Prenez garde à ces erreurs d’estimation courantes

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Le processus d’estimation est à la fois un art et une science. Cependant, une fois que vous avez appris de bons processus et techniques d’estimation, vous serez, heureusement, plus attiré par le côté "scientifique" de l’activité d’estimation que par son côté "artistique". Vous pouvez devenir plus fort en matière d'estimation, mais, par nature, vous ne serez jamais parfait. Nous vous présentons ci-dessous une liste de problèmes d’estimation courants qu’il est important d’éviter :

·         Ne pas prendre la totalité du travail en compte. Il s’agit d’un problème très courant, affectant surtout les premières estimations globales. Vous pouvez par exemple oublier un travail important que vous n'aviez pas perçu comme faisant partie du projet, tel que la documentation ou la formation. Généralement, cependant, vous sous-estimez la taille des livrables à réaliser ou bien vous n’incluez pas toutes les activités requises pour réaliser les livrables.

·         Prendre ses désirs pour la réalité. Tous ceux qui ont effectué des estimations de travail connaissent la pression que peut exercer le client pour obtenir les estimations les plus modestes possibles. À la limite, le client souhaite obtenir ce qu'il veut avec le moins d'effort (et de coût) possible. Assez souvent, l’estimateur a tendance à se laisser envahir par cet état d’esprit. L'estimateur finit par « souhaiter » que le travail soit réalisé conformément aux attentes du client.

·         Ne considérer que le meilleur scénario possible. Le client insiste pour que tout soit produit le plus rapidement possible. Votre manager le suit. Et vous aussi, et une réalisation rapide vous semble possible. Cependant, vous rencontrez des difficultés, parce que vous ne considérez que le temps nécessaire pour achever le travail si tout fonctionne adéquatement. Vous essayez de penser au travail en termes de fourchette, mais vous finissez par vous engager dans une estimation se situant au niveau le plus bas ou le plus optimiste de la fourchette.

·         Se croire, à tort, capable de livrer un travail de haute qualité. Ce problème est lié à une estimation basée sur la confiance de pouvoir atteindre un certain niveau de qualité dès la première fois. Cependant, lorsque le projet avance, vous comprenez que votre capacité de produire à un haut niveau de qualité est limitée. Cela finit par entraîner encore plus de travail de reprise, de résolution de petits problèmes, de nouveaux tests, etc.

·         S’engager à se conformer au budget disponible. Dans ce cas, le client dispose d’une somme fixe pour le budget. Le chef de projet pense qu’il y a une chance de terminer le travail dans les limites du budget disponible et il s’engage donc à respecter cette somme. Ce problème est similaire à celui exposé plus haut pour le meilleur scénario possible.

·         Ne pas reconnaître les penchants qui influencent l’estimation. Il s’agit ici des préjugés qui ont tendance à se glisser constamment dans vos estimations. Certains sont optimistes, d’autres pessimistes.

Les penchants optimistes poussent à sous-estimer le travail et peuvent inclure les cas suivants:

·         avoir tendance à penser que le travail sera aisé;

·         avoir tendance à penser que votre équipe est en mesure de produire davantage de travail qu’elle peut le faire en réalité;

·         ne pas prendre en compte les risques du projet, les problèmes majeurs, les défauts de communication, etc.;

·         avoir tendance à adopter un point de vue optimiste au premier abord.

Les penchants pessimistes entraînent une surestimation du travail et peuvent inclure les cas suivants:

·         vous avez eu une mauvaise expérience avec un projet similaire dans le passé;

·         vous ne voulez pas vraiment de ce projet : vous donnez des estimations fortes en espérant que le projet soit annulé;

·         avoir tendance à commencer à émettre un point de vue pessimiste.

Vos penchants sont toujours présents. La manière d’agir consiste à les reconnaître pour les combattre là où vous les remarquez. Cela vous aidera à préparer des estimations aussi valides que possible.

Terminologie de management de projet

Plan de management des coûts. Document qui définit le format à utiliser, les activités à effectuer et les critères à respecter pour planifier, structurer et contrôler les coûts du projet. Ce plan est inclus dans le plan de management du projet ou peut y figurer comme plan subsidiaire. Aussi appelé Plan de gestion des coûts dans certains pays francophones.

Planifier les approvisionnements. Processus qui consiste à documenter les décisions d'approvisionnement du projet, à spécifier les approches et à identifier les vendeurs potentiels.

Abréviations courantes

IFB (anglais) : Invitation for Bid

       (français) : Appel d'offres