lundi 31 mars 2014

Les DSI vont vers un rôle plus orienté client

A lire sur: http://www.cio-online.com/actualites/lire-les-dsi-vont-vers-un-role-plus-oriente-client-5695.html

Edition du 18/03/2014 - par CIO.com avec Oscar Barthe 

Alors qu'ils restaient jusqu'à présent dans l'ombre, les DSI devraient bientôt se retrouver sur le devant de la scène, et accessoirement nez à nez avec les clients. C'est en tout cas ce que laisse entendre une étude réalisée par IBM.
« Les DSI sont de plus en plus appelés à aider leur entreprise à développer de nouveaux produits et à faire évoluer les fonctions de front-office », explique Linda Ban, directrice de l'étude C-suite menée par IBM auprès de 1 600 DSI à travers le monde. Elle précise : « nous commençons à voir des directeurs des systèmes d'information intervenir en dehors de la sphère de la pure informatique pour se consacrer à des problématiques marketing ».

Les temps ont bien changé depuis l'époque des grandes migrations de PGI. Les DSI ne construisent plus leurs carrières sur leurs simples compétences en intégration ni sur leurs connaissances approfondies des logiciels complexes. Aujourd'hui, ils doivent aussi s'investir dans les technologies capables de doper les ventes, comme le mobile qui est devenu un des premiers moyens de contact avec les consommateurs. D'après l'étude d'IBM, la mobilité est ainsi devenue la principale préoccupation de 84% des répondants contre 68% en 2009. En outre, plus de 60% des DSI disent avoir l'intention de plus se concentrer sur l'expérience clients en se rapprochant d'eux.

De plus, le DSI a la clé pour dénicher et déchiffrer les montagnes de données clients stockées aux quatre coins de son organisation. « Grâce à des outils d'analyse, les DSI peuvent fournir de précieuses informations sur les habitudes d'achat des consommateurs », rappelle Linda Ban.

Les DSI vont devoir se surpasser
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Tenstep N°211: Avoir la responsabilité du projet, mais pas l’autorité

A lire sur: Tenstep

Dans certaines organisations, le chef de projet a l’obligation de la réussite du projet, sans toutefois avoir le niveau de responsabilité correspondant. La gestion de l’équipe, dans une organisation de type matriciel, en est un bon exemple. On vous demande généralement de gérer un projet en utilisant des personnes alors que vous n'exercez pas de responsabilité de gestion directe sur elles. Vous pouvez également constater que votre capacité à résoudre les problèmes majeurs est entravée parce que vous n’êtes pas situé à un niveau suffisamment supérieur au sein de l’organisation et que vous devez souvent compter sur l'aide de supérieurs hiérarchiques plus haut placés. Dans d’autres circonstances, vous pouvez constater que votre capacité à être innovant et flexible est bridée par l’inertie et la politique organisationnelle de l’entreprise.
Toutes ces situations peuvent être des causes de frustration. L’une des manières d’y faire face est de définir les fonctions et les responsabilités dans la charte du projet. Cela peut être utile pour déterminer les attentes et les gérer. Par exemple, si vous n’avez aucun pouvoir de décision sur le budget ou les dépenses, signalez-le suffisamment à l’avance, parallèlement à la mise en place d'un processus d'approbation des dépenses. Ainsi, si des problèmes surviennent ultérieurement, chacun saura qui possède le niveau d'autorité approprié pour les résoudre. La frustration de la plupart des chefs de projet ne provient pas tant du fait de ne pas détenir l’autorité que de l’ambiguïté qui entoure cette autorité. Si le chef de projet ne dispose d’aucune autorité, il est important qu’il sache qui la détient, et quel processus il est nécessaire de suivre pour que l'action soit engagée.
Terminologie de management de projet
Analyse de la tendance. Technique analytique faisant appel à des modèles mathématiques pour prévoir les résultats futurs sur la base de résultats historiques. Cette méthode permet de déterminer l'écart par rapport à la référence de base pour un paramètre de budget, de coût, d'échéancier ou de contenu ; elle utilise les données des périodes des rapports d'avancement antérieurs et projette le degré d'écart de ce paramètre à un moment futur en supposant qu'aucune modification n'est apportée à l'exécution du projet.
Chemin critique. Le chemin critique correspond le plus souvent à la séquence d'activités de l'échéancier qui détermine la durée du projet. C’est le chemin le plus long du projet. Voir aussi Méthodologie du chemin critique.
Abréviations courantes
EVM (anglais) : Earned Value Management
        (français) : Management par la valeur acquise

Le client, nouveau patron du DSI

A lire sur: http://www.informatiquenews.fr/le-client-nouveau-patron-du-dsi-11677

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Plus de 8 DSI sur 10 déclarent que leurs préoccupations évoluent vers le front-office où les responsables marketing, commerciaux et des services travaillent directement avec les clients.
On se souvient de la vieille expression d’Henri Ford selon laquelle « Ce n’est pas l’employeur qui paie les salaires, mais le client » qui rappelait ce que certains responsables pouvaient avoir tendance à oublier que la finalité de l’entreprise était de vendre un produit ou un service à des clients. Depuis le début de l’informatisation, les préoccupations étaient plutôt centrées sur la mise en place et la gestion des infrastructures matérielles et applicatives avec comme priorité la satisfaction des utilisateurs internes. Peu à peu, les barrières sont tombées et le système d’information s’est élargi pour couvrir tout l’écosystème de l’entreprise incluant fournisseurs, partenaires et surtout les clients. C’est ce qu’indique l’édition 2013 de l’étude annuelle réalisée par IBM intitulée « Le Client-Directeur Général Eclairages issus de l’étude internationale sur les dirigeants (C-suite) ».
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Depuis 2004, date de la première édition de l’enquête d’IBM, les technologies prennent une place de plus importante. Les Dirigeants d’entreprise considèrent la technologie comme étant la force externe la plus importante qui façonne leurs organisations alors que ce facteur n’était qu’en sixième position il y a dix ans derrière les forces du marché, les facteurs macro-économiques, les compétences individuelles, les contraintes réglementaires ou la mondialisation.
Accepter l’influence client
Dans un environnement de plus en plus connecté, informé et digital, la nouvelle équation économique favorise la transparence. A la recherche d’innovation, plus de la moitié des dirigeants veulent ouvrir leurs organisations, démontant ainsi les barrières, pour collaborer davantage en interne et en externe. Le changement le plus radical pourrait bien être leur nouvelle vision de ce que signifie la collaboration avec les clients qui revient au cœur de la stratégie.
Un nombre croissant de dirigeants pensent que l’influence des clients ne devrait pas se limiter aux activités auxquelles ils ont traditionnellement participé, comme le développement de nouveaux produits ou services. Ils sont désormais prêts à remettre en cause le contrôle absolu de ce qui est généralement considéré comme leur domaine : le développement de leur stratégie d’entreprise.
Plus de la moitié des dirigeants indiquent que les clients ont désormais une influence considérable sur leurs entreprises. Et les entreprises les plus performantes sont, à hauteur de 24 %, plus susceptibles d’avoir donné une place importante au client dans leur conseil d’administration que d’autres entreprises moins performantes.
Les entreprises performantes ne considèrent pas les dialogues en ligne comme de simples bavardages avec leurs clients mais comme de réels signaux d’urgence pour agir. Mais accepter les clients comme des parties prenantes déterminant le futur d’une entreprise, cela a de fortes implications culturelles et organisationnelles. Ces entreprises ne peuvent pas se contenter d’être orientées client. Elles doivent le considérer comme un membre actif et engagé dans les décisions de l’entreprise. Cela nécessite la création de relations de confiance réciproque avec les clients.
Le client s’impose aussi au DSI
Les DSI prévoient un changement majeur des priorités du service informatique dans les prochaines années, puisqu’ils se voient passer de prestataire de service à catalyseur stratégique. Ils s’attendent aussi à ce que leur rôle change. Ils pensent qu’ils vont consacrer beaucoup plus de temps à des activités traditionnellement dévolues au directeur marketing, comme la gestion de l’expérience client et le développement de nouvelles activités métier.
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Pour ce faire, plus de 4 DSI sur 5 veulent axer l’informatique sur deux initiatives clés : l’analyse décisionnelle pour créer des éclairages poussés à partir de données structurées ou non et la mise en oeuvre de technologies, processus et outils de pointe en frontoffice pour mieux comprendre et interagir avec les clients. Leurs plans incluent l’investissement dans de nouvelles solutions de mobilité et de capacités d’analyse. Mais ils se rendent compte que l’extraction d’informations pertinentes et exploitables depuis les données collectées sera très difficile, sauf s’ils commencent par créer une architecture d’informations plus robuste pour tirer parti des opportunités du big data.
Activer l’intégration physique et digitale
L’émergence des réseaux sociaux, de la mobilité et le développement du numérique donnent plus de pouvoir au client dans sa relation avec les entreprises. Elle les oblige aussi à repenser leur façon de travailler. L’innovation se situe au carrefour du physique et du digital. Boîtes de médicaments intelligentes, moniteurs de fréquence cardiaque sur smartphone, véhicules intelligents, informations en temps réel sur le trafic automobile, livres interactifs, applications qui enrichissent l’expérience client en magasin: les possibilités sont énormes. On pourrait même dire que l’impression en 3D efface la barrière entre le monde réel et virtuel.
Ce qui, comme les dirigeants le réalisent, exige de réunir les deux dimensions. Les directeurs du marketing en particulier, insistent sur la nécessité de mettre en place une véritable stratégie digitale.
Ils veulent s’adapter aux impacts induits par l’essor du digital en redéfinissant tous les aspects de la relation client.
Les directeurs marketing ne sont pas seuls. Plus de 4 DSI sur 5 veulent numériser leur front-office dans les prochaines années pour être plus en phase avec les clients. Et l’utilisation des dispositifs mobiles, comme les smartphones et les tablettes, favorise ces tendances. 84 % des directeurs informatiques inscrivent dans leurs priorités les nouvelles façons d’interagir avec leurs clients (mobilité, etc…), afin de contribuer à la compétitivité de leur organisation dans les années à venir.
Le problème ? Les deux-tiers des entreprises n’ont pas de réelle stratégie intégrant l’aspect matériel et digital. Certaines organisations repositionnent leurs offres pour mieux exploiter les média sociaux et les outils mobiles. D’autres se réorganisent pour mieux tenir compte des avis de leurs clients tout au long du cycle d’achat et vente. Mais ils font rarement les deux en même temps.
Qu’est-ce qui empêche les dirigeants d’avancer dans la mise en place d’une stratégie digitale intégrée ? L’obstacle le plus important est de parvenir à intégrer les réseaux sociaux. Et il ne s’agit pas seulement d’écouter les messages. La valeur des réseaux sociaux se révèle quand ils induisent de nouvelles façons de travailler, d’apprendre ou d’organiser des processus au sein et en dehors de l’entreprise.


mercredi 26 mars 2014

TeselaGen provides a rapid prototyping platform for DNA synthesis

A lire sur: http://www.atelier.net/en/trends/articles/teselagen-provides-rapid-prototyping-platform-dna-synthesis_428070

By  March 17, 2014

personne portant la représentation de l'ADN dans sa main

Following recent progress in DNA sequencing, California-based TeselaGen has developed a prototyping platform to help streamline synthetic biology experiments.
As the costs of DNA sequencing and synthesis plummet, a host of computer science-meets-biotech startups are emerging in Silicon Valley. Among the new players is San Francisco- headquartered TeselaGen, which creates middleware – third party software which enables different IT applications to talk to each other – for biotech labs looking to speed up the design and iteration of new DNA constructs. The company builds tools that help researchers set up and manage synthetic biology experiments and interpret data from lab equipment. According to TeselaGen CEO Mike Fero, the company’s vision in developing a platform for rapid prototyping in synthetic biology is to help laboratories doing analysis to “close the design-build-test-and-evolve loop”. The company is currently backed by about $1 million in Small Business Innovation Research grants from theNational Science Foundation, an independent US government agency whose mission is to promote science and engineering through research programs and education projects.

A platform to streamline experimentation

The IT platform developed by TeselaGen aims to “shorten the time frame it takes to get your DNA built and run more experiments,” explains Mike Fero. TeselaGen has built visual tools that help researchers view, edit and manage sequences quickly and easily. The team has also created a design canvas that supports Synthetic Biology Open Language, an open set of standards that help synthetic biologists and genetic engineers share DNA designs. In addition they are leveraging j5, which is a new software-based tool that automates DNA assembly and design, promoting a faster design-build-test-and-evolve process. Like other companies in the field, TeselaGen gives its product away free to academic researchers, but charges corporate clients annual subscription fees.

Automated biotech innovation

A biologist might want to test 10,000 different variants of a design, with minor alterations in each. Right now, the cost of synthesizing each and every one of those constructs would be too expensive, and Mike Fero is hoping that that some of the products TeselaGen is building could in the future help to bring the costs of such experiments down considerably.  Meanwhile, the advent of automated procedures in the biotechnology domain is reflected in the growth of companies such as scientific outsourcing provider Transcriptic, which runs fully automated labs, and Genome Compiler Corporation, which builds (CAM/CAD) design and manufacturing tools for biologists.  Genome Compiler provides similar solutions to the sequence visualization tools that TeselaGen offers researchers, the major differences being that they are not based on Synthetic Biology Open Language and that Genome Complier does not use any equivalent to the j5 protocol. In the same way that large data flows are changing the way we solve problems nowadays, the next generation of synthetic biologists could well be relying solely on programming interfaces to carry out their experiments.

La mobilité : un prérequis pour les occupants de bureaux et techniciens de maintenance

A lire sur: http://www.finyear.com/La-mobilite-un-prerequis-pour-les-occupants-de-bureaux-et-techniciens-de-maintenance_a28877.html

Apportant de nombreuses réponses aux opérationnels, la mobilité se positionne comme un axe de productivité majeure pour les entreprises. Dans ce contexte, au-delà des principaux domaines d’utilisation, la mobilité semble désormais se positionner comme un besoin-clé dans le monde de la GMAO (Gestion de la Maintenance assistée par ordinateur) et des domaines qui y sont rattachés. Avant d’en donner les principales raisons, nous allons dans un premier temps rappeler brièvement ce que représente la GMAO.


La mobilité : un prérequis pour les occupants de bureaux et techniciens de maintenance
Une GMAO vise en premier lieu à assister les services maintenance des entreprises dans leurs missions. Elle peut également être utile dans d'autres services de l'entreprise, comme la production ou l'exploitation et proposer des services pratiques aux directions fonctionnelles, générales et plus largement aux utilisateurs de bureaux. 

Très opérationnelle, la GMAO est donc un processus central pour nombre d’entreprises. Cela explique le lancement de nombreux portails fédérant des services orientés GMAO qui permettent un meilleur pilotage des opérations. Pour autant, la majorité de ces derniers étaient traditionnellement proposés sous forme de portails web non adaptés aux mobiles. C’est précisément dans ce cas que, poussées par les demandes des utilisateurs (techniciens et occupants de bureaux), de premières solutions mobiles ont commencé à émerger. 

Pour autant, porter l’intégralité des fonctions de GMAO dans une approche mobile n’est pas nécessairement une bonne approche. Il convient en effet de penser aux principaux usages et de raisonner dans une logique de services fondamentaux et pratiques. Le portage intégral des fonctionnalités n’est pas une approche optimale. 

S’appuyant sur le meilleur de la technologie smartphone, les portails mobiles doivent faciliter aussi bien les missions des techniciens de maintenance sur le terrain que ceux des utilisateurs de bureaux. Les services sont alors accessibles par tous depuis n’importe où pour une plus grande souplesse et davantage de productivitéau quotidien. 

Il est alors possible de gérer de très nombreuses opérations pour le technicien et les utilisateurs finaux. 

Côté techniciens de maintenance : 

- Synchronisation automatique : l’application mobile synchronise automatiquement les informations renseignées par le technicien sans manipulation spécifique de sa part ; 

- Multimédia : l’application mobile permet de renseigner le compte rendu sur place, d’y ajouter, le cas échéant, un commentaire ou une photo prise à l’aide du smartphone, et garantit de ce fait un rapport de qualité sans perte d’information ; 

- Multi clients : l’application permet de gérer les demandes d’intervention multi sites. Il est possible de mutualiser les équipes entre un nombre indéterminé de sites gérés. Le compte rendu est envoyé automatiquement via l’application mobile à la GMAO du site demandeur. 

Côté utilisateurs finaux 

Il est nécessaire de proposer des services pratiques permettant d’optimiser la productivité grâce aux mobiles et d’éviter par exemple de devoir retourner vers son poste de travail pour effecteur des tâches de tout ordre comme : réserver une salle de réunion en scannant un QR Code sur une porte, équiper une salle avec du matériel multimédia… 

Aujourd’hui, les progrès réalisés par les fournisseurs du marché permettent de proposer desapplications mobiles très conviviales et totalement adaptées pour répondre aux problématiques actuelles que rencontrent les professionnels de la maintenance et les utilisateurs de bureaux. Pour autant, il convient de se concentrer sur l’essentiel et de proposer des applications mobiles simples intégrant des fonctionnalités-clés. Ainsi, l’approche qui consiste à proposer toutes les fonctions d’une solution traditionnelle sur mobile n’est pas optimale et peut nuire aux principales attentes des opérationnels. Le pragmatisme est donc de rigueur en matière de mobilité. 

Jean Baptiste Dumont – DGD Planon Site Alpha 

mardi 25 mars 2014

5 Ways CIOs Can Rationalize Application Portfolios

A lire sur: http://www.computerworld.com/s/article/9246955/5_Ways_CIOs_Can_Rationalize_Application_Portfolios

By Thor Olavsrud
March 14, 2014 08:54 AM ET

CIO - And there's the rub: Even as the business is beginning to look at IT as a strategic enabler that can help it get its arms around these new technologies, IT is struggling to deal with an application landscape that is more complex than ever before.
"There's a striking difference from 2011: IT is considered much more, particularly by the business side, as something that helps them innovate and inform themselves," says Ron Tolido, senior vice president, Application Services, at consulting, technology and outsourcing services providerCapgemini.
"Despite the ambitions CIOs had a few years ago to simplify their IT landscape, in practice they haven't really been able to do it." -- Ron Tolido, Capgemini
Tolido is also the author of Capgemini's recently released Application Landscape Report 2014, a follow-up to a 2011 report on the same subject.
"In 2011, there was much more looked at for cost reduction," Tolido adds. "Now it's seen as a strategic enabler. It puts a lot of the CIOs that we've been surveying under a lot of additional pressure."
Even back in 2011, CIOs clearly felt the pressure to rationalize the application landscape, Tolido says.
"Despite their worries - and clear recognition of the need for action - many CIOs indicated that they found it difficult to actually start rationalizing their portfolio," Tolido writes in the report. "The impediments of complexity, cost constraints and the inability to define a convincing business case were simply too big to take on."
Now, he says, the need is becoming critical. He has five recommendations to help CIOs get rationalization programs under way.
1. Industrialize and Standardize First
Nearly one-half (48 percent) of respondents to Capgemini's study reported they have more applications in their portfolio than the business actually requires. That's a large jump from 2011, when 34 percent of organizations reported the same.
"Most CIOs will admit that they have far too many applications," Tolido says. "It's a clear increase compared to 2011. Despite the ambitions CIOs had a few years ago to simplify their IT landscape, in practice they haven't really been able to do it."
One of the big contributing factors to the growing number of applications in the portfolio is that few businesses are willing to decommission applications, even as individual business units turn to software-as-a-service (SaaS) solutions to meet their needs, either with IT's approval or in the form of shadow IT. These SaaS solutions add to the complexity as well.
Capgemini recommends starting by taking a fresh look at your application landscape, seeking ways to apply industrialization and standardization to rationalize its foundation. Fully 70 percent of respondents to Capgemini's study believe that at least one-fifth of their applications could be consolidated by eliminating redundant functionality.
"Look for opportunities to mutualize resources, improve documentation, refactor software, consolidate overlapping applications, eliminate redundant applications, replace aging and high-risk technologies, get rid of excessive customization and to improve development and application management productivity," Tolido writes in the report.
2. Consider More Radical Rationalization Scenarios
Despite efforts over the past few years to streamline the application landscape, Tolido says that, in many organizations, the problem has reached the point that CIOs need to consider "extreme" strategies. He points to two such rationalization strategies that more and more organizations surveyed by Capgemini have begun adopting: "enhancement" and "rip-and-replace."
In the enhancement scenario, Tolido says, IT leaves legacy applications in place but doesn't touch them or spend time adding new features. Instead, IT wraps next-generation technology - like a mobile front-end or cloud-based API around them.
In the rip-and-replace scenario, IT simply jettisons the old applications and replaces them with new, standard applications, often cloud-based applications.
"Though the first strategy is a pragmatic, relatively low-risk one that delivers quick results without massive change, it's radical in the sense that it moves the focus away from rebuilding core applications to the outer layers of the application estate," Tolido writes in the report. "The second strategy is much more radical though, and is likely to be ignited by the impatience of the business, frustration by earlier rationalization attempts and the availability of a new generation of relatively low-cost, easy-to-implement cloud-based solutions."
While Tolido notes that these strategies would have been unthinkable by most CIOs just a few short years ago, the pressure from the business is mounting these days and CIOs that are struggling to make progress in application rationalization need to consider more radical solutions.
3. Leverage Next-Generation Solutions
"In most cases, the single biggest reason not to be able to rationalize is the inability to create a business case," Tolido says. "This simply has to do with a lack of metrics."
But here, Tolido says, the business landscape has begun tilting in favor of CIOs. Social, mobility, big data and cloud solutions are big drivers of the need for application rationalization, and CIOs can use the perceived high business value of these solutions to build compelling business cases for improvements to the underlying core applications.
"There's much more pressure from the business side to rationalize the application landscape because they want to do these innovative things," Tolido says.
"Also, the new wave of applications typically comes with advanced (cloud-based) platforms that provide alternative ways to unlock legacy applications and link them to the new front ends," Tolido writes in the report. "Done in the right way, the application portfolio would be a convincing mix of new, high-value solutions and critical changes to the underlying foundation."
4. Embed Innovation in the Application Lifecycle
Most CIOs are familiar with the old 80-20 rule: 80 percent of your time and resources are spent "keeping the lights on"-running and operating existing applications. That leaves only 20 percent for innovation. The way to slay that bugbear, Capgemini says, is to embed innovation within the application lifecycle (and into any application management or support contract, if applicable).
"For example, this can be done through organizing periodical trend workshops, the obligation to dedicate a well-defined part of the project portfolio to innovative solutions or more organizational measures such as establishing an innovation governance element (like a "value office") or simply crowdsourcing suggestions for improvement," Tolido writes in the report.
5. Systematically Use Facts and Metrics to Create More Mutual Understanding
Underlying it all, the key to succeeding in rationalization and innovation efforts is a solid base of agreement between business and IT on the current state of the application landscape and the priorities for improvement. With both the business and IT on the same page, you can create a forward-looking, collaborative atmosphere that can enable digital transformation success.
"Consider tools for application mapping and assessment, and for application portfolio management," Tolido writes in the report. "Use these tools -among other things-to relate applications to business processes so that the business impact and value of applications become clearer and more tangible. This helps to make rationalization decisions and establish priorities based on business criticality. Also, pay more attention to business case development, business outcome-driven dashboards and even "value engineering," as they provide powerful, objective means for communication between the various stakeholders."

Les 10 points clés pour choisir une solution de paiement

A lire sur: http://www.journaldunet.com/ebusiness/magazine/choisir-une-solution-de-paiement.shtml
Choisir une solution de paiementLe paiement est une phase critique dans le tunnel d'achat d'un site marchand. C'est à cette étape que l'internaute décidera de s'engager ou, au contraire, préfèrera abandonner son panier...
Devant être à la fois rassurante, sécurisée et résolument orientée conversion, le choix d'une solution de paiement sur un site e-commerce n'a jamais été aussi stratégique. Les solutions d'encaissement les plus innovantes intègrent désormais une véritable vision ROIste avec des plateformes optimisées conversion et un accompagnement individualisé.
Pour y voir plus clair, voici 10 conseils pour bien choisir votre solution de paiement :

Wallet, misez sur la complémentarité

Si la carte bancaire a représenté le moyen de paiement préféré des français en 2013, avec 80% des transactions (source : baromètre Fevad – Médiamétrie//NetRatings juin 2013), l'usage du portefeuille en ligne est en seconde position. Le Wallet est une solution simple et rapide à mettre en œuvre pour le marchand car elle ne nécessite pas de contrat VAD (vente à distance). Cependant, les tarifs pratiqués pour le marchand peuvent être élevés et les fonctionnalités restent relativement limitées. Un site e-commerce ne devra donc pas miser son développement uniquement avec des Wallets même si certains restent indispensables (Paypal...). Ils doivent être utilisés en complément d'une solution bancaire par cartes pour répondre aux besoins et aux habitudes des clients.

Le paiement avec un contrat VAD, un vrai plus !

Le contrat de vente à distance (VAD) lie le marchand à une banque ou à un établissement de paiement.  Pour pouvoir encaisser des cartes bancaires, les cybermarchands ont 2 possibilités :
 Ouvrir un contrat VAD chez une banque traditionnelle et souscrire en parallèle à une offre chez un prestataire technique (PSP) qui intégrera la solution sur le site marchand.
 Ouvrir un contrat VAD chez un prestataire de paiement qui gère à la fois les ouvertures de VAD  et la mise en place technique (PSP).
La deuxième solution est de plus en plus privilégiée par les e-commerçants car elle permet  une mise en place simple et rapide. Avoir un interlocuteur unique permet de maitriser toute la chaîne du paiement ; cela apporte une visibilité complète sur les flux financiers et de nouveaux outils optimisant la conversion. L'un dans l'autre, passer par un contrat de vente à distance permet d'avoir des tarifs pratiqués qui sont généralement très inférieurs à ceux des opérateurs de Wallet.

Une bonne solution vous aide à mieux convertir

Le taux de conversion est un indicateur clé pour tout cybermarchand. Il est donc nécessaire de lutter contre l'abandon d'achat lors du paiement. Toutes les solutions de paiement ne proposent pas les mêmes fonctionnalités. Choisissez un prestataire qui vous permettra de personnaliser votre page de paiement et d'utiliser des modes de paiement et des fonctionnalités variés (paiement en plusieurs fois, One click, paiement différé, paiement par abonnement, moyens de paiement alternatifs locaux pour l'international, gestion des devises, gestion des codes erreur en cas d'échecs de paiement, AB Testing...). 

Lutte contre la fraude : l'atout indispensable

Les impayés ne sont pas une fatalité. Il existe des moyens pour stopper un bon nombre de tentatives de fraude tout en évitant une baisse de votre conversion. Le prestataire de paiement a un rôle clé à jouer : il doit pouvoir proposer l'activation du 3D Secure de manière sélective, en fonction de l'origine géographique de l'internaute, du type d'achat, de son montant... Ce filtrage peut reposer sur une analyse de plusieurs centaines de critères, basée sur une gestion collaborative de lutte contre la fraude (via l'analyse de la Data du marchand et du prestataire). Choisissez un prestataire qui a une vision à 360° sur la data, il pourra ainsi éradiquer au mieux la fraude sans altérer votre conversion.

Réception de vos fonds : pensez à votre liberté

Lors de l'ouverture d'un contrat VAD, il n'est pas rare qu'une banque exige du marchand qu'il domicilie chez elle l'ensemble de ses comptes. Cela peut représenter une perte de temps sur le plan administratif ainsi qu'une dépendance importante auprès d'un seul et unique acteur bancaire. Privilégiez des établissements de paiement comme Be2bill : vous resterez libre et disposerez d'une marge de manœuvre plus importante dans la négociation de vos produits financiers.

Récurrence d'envoi des fonds, soyez vigilant !

Pensez à votre trésorerie ! Quand vous choisissez un prestataire de paiement, vérifiez bien que celui-ci va créditer votre compte en moins de 48h. Certains prestataires fixent un montant minimal de sommes perçues avant de procéder à un versement ; d'autres définissent une fréquence fixe ou ne débloquent les fonds qu'après un délai de 7 à 45 jours... Un paramètre à prendre en compte pour éviter tout problème de trésorerie, du fait de délais de paiement trop longs.

Obtenir un libellé bancaire personnalisable, un gage de sérieux

La personnalisation de votre libellé bancaire (ligne plaque) est importante. Cela vous permettra d'utiliser votre nom de site marchand et d'éviter toute incompréhension pour l'acheteur, qui pourrait avoir l'impression d'être débité par une autre société. C'est un point important dans la confiance que doit instaurer le marchand avec son client. Privilégiez donc une solution de paiement offrant cette possibilité !

Gare aux coûts cachés, privilégiez les offres transparentes !

En règle générale, on évalue le prix d'un système de paiement au montant prélevé à chaque transaction : il s'agit d'un montant fixe auquel viennent s'ajouter quelques pourcentages du prix de vente. Ainsi, le marchand peut rapidement calculer ce que va lui coûter la mise en place d'un système de paiement. Attention toutefois aux frais cachés de certaines solutions de paiement : minimum de facturation, abonnement mensuel, facturation des transactions qui n'aboutissent pas, coûts additionnels pour les options et frais liés aux impayés qui peuvent alourdir la note !

Back office de gestion des paiements : attention à l'usine à gaz 

Une solution de paiement doit vous apporter un back office de gestion qui vous permettra d'avoir un accès complet à toutes vos transactions, à des outils statistiques et de reporting (de préférence exportables) ainsi qu'à un outil financier permettant la réconciliation financière.
Sans outil de réconciliation, cette tâche répétitive et sans valeur ajoutée peut être un cauchemar pour votre comptabilité. On notera que seuls les prestataires assurant à la fois le rôle d'établissement de paiement et de PSP permettent cette réconciliation.

Mise en place de la solution : intéressez-vous au SAV

La phase d'intégration de la solution de paiement ne doit pas être négligée. Celle-ci peut prendre du temps et impliquer des coûts. Si vous disposez de peu de ressources informatiques internes, privilégiez les solutions offrant des modules préconfigurés pour les plateformes e-commerce du marché. Si vous êtes en développement spécifique, plusieurs solutions, dont Be2bill, proposent une API (interface de programmation). Dans tous les cas, choisissez un prestataire avec lequel vous disposerez d'un interlocuteur technique dédié qui pourra vous assister dans la mise en place puis dans l'optimisation des moyens de paiement de votre site.

lundi 24 mars 2014

69% des cadres déplorent la dégradation de leurs conditions de travail

A lire sur: http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-69-des-cadres-deplorent-la-degradation-de-leurs-conditions-de-travail-56847.html

Le 13 Mars 2014

70% des cadres considèrent qu'ils passent trop de temps devant leur écran. Crédit D.R.
70% des cadres considèrent qu'ils passent trop de temps devant leur écran. Crédit D.R.
Selon une étude publiée par le Club des entrepreneurs, 78% des cadres considèrent que l'ambiance dans leur entreprise s'est détériorée ces six derniers mois. Et bien qu'ils soient encore 57% à la trouver bonne, 69% d'entre eux se disent stressés.
78% des cadres français ont remarqué une détérioration de l'ambiance dans leur entreprise lors des six derniers mois. Tel est l'un des enseignements d'une étude menée par le Club des entrepreneurs entre le 3 et le 14 février derniers. Toutefois, 57% des salariés interrogés continuent de qualifier de bonne l'ambiance sur leur lieu de travail. En novembre dernier, une étude menée par le site Cadreemploi.fr était arrivée aux mêmes conclusions. Elle expliquait la dégradation de l'ambiance principalement par la conjoncture économique défavorable.
Réalisée auprès d'un échantillon représentatif de 1 812 cadres, l'enquête du Club des entrepreneurs montre que 51% des personnes interrogées pensent que le principal problème de leur entreprise est de ne pas respecter l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Un tiers des répondants estime de son côté que la principale difficulté est qu'elle ne soit pas suffisamment centrée sur les salariés. En outre, 83% des cadres indiquent que leurs efforts ne sont pas reconnus à leur juste valeur.
Au chapitre de la qualité de vie dans les locaux des sociétés, 69% des sondés indiquent qu'ils souffrent d'un cadre de travail trop bruyant. Ils sont aussi 70% à considérer qu'ils passent trop de temps devant leur écran. Près de neuf cadres sur dix (86%) considèrent par ailleurs que les réunions auxquelles ils participent sont inutiles. Au final, 69% des cols blancs interrogés se disent stressés. Ils n'étaient que 64% à se déclarer comme tels dans l'étude de Cadreemploie.fr publiée à la fin 2013.
Article de Oscar Barthe

Careers in information technology: A CIO guide to getting ahead in IT

A lire sur: http://searchcio.techtarget.com/essentialguide/Careers-in-information-technology-A-CIO-guide-to-getting-ahead-in-IT

In this CIO Essential Guide, learn how CIOs in high-level careers in information technology are driving their enterprises -- and their profession -- forward.


By definition, CIO is a job title generally given to the enterprise executive responsible for developing IT systems that support larger enterprise goals. As these systems and services are increasingly linked to business success, CIOs are earning their seat in the C-suite, coming to be viewed as key contributors in framing strategic business objectives.
But the pace of change in technology infrastructure and services can complicate, even  blur, the responsibilities of the CIO, adding a level of uncertainty to what's needed to succeed in high-level information technology careers. This tension has become evident in SearchCIO's ongoing CIO careers coverage and was reinforced by TechTarget's recentIT Salary and Careers Survey.
In this guide, learn what the future has in store for careers in information technology and, specifically, the evolving role of the CIO. The news, tips, videos and expert advice will guide you on a path to better IT management, describing the technologies and strategies you should be employing to get -- and stay -- ahead.
This CIO Essential Guide on careers in information technology is part of the CIO Briefings series, which is designed to give IT leaders strategic management and decision-making advice on timely topics.

THE CIO ROLE

1. What's in a title, anyway?

To achieve a successful career in information technology, CIOs' strategic focus must continuously adapt as new technologies enter the IT equation. But CIOs are facing pressures beyond analysis paralysis of technology. Evolving enterprise roles such as chief digital officer, chief data officer and chief experience officer are cropping up in the workplace, potentially leaving CIOs questioning their own role, value and worth. The following stories and tips shed light on the CIO job description in the past, present and future.

VIDEO

2. Expert tips for excelling as CIO

In these videos from SearchCIO's archives, IT experts and thriving technology executives share valuable career advice for CIOs.

CIOS ON THE JOB

3. Innovating, transforming and driving IT toward success

Fulfilling basic job requirements is important, but in order to really flourish in the role, CIOs must be innovative and transformative leaders. In the following SearchCIO stories and tips, learn how real-life CIOs are integrating new technologies and upping their leadership quotient in order to stay in the top job and keep their organization relevant.

GLOSSARY

4. Career terms to know as a CIO

Do you know exactly what it takes to maintain a long, successful career in IT? Make sure you have a handle on these terms before applying for that promotion.

CIO CAREER TRENDS

5. Compensation, optimism and technology priorities

TechTarget's recent IT Salary and Careers Survey indicated that CIOs are making more money (especially at larger companies), feeling optimistic about the road ahead (as long as management is on board with their IT priorities) and pursuing project priorities around bring your own device (but outsourcing is falling out of favor). Read these survey stories to understand the CIO mood right now.

QUIZ

6. Careers in information technology: How to get ahead

Careers in information technology are a hot field, but pulling down a position -- especially a high-level position like CIO -- isn't easy. As project priorities shift and new "must-have" skill sets emerge, your role, and with it your compensation, might be in flux. How can IT professionals climb to the top of the technology ladder? Take this quiz and find out.