où a été prévu l'achèvement du travail pour une activité de l'échéancier. Cette date se situe normalement entre la date de fin au plus tôt et la date de fin au plus tard. Elle peut tenir compte du nivellement de ressources disponibles en faible quantité.
Démarrage du projet. Lancement d'un processus qui peut aboutir à l'autorisation d'un nouveau projet.
Abréviations courantes
CPIF (anglais) : Cost-Plus-Incentive-Fee
        (français) : Contrat en régie à intéressement
Liens intéressants
Logiciel: Project Manager Online Ltd
·   Société: Project Manager Online Ltd, Auckland, Nouvelle-Zélande
·   Catégorie: Gestion d'échéancier en mode Web
·   Fonctionnalités:
o    Il permet aux utilisateurs de modifier les plannings de projet en ligne et de voir les changements apportés par d'autres.
o    Il inclut des outils qui aident les utilisateurs à aligner les investissements de projet avec les objectifs métier.
o    Il est suivi de l'avancement du projet par rapport à l'échéancier et les dépenses réelles par rapport au budget attribué.
o    Il permet aux utilisateurs de constituer des équipes de projet, d'affecter des tâches et de suivre la progression des membres de l'équipe de projet.

Les équipes de TenStep Francophone
TenStep Francophone

Jouer pour mieux travailler : quelles méthodes concrètes pour un management mobilisant les équipes ? (2/2) Par Damien Mermet, Directeur Associé au sein de la practice Stratégie & management, Solucom

mardi 29 novembre 2011
Jouer pour mieux travailler : quelles méthodes concrètes pour un management mobilisant les équipes ? Jouer et travailler, deux mots qui semblent a priori antinomiques  et pourtant… structurer ses séances de travail collectif comme des jeux permet de renforcer la mobilisation des participants et d’aboutir rapidement à des résultats très efficaces. Cette deuxième partie présente quelques facteurs clés de succès.

C’est autant par les caractéristiques « techniques » du jeu en lui-même, et donc  le choix du jeu le plus pertinent par rapport  à l’objectif visé que par la mise en oeuvre et donc l’animation du jeu que le succès sera  au rendez-vous.

Détaillons quelques points importants lors des étapes de conception et de mise en oeuvre :

1. Définir de façon précise les objectifs et le déroulement du jeu.
La structure du jeu doit répondre à la nature des résultats escomptés (diagnostic partagé, recherche de solutions, plan d’actions, gestion d’un conflit, formation…). Le choix et l’ajustement du jeu est donc essentiel. Par ailleurs, la préparation du déroulement du jeu doit être conduite de façon très attentive.

Des éléments comme la taille et l’équipement des salles, le matériel d’animation, le timing des séquences sont des points essentiels pour que le travail soit fluide et efficace. On passe d’une préparation essentiellement consacrée à la production de contenu pour faire réagir selon des modes classiques de travail en groupe, à une préparation essentiellement consacrée à la création des conditions favorables au foisonnement et à la convergence de l’intelligence collective.


2. Le jeu ne doit pas servir à masquer une activité peu appréciée.
La mobilisation de participants autour de méthodes de travail ludiques demande de leur part beaucoup d’engagement et de temps. Si le jeu est un prétexte, la crédibilité du management peut être mise en cause avec un effet amplifié de désinvestissement. Ce point est particulièrement sensible lorsque l’objectif est de partager des messages clés.

Si la stratégie de communication est fortement top-down, il est préférable d’utiliser des jeux d’apprentissage plutôt que de faire semblant d’utiliser des jeux de co-construction.

3. Une phase de partage des résultats est absolument nécessaire.
Il s’agit de réserver un temps suffisant pour utiliser les idées et informations émanant du jeu. Nous avons fait référence plus haut à l’équilibre entre « production » et « émotion ». Cet équilibre varie d’un jeu à l’autre. Lorsque l’objectif est centré sur la « production », cette étape du jeu consiste à aboutir à une production affichée, claire et visible de tous. Différentes méthodes de prise de note permettent d’aboutir à ce résultat.

Lorsque l’objectif est centré sur « l’émotion », cette étape consiste en un débriefing très ouvert pour « partager les émotions » et faire le lien entre ces émotions et le thème de travail.

Dans cette situation, il est préférable de ne pas réaliser de prise de note visible de ce que disent les participants afin de favoriser l’expression.

Conclusion

Face à des écosystèmes à la fois complexes et en évolution permanente, la plupart des entreprises cherchent à renforcer leur capacité de compréhension et d’action au plus proche des clients et des partenaires. Pour y parvenir, nous pensons que la clé se situe dans le développement de l’engagement des collaborateurs dans la prise de responsabilité et dans le développement des coopérations avec les autres. La mobilisation de cette intelligence collective est aujourd’hui un levier majeur d’innovation, de développement et de performance.

Les méthodes de travail fondées sur l’intelligence collective présentées dans ce Focus, permettent de développer cet engagement par la mise en situation de chacun et le développement de la confiance en l’autre.

http://www.infodsi.com/articles/125893/jouer-mieux-travailler-methodes-concretes-management-mobilisant-equipes-2-2-damien-mermet-directeur-associe-sein-practice-strategie-management-solucom.html?key=

mardi 29 novembre 2011

Want to motivate your team? Here are 20 things to start doing now

November 28, 2011, 4:21 AM PST
Takeaway: Ilya Bogorad shows you how to create a dynamic, exciting, motivating environment in an otherwise unexciting, underperforming or stodgy organization
For as long as I can remember, the idea of abandoning permanent employment and striking out on one’s own has been a popular topic in water cooler conversations among the technology folks. Typically following the “they don’t get it” or “I’m working for a moron” kind of an assertion, the daydreams of not giving a proverbial rodent’s derriere (I never understood this saying… who’d want it?) and the alluring but exaggerated virtues of tax advantages have driven more than one IT staffer to salivate on the job.
Some moved past daydreaming and became contractors. These folks make a good living and are used to moving on to another gig every few months. Others have left their full-time job and built a viable business - a consultancy, a development shop or just something altogether different.
The economic tribulations and the shrinking pool of employment opportunities of the past three years have led to a couple of different phenomena. There is the forced entrepreneurship by the people who were pushed out of permanent employment and couldn’t find a job. Out comes the Nana’s recipe book and yet another cake shop on the street. Or another “social media expert.”
Then, there’s the opposite. With the economy in the shape it is today, people stay on despite being miserable in their current job; putting bread on the table usually beats “I can’t stand it” hands down. According to recently published research by Mercer: “Nearly one in three (32%) U.S. workers is seriously considering leaving his or her organization at the present time, up sharply from 23% in 2005. Meanwhile, another 21% are not looking to leave but view their employers unfavorably and have rock-bottom scores on key measures of engagement, a term that describes a combination of an employee’s loyalty, commitment and motivation.”
If you’re a leader in charge of people, project these results onto your own group, department or company, and reflect. If you haven’t cringed, you yourself have probably checked out. Clearly, it’s impossible to conduct business successfully in these circumstances.
Is there anything you could do to fix it?
It turns out that you can. I’ll show you how to create a dynamic, exciting, motivating environment in an otherwise unexciting, underperforming or stodgy organization. Think of it as of a lush oasis in the dustiest of deserts.

What motivates?

The study of the forces behind human motivation has occupied the minds of great many thinkers. From the original work of Maslow, McGregor and Herzberg to the recent not-so-original but popular interpretations, the subject hasn’t neglected.
Motivation is intrinsic. It varies from individual to individual and what motivates one person would not move another. There are some commonalities, though:
  • Money is never a motivator. However, lack of money is a demotivator.
  • People are motivated by applying their abilities to the fullest. Underutilization is a demotivator.
  • Most are motivated by work that creates tangible results, especially if those results are born out of innovation, a new approach or a great idea.
  • Being engaged in decision making, especially around the choices of how to do work, is a great motivator. Being told how to do it, which is far too common, will at best yield mere compliance.
  • People are motivated by doing work that aligns with their values and beliefs.
  • Too much stress petrifies. Too little stress leads to sloth, procrastination and the sense of entitlement.

Necessary conditions

Three conditions must be met for you to be successful at motivating your team:
  • You are a leader formally in charge of a group of people of any size. You may be successful if you are attempting it as an individual contributor; it is just that the scope of impact will be limited to one person - you.
  • You are not averse to the business or the business practices of the organization. This is very important. I once knew a woman employed by a military contractor. She was torn between the need to provide for the family and the misalignment of her personal beliefs with the business of her employer.
  • You have a reasonably good relationship with your immediate superior that allows for some latitude in how you structure your team and its work.

Twenty things to start doing right away

  1. Be enthusiastic.
  2. Think big. Act on big and small opportunities alike.
  3. Learn to translate aspirations, needs and vision of the broader organization into tangible results you can deliver or facilitate.
  4. Discover aspirations, needs, and vision even if they’re not explicitly stated. See it before everyone else does.
  5. Practice corporate entrepreneurship; determine what the right outcomes are without regard to resources you have on hand.
  6. Connect and spend time with key decision makers and strategists within your organization. Ask questions about their plans, needs and aspirations. Listen. Learn.
  7. Organize your work life so that you spend time on what’s important, not what landed on your desk. Delegate in all directions.
  8. Demand that your team members bring you solutions to problems, not the problems themselves. The former motivates and empowers them; the latter are major downers for all involved.
  9. Solicit input of your team members on strategic directions. Even the act itself is motivating, and you will see a high degree of engagement when it’s time to execute the common vision.
  10. Encourage and empower your team member to decide how to go about their work within the guidelines and expectations you define.
  11. Develop the sense of shared meaning within your team.
  12. Communicate with your team members frequently and openly. Always take the time to explain strategic decisions.
  13. Notice and reward “positive deviance” - new practices that yield superior results.
  14. Pose challenging questions to your team. Notice and reward volition to find answers.
  15. Always be on a lookout for innovation in your industry and profession.
  16. Further, be aware that really exciting breakthroughs come from the cross-application of approaches and methods from other realms.
  17. Reward results, not the time, effort and cost expended. Too often, managers believe that their job is to generate action, whereas it is to create results.
  18. Take every opportunity to promote your team within the organization. Share results, lessons learned and new practices. Utilize internal publications, town-hall meetings, newsletters and so on.
  19. Position your team members as ultimate experts within the organization. Set up mentoring and communities of practice around their expertise.
  20. Become industry experts. Take leadership positions in professional bodies. Write in professional publications.

Ten things to stop doing right away

  1. Stop lamenting about impediments, barriers, morons at the helm, lack of time and such other.
  2. Do not get hung up on details.
  3. Do not allow pessimists, doomsayers and curmudgeons near your team. They will suck the life out of you.
  4. Stop procrastination and don’t tell me you don’t have time to do this.
  5. Stop being in love with your methodology, processes and tools. Challenge them instead.
  6. Stop censoring ideas.
  7. Stop telling your people how to do their job. Instead, set expectations of results.
  8. If something is old or new, or fashionable does not make it right. Eschew fads.
  9. Stop punishing mistakes, unless they are a result of sloth or overt sloppiness.
  10. Stop limiting yourself with arbitrary timelines, goals and beliefs. Run through the finish line. Exceed your own expectations.

How will you know that you have succeeded?

  • You will be talked about.
  • You will get inquiries about vacancies on your team, internally and externally.
  • You will see your employees engaged and genuinely interested in their work.
  • You will deliver or enable exciting results.
 http://www.techrepublic.com/blog/tech-manager/want-to-motivate-your-team-here-are-20-things-to-start-doing-now/7021?tag=nl.e106

Etude i7 / Accenture Les 10 tendances-clés de l’Open Innovation

lundi 28 novembre 2011
Dans un environnement caractérisé à la fois par la crise et par une concurrence intensifiée et mondialisée, l’innovation constitue un critère clé pour juger de l’attractivité actuelle et future des entreprises.  A travers l’étude « Open Innovation: What’s Behind the Buzzword », l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 (1), en partenariat avec Accenture, identifie 10 tendances-clés en la matière.

En se basant sur des entretiens qualitatifs et sur les travaux académiques récents sur le sujet, l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 et Accenture ont cherché à percer la réalité qui se cache derrière ce terme à la mode d’Open Innovation. Ils ont ainsi étudié 20 grandes entreprises internationales de secteurs différents qui la pratiquent activement afin de stimuler leur performance globale d’innovation.

Le rapport met en évidence les étapes du processus d’intégration de l’Open Innovation en 10 tendances-clés :

-          L’approche structurée et systématique pour « faire rentrer l’extérieur »
-          Le rythme d’adoption rapide : 10 ans entre les pionniers et la diffusion
-          Le vivier quasiment illimité de sources externes
-          Le choix du degré et d’objet d’ouverture
-          L’équilibre entre le nombre et l’intensité des partenariats
-          Le pilotage des partenariats
-          La nécessité d’investissement
-          L’évolution de la culture d’entreprise
-          Le pilotage de la performance
-          L’impact et les facteurs de succès

L’étude montre que ce concept d’Open Innovationest à l’origine d’un profond changement dans l’approche de l’innovation des entreprises, qui leur permet d’accélérer et d’améliorer leur capacité d’innovation, d’une manière plus écologique et peut-être plus économe.

L’Open Innovation se concentre sur la découverte de nouvelles idées, la réduction des risques, l’exploitation de ressources rares et paradoxalement l’amélioration de la protection de la Propriété Intellectuelle. Le business model de l’Open Innovation est un critère clé de son succès. La confiance et la capacité d’absorption sont les principaux ingrédients des situations gagnant-gagnant.

L’Open Innovation ne peut générer des résultats qu’à condition que les investissements et le soutien managérial soient à la hauteur et que la révolution culturelle de l’entreprise soit en marche. L’Open Innovation ne doit pas non plus être envisagée comme un substitut à l’innovation interne. Pour profiter pleinement d’une innovation réalisée en collaboration avec des partenaires externes, les entreprises doivent combiner ressources externes et compétences internes.

L’Open Innovation : un accélérateur de croissance dans l’entreprise

Dans un tissu entrepreneurial parfois considéré comme hermétique, ce qui en revanche peut être vu comme une nouveauté lorsque l’on parle aujourd’hui d’Open Innovation, c’est l’effort constant d’ouverture dont font preuve les entreprises et les approches de plus en plus expérimentales qu’elles adoptent.
En favorisant la multiplication des partenariats avec des laboratoires universitaires ou indépendants, l’Open Innovation repense le fonctionnement de l’entreprise. Il s’opère désormais selon un processus en 3 temps :
- l’émergence d’innovations,
- leur développement en interne ou à l’extérieur de l’entreprise,
- et leur intégration dans un processus de valorisation.

 

*       *
*

Les 10 tendances-clés de l’étude


1er constat : Une approche structurée et systématique pour « faire rentrer l’extérieur »
La majorité des entreprises étudiées insiste sur le fait qu’une bonne partie de ce qui est aujourd’hui décrit comme de l’Open Innovation se pratiquait bien avant que le terme ne soit inventé. Cependant, bien que certains éléments existent de longue date, comme l’implication précoce des fournisseurs dans la conception d’un nouveau produit ou la collaboration avec des universités pour les laboratoires publics en matière de recherche, l’Open Innovation a provoqué un basculement : on est passés d’approches expérimentales et au cas par cas à des processus systématiques et fortement structurés qui affectent l’organisation, les méthodes et les outils de l’innovation.

2e constat : Un rythme d’adoption rapide : 10 ans entre les pionniers de l’Open Innovation et la diffusion
L’Open Innovation est particulièrement développée dans les secteurs en évolution rapide où l’impératif d’innovation est critique : les biens de consommation et le high-tech notamment. On a assisté à trois vagues d’adoption :
- Les innovateurs, au début des années 2000, correspondent aux premières initiatives d’Open Innovation, déclenchées par le projet « Connect+Develop » de P&G ;
- Les précurseurs, au milieu des années 2000, font partie de la seconde vague rapide de suiveurs dans tous les secteurs ;
- La majorité précoce, au début des années 2010, rassemble la troisième vague avec des entreprises qui se tournent vers l’Open Innovation dans l’objectif de renouer avec la croissance dans un contexte économique volatile et difficile.

3e constat : Puiser dans un vivier quasiment illimité de sources externes
L’étude souligne la croissance spectaculaire du nombre de sources externes qu’une entreprise peut potentiellement mobiliser. Si l’on pense aux fournisseurs, la source externe d’Open Innovation la plus citée par nos répondants, onconstate que la mondialisation et le recours généralisé à des fournisseurs en provenance de pays émergents élargissentconsidérablement la base de fournisseurs potentiels. De même avec les universités et les scientifiques.
Pour chacun deses chercheurs, P&G estime qu’il y a 200 autres scientifiques ou ingénieurs dans le monde tout aussi qualifiés - soit 1,5million de personnes sur lesquelles P&G pourrait s’appuyer. Pour donner un exemple concret, une entrepriseinterviewée dans l’étude affirme qu’elle étudie systématiquement les universités chinoises afin d’identifier les outils etcompétences locaux susceptibles d’être exploités dans son processus d’Open Innovation. Ce nombre quasi illimité departenaires engendre bien évidemment des défis opérationnels importants.

4e constat : Choisir le degré et l’objet d’ouverture
Avant de définir leur stratégie d’Open Innovation, les entreprises doivent se poser plusieurs questions : Avec qui collaborer ? Sur quel sujet ? Comment ? A quelle fréquence ? La plupart d’entre elles choisissent une ouverture progressive tant sur le réseau de partenaires que sur l’éventail des sujets concernés. En effet, l’Open Innovation n’est pas forcément synonyme d’ouverture totale et il existe plusieurs types d’ouverture

Il a été identifié trois types d’approches :
- l’Open Innovation orientée vers certaines thématiques,
- l’Open Innovation orientée vers certains partenaires
- et l’innovation complètement ouverte.
Les deux premières sont des approchesouvertes mais centrées soit sur des sujets en ligne avec la stratégie d’innovation de l’entreprise, soit sur des partenairesspécifiques avec lesquels elle a déjà eu des collaborations réussies. Quant aux approches totalement ouvertes, ellessont le fait des entreprises les plus matures qui pratiquent l’Open Innovation depuis plusieurs années.

La plupart des entreprises interviewées utilisent l’Open Innovation à orientation thématique, qui implique d’avoir défini au préalable les priorités de l’innovation d’avoir des objectifs précis au moment de contacter et sélectionner les partenaires externes. Une telle approche permet d’élargir la recherche de nouveaux partenaires en s’intéressant aux acteurs disposant des compétences complémentaires à celles de l’entreprise pour atteindre les objectifs visés.

D’autres ont une orientation-partenaire, surtout en R&D, et cherchent à intensifier leurs relations avec les partenaires existants, jugés compétents et collaboratifs, dans le but de couvrir ensemble de plus en plus de sujets. Enfin, les entreprises les plus matures dans la démarche d’Open Innovation pratiquent un degré d’ouverture extrême en élargissant l’éventail des sujets et des partenaires concernés. Notons que certaines entreprises pratiquent simultanément plusieurs approches de l’Open Innovation, en se concentrant sur quelques sujets pour certains projets, en cherchant des nouvelles façonsde travailler avec des partenaires existants sur n’importe quel sujet et en étant complètement ouvertes sur d’autresprojets.

5e constat : Trouver un équilibre entre le nombre et l’intensité des partenariats
Créer des relations durables et intenses avec un nombre important de partenaires est difficile, si ce n’est impossible. C’est pourquoi les entreprises doivent trouver un compromis entre le nombre et l’intensité des partenariats, c’est-à-dire entre l’élargissement du groupe de partenaires et l’approfondissement des relations avec un nombre limité d’entre eux. Comme pour le degré d’ouverture, notre étude montre un phénomène d’apprentissage des entreprises les plus avancées, qui élargissent à la fois le profil et l’objet des partenariats. Par exemple, General Electric a lancé un concours « Ecomagination Challenge » ouvert à n’importe quel type de partenaires dont des particuliers, des PME, etc.


6e constat : Piloter les partenariats
La gestion des partenariats est un élément clé du processus d’Open Innovation et toutes les entreprises ont structuré des processus d’identification, d’attraction et de rétention des partenaires. Pour l’Open Innovation orientée-sujet, caractérisée par une forte ouverture sur les partenaires possibles, l’identification des partenaires peut se faire selon une approche « partenaire-pull » (via les plateformes d’entreprises ouvertes comme Innocentive) ou « partenaire-push » (via, par exemple, une structure interne en charge d’identifier les partenaires potentiels partout dans le monde).

Trois façons de gérer les partenariats ont été identifiées depuis une approche au cas par cas jusqu’à un processus très structuré couvrant toutes les étapes de la relation comme le modèle ‘Want, Find, Get and Manage’ d’Unilever. Encore une fois, plus les entreprises sont rôdées à l’Open Innovation, plus ces processus sont structurés et intégrés. Certaines ont différencié leur approche en fonction du type de partenaire (les fournisseurs, les chercheurs, les start-ups…).

7e constat : Ouvert mais pas gratuit
A l’inverse de l’Open Source ou de l’Open bar, l’Open Innovation n’est pas gratuite. Tous nos répondants ont investi significativement dans le sujet à la fois en termes d’organisation, de développement de compétences et d’outils.

Concernant l’organisation, les entreprises commencent généralement avec une équipe dédiée afin d’enclencher la démarche et d’attirer l’attention du management. Ces équipes sont de taille variable, entre quelques individus et 25 experts. L’Open Innovation est également un investissement, et tous les répondants à l’étude, ont acheté des plateformes collaboratives du type NineSigma (qui a elle seule a été adoptée par 60% des répondants) afin de stimuler la génération d’idées, d’en faciliter la collecte et d’impulser des collaborations inter fonctionnelles et inter organisationnelles.

8e constat : Il ne s’agit pas seulement de nommer un « Directeur de l’Open Innovation »
Faire évoluer les mentalités n’est pas une tâche facile mais cela s’avère nécessaire pour passer d’une forte résistance aux innovations « non inventées ici » à un enthousiasme partagé pour les innovations « que l’on est fier d’avoir trouvées à l’extérieur ». Tous les répondants considèrent cet enjeu de culture organisationnelle comme le principal défi de l’Open Innovation. D’où la nécessité d’une forte gestion du changement.

9e constat : L’Open Innovation ne résout pas le triangle des Bermudes de l’innovation
La dernière partie de l’étude porte sur le pilotage de la performance en matière d’innovation. L’importance accordée à l’innovation ne se reflète pas dans la façon dont les entreprises évaluent sa performance : l’innovation est peu et mal mesurée comme en témoigne la frustration de nombreuses entreprises à l’égard des indicateurs utilisés. Ainsi, il était intéressant de voir si l’Open Innovation a permis une amélioration en la matière. La réponse est négative et la plupart des entreprises ont du mal à mettre en place un tableau de bord efficace pour mesurer la performance de l’Open Innovation, même s’ils s’efforcent de mettre en place des indicateurs. Tous les répondants reconnaissent le travail nécessaire pour améliorer les KPIs de l’Open Innovation et de l’innovation en général.

Deux types de mesure de l’Open Innovation, non exclusives les unes des autres, peuvent être adoptées :
- introduire des KPIs spécifiques à l’Open Innovation dans le tableau de bord général de l’innovation (comme le nombre de partenaires,le pourcentage d’idées réalisées venant de l’extérieur…)
- analyser dans quelle mesure l’Open Innovation améliore les KPIs habituels l’innovation.
Dans les deux cas, on peut utiliser des indicateurs liés aux inputs, aux processus et auxoutputs afin de mesurer les efforts, les changements de processus et les résultats de cette approche.

10e constat : l’Open Innovation, ça marche !
Malgré l’absence d’indicateurs précis et satisfaisant, les entreprises dressent un bilan de leurs pratiques d’Open Innovation. Elles considèrent que :
- L’Open Innovation réduit le time to market, contrairement à l’idée reçue que la collaboration entre différentes organisations prend du temps, cet avantage en termes de délais procure d’ailleurs un avantage concurrentiel significatif en gênant la copie par des suiveurs, surtout pour les PME pas toujours protégées au plan juridique.
- L’Open Innovation n’est pas moins chère que l’innovation interne, mais permet de mutualiser les risques.
- L’Open Innovation améliore la protection de la Propriété Intellectuelle, ce qui peut apparaître comme une conclusion inattendue de notre étude. Dans un contexte collaboratif, il est impératif d’expliciter la répartition de propriété intellectuelle entre les partenaires, ce qui implique de traiter cette question en amont.
- L’Open Innovation favorise les progrès en matière de développement durable.
- L’Open Innovation augmente la capacité d’innovation des entreprises. Elle permet d’innover davantage et stimule ainsi l’économie de la quantité que constitue l’innovation.


_______
(1) L’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7, Think Tank académique créé et porté par ESCP Europe et la Fondation Europe+, a rendu public le 22 novembre 2011 sur le campus Paris de la grande école de management et en partenariat avec Accenture, un état des lieux des pratiques professionnelles en Open Innovation mené auprès de 20 entreprises internationales.

Pour télécharger le rapport complet

10 web design tragedies

by Todd Fluhr  |  November 23, 2011, 9:43am PST  |  Image 1 of 10

Number 10: http://www.arngren.net

We start our tour with a few oldies but goodies. The shocking thing about this site isn't its explosion of digital debris on the screen or the mosaic of madness assaulting your eyes, but the fact that it's actually still around.

http://www.techrepublic.com/photos/10-web-design-tragedies/6329640?tag=nl.e023

Les 3 points clés pour innover dès la conception


Avant même de concevoir le moindre prototype, une entreprise visionnaire doit penser ergonomie et retours d'expérience.

En matière d'innovation, il ne suffit pas seulement d'être un ''inventeur de génie'' pour réussir son projet. Mieux vaut appliquer les bonnes stratégies afin d'augmenter ses chances de sortir un produit innovant qui séduit le marché. Parmi les plus pertinentes, il y a par exemple la méthode ''centrée sur les utilisateurs" qui vise à comprendre l'utilisateur et à intégrer ses usages dans l'intégralité du processus d'innovation. Résultat : des réponses claires à des besoins concrets.
Un ergonome. Première étape : analyser la demande. « L'innovation doit être envisagée comme une réponse aux besoins de la Société et des utilisateurs. Mais l'entrepreneur doit se garder de la tentation de créer artificiellement ces besoins », souligne Anthony Loiselet, ergonome et directeur associé de AplusB, une société de conseil en stratégie centrée utilisateurs. Pour que l'opération réussisse, le porteur de projet doit comprendre et définir le contexte dans lequel son innovation va voir le jour. « L'objectif, c'est de développer dès l'origine la dimension humaine et organisationnelle du nouveau produit », reprend le directeur associé. « L'arme fatale du porteur de projet, c'est l’ergonome, un spécialiste des interactions entre l'homme et les systèmes. »
De la ruse. Une fois l'idée sur le papier, l'idéal serait de tester le produit final sans construire le prototype... C'est possible : l'entrepreneur malin peut simuler son produit et l’évaluer avec des utilisateurs afin d'obtenir rapidement des retours d'expérience pour un coût proche de zéro. « Le principe, c'est de faire croire à un utilisateur qu'il est en train de tester une nouvelle technologie. Par exemple, dans le cas d'une application d'intelligence artificielle, l'utilisateur est devant un ordinateur et pense interagir avec le logiciel », détaille Anthony Loiselet. « En réalité, il est connecté à l'équipe de développement, cachée dans une autre pièce. Laquelle simule le fonctionnement du logiciel et note les réactions de l'utilisateur. »
Une vision globale. Dernier conseil pour réussir : adopter un point de vue global. « Une innovation peut avoir de lourdes conséquences... Par exemple, le cinéma en 3D a modifié en profondeur la chaîne de production vidéo traditionnelle en changeant les règles du montage audiovisuel et même des structures narratives », remarque Anthony Loiselet. En pratique, il faudrait être capable de prévoir les retombées de sa nouveauté dès le départ... « En outre, tôt ou tard, il devra monter au créneau pour convaincre des clients... et accompagner le changement », assure le directeur de AplusB.
© Guillaume Pierre
Photo : Anthony Loiselet, ergonome et directeur associé de AplusB, une société d'étude et de conseil en stratégie centrée utilisateurs. © D.R.
CONCOURS D'INNOVATION
Imagine Cup : la compétition est ouverte

Avec 23 médailles d'or collectées en 9 ans, les étudiants français ont toutes les chances pour grimper sur le podium du plus grand concours international consacré à l'innovation numérique qu'orchestre Microsoft.
Lundi dernier, Microsoft a lancé la 10ème édition de l’Imagine Cup, un concours international sur l'innovation numérique qui mobilise dans 124 pays quelques 370.000 étudiants en informatique. Dont 10.000 en France. A la clé, une dotation financière de 500.000 euros à répartir entre les différentes lauréats. La compétition est organisée en 3 catégories : Software Design, Game Design Phone, Game Design XBOX/Windows et le IT Challenge. Les lauréats sont d'abord présélectionnés lors d'une compétition organisée dans chaque pays. La France propose trois nouveaux défis en phase avec les enjeux du monde numérique et de l'entrepreneuriat hexagonal : Best Design, Open Data & Visualization, Meilleur projet Startup. Le besoin existe puisque ce concours a suscité la création de quatre entreprises depuis ces trois dernières années.
Contrôler son stress. La France, qui détient le titre de ''nation la plus médaillée'' a déjà remporté 23 médailles d’or. Les équipes sont soutenues par un coach. Entre autre, Valentin Billotte PDG de Graphic Stream, spécialisée dans la création de jeux vidéos qui a participé à la première édition. Pour ce dernier, l'Imagine Cup s'apparente à ''l’école de la vie''. C'est l'occasion pour les participants d'apprendre à concevoir un projet dans le respect d'un planning strict, à collaborer en équipe pour aboutir à la meilleure synergie possible ainsi qu'à présenter et ''vendre'' leur projet en se différenciant des concurrents. Ils apprennent, notamment, à contrôler leur stress, à ne pas s'éparpiller ni à changer d'avis. « Surtout, une équipe peut avoir le meilleur projet du monde, si elle est incapable de le présenter ou de le différencier, elle n'aura aucune chance de réussir », prévient Valentin Billotte.
900 start-up françaises soutenues. A défaut de gagner l’Imagine Cup, les participants qui souhaitent créer leur start-up peuvent bénéficier du programme d’accompagnement BizSpark. Ouvert à 300 jeunes pousses chaque année, celui-ci garantit un accès aux ressources logicielles et d’hébergements de Microsoft, un soutien technologique professionnel et une visibilité au niveau mondial durant trois années. Plus de 900 start-up françaises ont déjà été ainsi soutenues depuis le lancement du programme.



« Le Fil Presse de l’innovation » est une publication d’innov24.
innov24 est un service édité par Agence TCA (TechnoChroniqueurs Associés),
agence de presse indépendante agréée par la CPPAP (Commission paritaire des publications
et agences de presse), membre de la FFAP (Fédération française des agences de presse).

Agence TCA-innov24 : 282 bis, rue des Pyrénées, 75020 Paris, France-EU

La DSI condamnée a innover... ou disparaître (partie 2): son "business model"

Publié le dimanche 27 novembre 2011

Après une première partie sur l’obligation de la DSI de mettre l’innovation technologique et métier dans ses objectifs (Partie 1) ce second volet aborde l’innovation nécessaire dans la gouvernance de la DSI

 Depuis son origine la DSI a été pensée sur un modèle de solidité, de sécurité (voire parfois de fermeture) et de long terme. Un modèle industriel qu’elle se fixe en objectif dans tous ses métiers. Même si le degré d’aboutissement de cette maîtrise est loin d’être identique entre la gestion de projet, l’exploitation du datacenter ou le support utilisateur.

C’est là que la gouvernance des SI, démarche de pilotage qui concerne l’ensemble des responsables (et pas uniquement la DSI), entre en jeu et promet avec ses référentiels, ITIL ou CoBIT par exemple, de viser à une certaine perfection de l’exécution et un alignement avec la stratégie de l’entreprise.

Mais force est de constater qu’en 2011, dans un environnement économique de plus en plus ouvert, toujours plus incertain, demandant plus de réactivité et où la technologie est au premier plan de l’innovation, ce modèle butte sur certaines limites. Et la gouvernance n’est pas toujours une garantie de bien faire. Combien de projets n’ont pas abouti alors que tout était sur les rails. Et réciproquement je connais des projets qui sont devenus des succès pour toute l’entreprise alors qu’ils avaient été refusés par le processus de gestion de portefeuille et ont été portés directement par les utilisateurs qui y croyaient! Et la contrainte des délais de livraison met parfois la DSI hors-jeu contre des adversaires qui ne respectent justement pas cette fameuse gouvernance...

Et d’ailleurs là où avant les métiers visaient eux même la perfection avec des spécifications très précises et parfois sans fin, on peut maintenant aborder des compromis en fonctionnalités pour aller plus vite ou plus simplement. C'est pour GreenSI une façon d’expliquer que l’iPad puisser trouver un marché dans l’entreprise (commerciaux, VIP...) alors qu’il est très inférieur en performance à un ordinateur portable. Le compromis fait par l’utilisateur étant de renoncer à un clavier et a des suites bureautiques perfectionnées dont il n’a finalement pas toujours besoin pour avoir plus de confort en ergonomie, légèreté et en mobilité. Si les ERP avaient été conçus comme des iPad avec des petites Apps peut être qu’ils seraient plus « légers »...

Dans ce contexte GreenSI pousse l’idée que l’innovation à la DSI doit aussi se penser en termes de refonte de son business modèle et pas uniquement en innovation technologique ou intégration de la technologie dans les processus métier comme cela a été abordé en partie 1.

Revenons aux fondamentaux: La responsabilité de la DSI est de construire, de faire fonctionner et de gouverner les systèmes d’information dont l’entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs. Pour assurer cette responsabilité avec une pression croissante de la réduction des coûts, elle s’est appuyée sur de multiples fournisseurs pour conseiller les métiers, concevoir les applications, les héberger et les maintenir. Mais ces partenaires sont eux-mêmes sont confrontés à l’évolution de l’économie et des technologies avec le développement du SaaS et plus généralement du Cloud Computing. Leur offre est certainement parfois en voie d’obsolescence et ils doivent eux même s’adapter ou disparaître. Le suivi des indices boursiers de ces fournisseurs est sans appel: le logiciel et les services en BPO stagnent, le SaaS explose et les fournisseurs classiques de l'informatique chutent (étude Martin Wolf M&A Advisor).

 Dans le même temps les frontières du SI évoluent considérablement :

    Vers l’humain en accompagnant la circulation de toujours plus d’information dite « déstructurée » comme avec les réseaux sociaux de l’entreprise 2.0, la mobilité et la porosité entre la vie professionnelle et privée. Que ce soit un salarié, un partenaire, un prospect ou un client.
    Vers l’extérieur avec le développement de l’entreprise numérique où de nouvelles chaînes numériques font circuler l’information toujours plus loin, sans rupture, parfois jusque chez le client.

Pression économique sur les coûts, vitesse accélérée, nouvelles frontières, fournisseurs moins pertinents… il semble urgent de reconsidérer les activités de la DSI et de faire évoluer son modèle !

Bien sûr la DSI doit toujours faire fonctionner une partie du SI en mode industriel et le propos de GreenSI n'est pas de tout changer. En revanche de nouvelles "zones agiles" du SI doivent fonctionner dans un mode nouveau a établir. Ces zones doivent être identifiées en fonction des enjeux de chaque entreprise.

Pour cela GreenSI suggère quatre domaines où la DSI doit redéployer ses ressources et ses contrats:

    Gouverner l’ensemble du système d'information de l'entreprise, jusque chez le client, dans le SaaS, sur Internet ou sur le terrain en mobilité. Ne pas se laisser dépasser par des métiers qui montent leur site web, ou lance une application SaaS par exemple. Trouver par la sécurité, l’authentification et surtout le dialogue le moyen de les réintégrer si c’est déjà le cas.
    Capitaliser sur sa double connaissance de l’entreprise et de la technologie pour mieux intégrer à son offre les points forts du marché et carrément les commercialiser en interne de l’entreprise
    Renforcer le rôle l’architecture qui va devoir construire un SI supportant l’extension de l’entreprise numérique, l’ouverture de ses données (« open data ») et la croissance de ses flux d’information (« big data »)
    Accompagner ce changement de posture par un marketing de la DSI et de ses services, pour accélérer ce changement de posture et poursuivre l’amélioration de l’image de la DSI en interne et en externe.

Après tout, après avoir connu le mainframe, le client serveur, l’internet et maintenant le cloud + social + mobilité, quoi de plus naturel que le changement pour absorber tant d’évolution? Et que la conduite du changement comme moyen!

Mais comme il y a peu de chance que la DG vienne voir le DSI à la machine à café avec un nouveau modèle à lui proposer. Alors pourquoi ne pas l’engager progressivement dès aujourd’hui, et le proposer une fois les premiers résultats au rendez-vous ?



Source: http://www.zdnet.fr/blogs/green-si/la-dsi-condamnee-a-innover-ou-dispara-tre-partie-2-son-business-model-39766011.htm

lundi 28 novembre 2011

Etude Capgemini Consulting / MIT Center for Digital Business Un tiers des entreprises réussissent leur transformation numérique

vendredi 25 novembre 2011
Un tiers des entreprises ont mis en place un programme de transformation numerique efficace. Telle est l’une des conclusions d’une étude réalisée conjointement par Capgemini consulting  et le « MIT Center for Digital Business » intitulée Intitulee « Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations ». Une étude qui montre pourtant que les technologies numériques jouent un rôle grandissant a tous les niveaux de l'entreprise, que ce soit pour augmenter la productivité, ameliorer « l'expérience client(1) », ou développer la collaboration au sein de l'entreprise. Pourtant, la majorité des sociétés n'ont pas conscience de ce que peut leur apporter la transformation numerique et risquent, de fait, de se voir distancer par des concurrents plus innovants dans ce domaine.

L’entreprise numérique est assurément un thème à la mode. Le Mot d’ordre du Cigref n’est-il pas de « Promouvoir la culture numérique comme source d'innovation et de performance ». Syntec Informatique est devenu Syntec numérique et s’est donné pour première mission « Le développement de l’économie numérique et ses usages ». Le glissement de vocabulaire que l’on vécu en quelques années, du système d’information au numérique reflète en particulier l’emprise désormais totale des technologies à la fois au niveau stratégique et opérationnel. Le cabinet Forrester identifiait le même mouvement il y a quelques années avec la terminologie Business Technology pour caractériser « l’évolution selon laquelle toutes les dimensions de l’entreprise sont intégrées dans les  technologies qu’elles utilisent, des processus opérationnels  aux interactions vis Internet avec les clients et les fournisseurs ».

Basée sur 157 entretiens réalises avec des dirigeants d'entreprises internationales réalisant plus d'un milliard de dollars de chiffre d'affaires, l'étude met en avant les différentes étapes de la transformation numérique des entreprises ainsi que les résultats obtenus. L'étude évalue la maturité des organisations en termes de transformation numerique selon deux axes :
- Le premier axe analyse la nature du développement numérique de l'entreprise dans les domaines de « l'expérience client » et des processus opérationnels notamment ;
- Le deuxième axe illustre la manière dont les entreprises opèrent leur transformation numerique en termes de gouvernance, de conduite du changement ou de mesure des resultats.

« L'alchimie de la transformation numerique repose sur ces deux axes. Les entreprises qui maitrisent non seulement la méthode mais aussi le contenu de leur transformation numerique parviennent a en tirer de la valeur », commente George Westermann, directeur de recherche au MIT et co-auteur du rapport.

On connaît la typologie des entreprises proposée par le Gartner au regard de leur l'adoption des nouvelles technologies : 10 % de pionnières, 70 % de suiveuses et 20 % de retardataires. L’étude de Capgemini et de la business school du MIT fait ressortir 4 niveaux de maturité des entreprises dans la conduite de leur transformation numerique :

- Les Digital Beginners : Ces entreprises lancent peu d'initiatives  numériques, bien qu'elles utilisent déjà les "fondamentaux" du digital tels qu'internet, les emails ou les ERP. La plupart des entreprises qui se trouvent dans cette catégorie n'ont pas conscience des possibilités offertes par les nouvelles technologies ou bien investissent dans ces technologies sans avoir mis en place un plan de
transformation cohérent.
 
  
  
- Les Digital Fashionistas : Ces entreprises mettent en place de nombreuses technologies numériques dont certaines pourraient créer de la valeur. Beaucoup de ces entreprises pensent qu'elles doivent innover rapidement. Elles n'ont cependant pas une vision claire de la manière
dont leurs différentes initiatives numériques vont creer de la valeur collectivement. Elles n'ont souvent pas non plus mis en place la gouvernance et les moyens nécessaires pour piloter cette transformation de façon cohérente et globale au sein de l'entreprise.
  
- Les Digital Conservatives : Ces entreprises sont convaincues qu'une vision forte et coherente ainsi qu'une une gouvernance adaptée sont clés pour maitriser leurs investissements dans la transformation numerique. Elles comprennent la trajectoire que l'entreprise doit suivre et les
défis lies a leur transformation numerique, mais ne parviennent pas a créer la dynamique nécessaire pour mettre en place un projet ambitieux. Cette approche trop prudente peut les conduire a manquer des opportunités.
  
- Les Digirati : Ces entreprises comprennent bien comment construire leur transformation numerique. Elles allient une vision cohérente et a long terme de la transformation, une gouvernance adaptée et un niveau suffisant d'investissement dans les nouvelles technologies. En outre,
elles ont développe une culture numerique qui leur permet d'anticiper les changements et de rester compétitives en conduisant les transformations nécessaires.
 

Les hommes avant les technologies

 « Malgré l'enthousiasme que suscite les technologies innovantes telles que les réseaux sociaux ou le mobile, la plupart des entreprises peuvent encore progresser dans leur transformation numerique,considère Andrew McAfee, Professeur au MIT et co-auteur du rapport. La clé du succès de la transformation numerique réside avant tout dans le changement du mode opérationnel de l'entreprise. L'enjeu n'est donc pas seulement technologique ; il est avant tout managérial et humain. ». Et on ne le sait que trop, les utilisateurs n’aiment pas trop le changement et que la réussite de tout projet informatique passe par une conduite du changement efficace.

L'étude menée par Capgemini Consulting met en avant les facteurs externes qui déclenchent la transformation numerique. La pression des concurrents (pour 72% des personnes interrogées) et des clients (pour 70% d'entre elles) sont les deux facteurs déclencheurs les plus cites, les entreprises peinant a rester durablement compétitives et a répondre a l'évolution des attentes des clients. Par ailleurs, les principales difficultés rencontrées pour mener a bien une transformation numerique sont le manque de compétences en la matière (77%), les problèmes de culture d'entreprise (55%) ainsi que la complexité des systèmes d'information (50%).

 « Nous avons appris grâce a cette étude que, bien que beaucoup de dirigeants soient convaincus de l'avantage des initiatives numériques, la clé du succès réside avant tout dans la vision stratégique et la conduite d'un programme de transformation coherent, conclut Patrick Ferrarais, co-auteur du rapport pour Capgemini Consulting.


Pour télécharger l’étude

Le marketing grignote lentement les budgets des DSI selon Gartner

Edition du 14/11/2011 
Le marketing grignote lentement les budgets des DSI selon Gartner
Le traditionnel Symposium du Gartner, qui s'est tenu à Barcelone cette semaine, a connu un tremblement de terre, sans secousse tellurique. Les DSI, qui composent la majorité de l'assistance (payante) au Symposium, se sont vu prédire par le cabinet d'études la diminution de leurs budgets et de leurs pouvoirs... d'ici deux petites années.
C'est Peter Sondergaard, senior vice-président (au Gartner tout le monde est vice-président, mais pas toujours senior) du Gartner qui  a montré le couperet de la guillotine : d'ici 2014, 25% des budgets informatiques gérés par les DSI vont leur échapper, au profit des directeurs marketing. En 2017, ces derniers auront même des budgets informatiques plus importants que ceux de leurs collègues de l'informatique.

Pour apaiser la douleur, le docteur Peter Sondergaard accompagne son diagnostic  de trois sujets de réflexion que les DSI doivent appréhender : l'adoption d'une approche post-moderne du business, la poursuite de la simplicité dans leurs projets, l'emploi de la "destruction créatrice".
Première attitude conseillée aux DSI, adopter une approche post-moderne du business. Le Gartner entend par ce concept, une entreprise centrée sur le client et alimentée par l'explosion de l'information, la collaboration et la mobilité. Le tout rendu possible par le cloud computing.

2011 : 3% des dépenses vont au cloud

Dans la zone EMEA, le Gartner estime ainsi que 16 milliards d'euros seront consacrés aux services de cloud public en 2011, représentant environ 3% des dépenses informatiques de la zone. Ce chiffre est estimé à 20 milliards d'euros en 2012, et les services de cloud public vont croître plus de 10 fois plus vite que les dépenses globales des entreprises dans la zone EMEA jusqu'en 2015.

«Dans l'entreprise post-moderne, c'est travailler sur les clients, savoir comment vous le faites et comment vous les impliquez dans vos processus qui compte », a lancé Daryl Plummer, vice-président au Gartner. «Vous devez satisfaire vos clients, car ils veulent entrer en contact avec votre entreprise à travers leurs préoccupations immédiates. Ces clients pourront faire une partie du travail  parce qu'ils ont un intérêt direct dans vos résultats. Impliquer vos clients et les fidéliser permet de prolonger la vie de votre entreprise. »

Deuxième point, la simplicité, celle apportée par les DSI dans leurs projets informatiques. Pour créer cette simplicité, les DSI doivent mettre les clients et leurs besoins au centre de leur design et rendre l'expérience utilisateur plus simple par la construction de solutions sensibles au contexte. La demande pour plus de simplicité a été renforcée par le passage à des technologies mobiles, et sensibles au contexte informatique.

La prise d'informations contextuelles

Sur ce dernier point, le Gartner évoque par exemple la prise d'informations contextuelles, sur les individus dans le monde physique (leur emplacement et le moment de la journée), et sur leurs habitudes d'utilisation dans le monde numérique. « En 2015, vos appareils numériques en sauront plus sur vous que vous n'en saurez sur eux », a estimé Hung LeHong, vice-président de recherche chez Gartner. « Les entreprises doivent être prêtes à créer, de manière simple, mais riche en expériences clients, à travers n'importe quel appareil et n'importe quel environnement. »

Troisième sujet, les responsables informatiques doivent envisager « la destruction créatrice ». En clair, l'élimination des technologies existantes et, plus sélectivement, l'élimination des systèmes à faible impact, la prise de risques calculés pour employer de nouvelles solutions, dont les effets vont menacer ou carrément éliminer les vieux systèmes. 

Conclusion, bien que les départements informatiques soient considérés comme d'excellents fournisseurs de services pour l'entreprise, leurs  responsables ont besoin d'être moins des prestataires de services internes que des leaders. « Leurs partenaires ont besoin de leur leadership en vue d'atteindre de meilleurs résultats», a déclaré Tina Nunno, vice-présidente au Gartner. « Dans le même temps, ils veulent que l'informatique  soit peu coûteuse, sûre et fiable ».

http://www.lemondeducloud.fr/lire-le-monde-du-cloud-46626.html