A lire sur: http://www.it-expertise.com/savoir-cibler-son-plan-strategique-si/
Des tendances de fond…
La fonction SI, poussée par les exigences métiers accrues d’agilité, d’excellence opérationnelle, d’ouverture vers l’extérieur ainsi que par le changement de paradigme née de la révolution numérique, est rentrée dans un processus de mutation profonde et permanente.
Les évolutions les plus spectaculaires concernent notamment :
… qui nécessitent de revoir les modèles SI…
La prise en compte de ces grandes tendances par les DSI passe par la redéfinition et le renfort de fondamentaux sur :
- l’architecture et le cœur du SI pour aller vers davantage d’ouverture du SI et de nouveaux canaux d’accès (BYOD, mobile, tablettes…), mieux exploiter la richesse des données, passer d’une logique applicative à des logiques d’écosystèmes ou plateformes, intégrer les solutions innovantes du marché source de différentiation, apporter un soin accrue à l’ergonomie, au design de ses solutions…
- l’organisation de la fonction SI en co-construisant une vision dans les différents métiers, étant en capacité de fonctionner en mode programme avec des équipes mixtes intégrées plus innovantes et axés sur les enjeux business finaux, faire évoluer la culture pour que les équipes SI agissent en entrepreneur et non plus « ingénieur responsable », développant les pratiques collaboratives et synergies transverses…
- Les politiques et règles SI pour faciliter l’intégration des SI, adapter les règles de sécurité par une réévaluation des risques, une coordination des autonomies…
Quel plan stratégique SI conduire pour homogénéiser, consolider un SI diversifié ?
Un plan stratégique SI est indéniablement utile pour réagir à un constat d’hétérogénéité, de complexité, d’absence de confiance ou de maitrise insuffisant sur l’une ou l’autre des dimensions SI : Processus, Données, Logiciels, Infrastructures…
Dans ce cas, la filière SI se doit de fixer un cadre, établir une cible cohérente et la décliner aux travers de politiques et règles SI pour que l’ensemble des acteurs de la filière soient en capacité d’agir en faveur de la cohérence d’ensemble.
Un plan stratégique SI visant à consolider ou harmoniser un SI est efficace s’il:
- fait émerger une cible cohérente du SI.
La définition d’une cible SI d’entreprise nécessite d’adopter une posture et des savoir-faire d’architecte ou d’urbanisme. Il ne s’agit pas de remettre en cause l’ensemble du patrimoine mais de rénover les différents quartiers du SI, de positionner des axes de circulations de l’information et de délimiter les frontières au sein du SI. Les approches type TOGAF offrent l’avantage d’être aujourd’hui assez largement diffusés dans les grands groupes internationaux. Elles ne donnent toutefois pas les clefs pour définir le bon niveau de maille de réflexion lors d’un plan stratégique SI. Autant les principes du processus TOGAF consistant à fixer les principes, analyser les existants, définir les orientations cibles et les décliner en roadmap sont importants, chacune des étapes étant utile pour aborder les différents points de vue, autant ce type d’approche très méthodologique peut conduire les praticiens à se perdre et rentrer dans des démarches longues et coûteuses. On continuera pour les réflexions de cible SI à privilégier certains livrables d’architecture comme le Plan d’Occupation des Sols, le mapping fonctionnel des composants SI ou la carte de trajectoire SI. Ces cartographies permettent de se focaliser rapidement sur les points durs d’architecture (référentiels, couches d’échanges, redondances fonctionnelles…) et offre le grand avantage d’être communiquant pour la plupart des parties prenantes du SI.
- définit et renforce les règles et politiques SI.
L’homogénéisation d’un SI nécessite, outre une vision, de fixer et faire respecter des règles communes permettant de concrétiser les orientations métiers (règles SI dits stratégiques), les politiques SI (règles SI dits tactiques) dans les pratiques des différents acteurs SI : Instances de décisions, Chefs de projets métiers et applicatifs, responsables de patrimoine, architectes techniques, développeurs, responsables contractuels… Les règles SI s’appuient elle-même sur des référentiels de processus (ITIL, COBIT, CMMI…), d’applications et de composants techniques ou technologiques qu’une volonté d’homogénéisation nécessite d’établir ou renforcer. Les effets du dispositif sur la cohérence du SI tiennent, sur cette base, avant tout sur son animation. Le positionnement et le bon couplage des contrôles du cœur de la politique SI avec les cycles SI seront à définir dans le plan stratégique.
Quel plan stratégique SI conduire pour répondre à de nouveaux enjeux business ?
Une des premières motivations pour mener un plan stratégique SI tient à la nécessaire réaction à des bouleversements et évolutions métiers de l’entreprise.
Lors d’une fusion acquisition, du repositionnement d’une entreprise, d’une restructuration interne majeure, il est primordial pour une direction ou filière SI de démontrer son adaptabilité. La DSI est trop souvent centrée, dans ses phases de bascule ou de mouvement fort, sur les urgences et besoins immédiats. Elle se montre ainsi attentiste vis-à-vis de la stratégie métier encore en devenir. C’est pourtant lors de ses périodes que sa capacité de réactivité prime et que les capacités de se réinventer sont les plus importants. Dès les premiers signaux, la DSI doit pouvoir réévaluer son patrimoine et portefeuille de projet, contribuer à la structuration des programmes SI/business qui vont faire que la synergie, les nouvelles opportunités se concrétisent.
Un plan stratégique SI déclenché par un changement d’enjeu ou finalité business doit être centré sur:
- la mise à jour de la vision business, notamment dans l’étude des potentiels business et des nouveaux positionnements possibles. La filière SI est attendue en tant qu’experte et force d’innovation pour exploiter le nouveau contexte, challenger la crédibilité et la faisabilité des différentes visions business exprimées. Il s’agira aussi de revisiter la vision SI, de lancer des réflexions sur l’adaptation de son modèle SI en support des réflexions stratégiques d’ensemble.
- le changement de cap des investissements SI. On voit trop souvent des projets et programmes d’investissement se poursuivent sans autre finalités et objectifs que ceux établis lors de leurs genèses. Il est pourtant rare que le contexte marché, financier, RH ou réglementaire n’implique pas une révision des objectifs voire une remise en cause de la raison d’être des projets ou programmes, surtout s’ils sont pluri-annuels. C’est un des principaux apports des démarches de Portfolio management qui obligent à une évaluation continue des investissements en regard des évolutions stratégiques. Un plan stratégique SI faisant suite à un bouleversement business majeur passe par la remise à plat du portefeuille d’investissement SI, en s’appuyant et consolidant si possible le dispositif de portfolio management.
- la définition du ou des programmes répondant aux nouveaux enjeux. Outre la remise à plat du portefeuille SI, voire du patrimoine SI, un changement de référentiel nécessite des adaptations. La filière SI se doit d’étudier les scénarii, d’analyser les transformations cœurs indispensables : plus qu’à un autre moment, on va solliciter son expertise pour distinguer l’essentiel de l’accessoire et trouver les trajectoires les plus directes pour atteindre la cible recherchée : nouvelle offre opérationnelle, réduction des effectifs et des moyens, etc.
Quel plan stratégique conduire pour rationaliser, cost-cutter, réduire l’OPEX ?
La fonction SI est historiquement une des fonctions les plus suivie et faisant l’objet d’un contrôle analytique rigoureux. La crise actuelle génère une pression particulière sur les budgets SI, notamment sur le récurrent et sur ce que l’on nomme les « commodités ».
En effet, des pans entiers des systèmes d’information se banalisent, et sont l’objet de marchés globalisés : évolutions technologiques et rendements d’échelle ont créé des offres performantes. Sont ainsi concernées les couches d’infrastructure technique (Cloud, réseaux, data center), les couches applicatives (postes de travail, fonctions supports…).
De plus en plus d’entreprises distinguent :
Les basculements en modèle « off shore » ont des impacts budgétaires finalement limités (~- 15% sur les budgets RUN*) en raison du renforcement de pilotage nécessaire. Ils peuvent aussi générer des pertes de contrôle sur le SI (difficultés linguistiques, incompréhensions, documentation SI…). Les gains sont surtout importants en terme d’agilité, pour des groupes ayant de fortes contraintes de réactivité (respiration d’actifs, programme réglementaires…), ou pour répondre à un besoin de présence internationale.
Un plan stratégique SI déclenché par un objectif de rationalisation doit être centré sur:
- la standardisation du SI. Il va s’agir, dans ce cadre, de distinguer les différents pans du SI afin d’adopter des stratégies différenciées en privilégiant l’établissement de gammes SI standardisés, de plateformes paramétrables, de requalification des périmètres ERP, d’externalisation ou de cloudisation de certains pans SI…
En fonction de l’objectif et de l’horizon de rationalisation fixé, une approche d’analyse de la valeur et d’analyse des risque doit permettre de positionner les frontières des commodités SI. Le plan stratégique peut alors positionner des stratégies ambitieuses de rationalisation.
- l’analyse du patrimoine SI. Outre le portefeuille de projet, une approche de rationalisation nécessite de mettre en place une approche d’Application Portfolio Management (APM) pour établir un screening du patrimoine et être en capacité de piloter la rationalisation.
- l’organisation de la filière SI. Une rationalisation ambitieuse du SI nécessite presque toujours de revoir les règles et processus de gouvernance. Le plus souvent, il va s’agir d’être beaucoup plus dirigiste donc de constituer une équipe technico-financière rattachée à un sponsorship de haut niveau (Direction financière ou Direction Général) pour participer aux arbitrages, recadrer les déviances.
Quel plan stratégique conduire pour faire face aux nouveaux enjeux de la globalisation ?
L’organisation des fonctions et filière SI sont très différentes selon les organisations et entreprises. Elles sont en grande partie dépendantes de l’historique capitalistique et de l’homogénéité des activités. La structuration de la filière, son niveau de décentralisation ou au contraire de centralisation sont souvent en décalage avec les nouveaux défis de la mondialisation et les évolutions des barycentres de décisions et de développement : BRIC, marchés émergeants…
On pourrait penser que le SI, par essence dématérialisé est moins sujet que d’autres activités à l’adhérence territoriale et aux frontières mais c’est sans tenir compte des business models territoriaux nécessitant des solutions low-cost ou adaptés aux marchés locaux, à l’importance accrue de la réglementation notamment locale dans les SI.
L’impulsion donnée en central est primordiale pour relever les défis de la mondialisation, coordonner les activités et s’avère essentielle pour diffuser les réussites et meilleures pratiques. A contrario, l’autonomie et la réactivité des branches métier ou zone pays passe par une subsidiarité dans les décisions et activités SI.
Il s’agit donc de trouver le bon équilibre et les bons modèles de rattachement hiérarchique et fonctionnel des acteurs de la filière SI en maximisant la contribution à la valeur business.
Un plan stratégique SI déclenché par un objectif d’adaptation à la globalisation doit être centré sur:
- la transformation de l’usine, du modèle SI. S’adapter à la globalisation nécessite de définir pour les différents sujets : Processus core model, logiciels, infrastructures, le curseur central/local tant au niveau des processus de décision que des opérations SI. Il va s’agir entre autre de positionner les centres de service partagés SI et les niveaux d’externalisation, d’off shoring pertinent pour assurer le bon service au meilleur coût.
- l’adaptation des visions cibles. Les réponses SI, dans un monde global, ne sont pas uniques et nécessitent de travailler sur des gammes SI resserrés et évolutives permettant d’accompagner les évolutions business zonales.
- l’organisation de la filière SI. Par filière SI, il faut entendre l’ensemble des acteurs contributeurs à la délivrance des services SI. Un monde global nécessite d’adapter les services SI aux spécificités et ainsi positionner des acteurs et instances aptes à piloter et délivrer ses services localisés en tenant compte des langues, contraintes d’exploitations, risques pays…
- la redéfinition des politiques SI. Un des clefs de globalisation consiste à préserver la cohérence globale à long terme sans pénaliser le développement local à plus court terme. Cela passe par la mise en cohérence fine des règles et politiques SI porteurs des principes de subsidiarité et de délégation.
Quel plan stratégique conduire pour se projeter vers l’Entreprise Numérique
C’est sans aucun doute le sujet le plus important tant la révolution numérique rabat les cartes et remet en cause les business model les plus robustes. La filière SI a un rôle clef pour faire prendre conscience de l’importance du changement et des potentialités amenées par le digital.
En effet, la maturité des entreprises sur le sujet digital est encore très différente selon les secteurs d’activité (les entreprises B2C ont plus naturellement, sous l’impulsion des Directions Marketing, opéré le virage stratégique vers le numérique) même si la plupart des grands Groupes ont maintenant initié des programmes ambitieux de transformation numérique.
Dans l’idéal, un plan stratégique SI déclenché par un objectif de projection vers l’Entreprise numérique ne devrait être envisagé que dans une logique d’ensemble transcendant la fonction SI et intégrant les acteurs de la stratégie, du marketing, de la RH, de la communication et des différentes directions métiers. En fonction de la maturité, la DSI doit néanmoins s’adapter et envisager les premières itérations de stratégie digitale en mode plus resserré, tout en abordant les sujets au bon niveau, c’est à dire:
- en intégrant la stratégie digitale aux enjeux et à la vision business de l’entreprise. Un plan stratégique digital doit faire l’inventaire des initiatives existantes, objectiver les opportunités et menaces digitales pour l’entreprise, se projeter sur les nouveaux business models, évaluer l’impact sur les business model existants et l’expérience client
- en adaptant les fondamentaux de l’usine SI: adaptation des modèles de collaboration et d’innovation, méthodes agiles, création de digital labs, développement des nouveaux métiers de community manager, data scientists, ouverture du SI…
- en établissant les nouveaux modèles d’organisation et de gouvernance : logique d’investissement et de goodwill, partenariats stratégiques, industrialisation des réussites digitales, culture d’entreprenariat, droits à l’erreur…
- en définissant les programmes de transformation digital autour des nouveaux business models digitaux, du développement de l’expérience client (enrichissement des offres, nouveaux moyens de marketing, apport des outils digitaux de CRM, social media, m-commerce…), des environnements numériques et collaboratifs (RSE, Digital workplace, knowledge management…).
En synthèse, il y a différentes approches possibles pour traiter de la stratégie SI. En 2013, le management d’une DSI doit redonner du sens à sa fonction, retrouver une nouvelle légitimité pour lui-même et ses équipes. Construire, partager, mettre en oeuvre la feuille de route SI nécessite de maitriser le périmètre des sujets à aborder.
Nicolas CHEVALIER
Nicolas chevalier accompagne depuis 2000 les clients d’ORESYS dans la transformation et l’adaptation de leur modèle SI. Il est responsable de l’offre Entreprise Numérique.
DSI, adapter votre plan aux enjeux de votre organisation
Des tendances de fond…
La fonction SI, poussée par les exigences métiers accrues d’agilité, d’excellence opérationnelle, d’ouverture vers l’extérieur ainsi que par le changement de paradigme née de la révolution numérique, est rentrée dans un processus de mutation profonde et permanente.
Les évolutions les plus spectaculaires concernent notamment :
… qui nécessitent de revoir les modèles SI…
La prise en compte de ces grandes tendances par les DSI passe par la redéfinition et le renfort de fondamentaux sur :
- l’architecture et le cœur du SI pour aller vers davantage d’ouverture du SI et de nouveaux canaux d’accès (BYOD, mobile, tablettes…), mieux exploiter la richesse des données, passer d’une logique applicative à des logiques d’écosystèmes ou plateformes, intégrer les solutions innovantes du marché source de différentiation, apporter un soin accrue à l’ergonomie, au design de ses solutions…
- l’organisation de la fonction SI en co-construisant une vision dans les différents métiers, étant en capacité de fonctionner en mode programme avec des équipes mixtes intégrées plus innovantes et axés sur les enjeux business finaux, faire évoluer la culture pour que les équipes SI agissent en entrepreneur et non plus « ingénieur responsable », développant les pratiques collaboratives et synergies transverses…
- Les politiques et règles SI pour faciliter l’intégration des SI, adapter les règles de sécurité par une réévaluation des risques, une coordination des autonomies…
Quel plan stratégique SI conduire pour homogénéiser, consolider un SI diversifié ?
Un plan stratégique SI est indéniablement utile pour réagir à un constat d’hétérogénéité, de complexité, d’absence de confiance ou de maitrise insuffisant sur l’une ou l’autre des dimensions SI : Processus, Données, Logiciels, Infrastructures…
Dans ce cas, la filière SI se doit de fixer un cadre, établir une cible cohérente et la décliner aux travers de politiques et règles SI pour que l’ensemble des acteurs de la filière soient en capacité d’agir en faveur de la cohérence d’ensemble.
Un plan stratégique SI visant à consolider ou harmoniser un SI est efficace s’il:
- fait émerger une cible cohérente du SI.
La définition d’une cible SI d’entreprise nécessite d’adopter une posture et des savoir-faire d’architecte ou d’urbanisme. Il ne s’agit pas de remettre en cause l’ensemble du patrimoine mais de rénover les différents quartiers du SI, de positionner des axes de circulations de l’information et de délimiter les frontières au sein du SI. Les approches type TOGAF offrent l’avantage d’être aujourd’hui assez largement diffusés dans les grands groupes internationaux. Elles ne donnent toutefois pas les clefs pour définir le bon niveau de maille de réflexion lors d’un plan stratégique SI. Autant les principes du processus TOGAF consistant à fixer les principes, analyser les existants, définir les orientations cibles et les décliner en roadmap sont importants, chacune des étapes étant utile pour aborder les différents points de vue, autant ce type d’approche très méthodologique peut conduire les praticiens à se perdre et rentrer dans des démarches longues et coûteuses. On continuera pour les réflexions de cible SI à privilégier certains livrables d’architecture comme le Plan d’Occupation des Sols, le mapping fonctionnel des composants SI ou la carte de trajectoire SI. Ces cartographies permettent de se focaliser rapidement sur les points durs d’architecture (référentiels, couches d’échanges, redondances fonctionnelles…) et offre le grand avantage d’être communiquant pour la plupart des parties prenantes du SI.
- définit et renforce les règles et politiques SI.
L’homogénéisation d’un SI nécessite, outre une vision, de fixer et faire respecter des règles communes permettant de concrétiser les orientations métiers (règles SI dits stratégiques), les politiques SI (règles SI dits tactiques) dans les pratiques des différents acteurs SI : Instances de décisions, Chefs de projets métiers et applicatifs, responsables de patrimoine, architectes techniques, développeurs, responsables contractuels… Les règles SI s’appuient elle-même sur des référentiels de processus (ITIL, COBIT, CMMI…), d’applications et de composants techniques ou technologiques qu’une volonté d’homogénéisation nécessite d’établir ou renforcer. Les effets du dispositif sur la cohérence du SI tiennent, sur cette base, avant tout sur son animation. Le positionnement et le bon couplage des contrôles du cœur de la politique SI avec les cycles SI seront à définir dans le plan stratégique.
Quel plan stratégique SI conduire pour répondre à de nouveaux enjeux business ?
Une des premières motivations pour mener un plan stratégique SI tient à la nécessaire réaction à des bouleversements et évolutions métiers de l’entreprise.
Lors d’une fusion acquisition, du repositionnement d’une entreprise, d’une restructuration interne majeure, il est primordial pour une direction ou filière SI de démontrer son adaptabilité. La DSI est trop souvent centrée, dans ses phases de bascule ou de mouvement fort, sur les urgences et besoins immédiats. Elle se montre ainsi attentiste vis-à-vis de la stratégie métier encore en devenir. C’est pourtant lors de ses périodes que sa capacité de réactivité prime et que les capacités de se réinventer sont les plus importants. Dès les premiers signaux, la DSI doit pouvoir réévaluer son patrimoine et portefeuille de projet, contribuer à la structuration des programmes SI/business qui vont faire que la synergie, les nouvelles opportunités se concrétisent.
Un plan stratégique SI déclenché par un changement d’enjeu ou finalité business doit être centré sur:
- la mise à jour de la vision business, notamment dans l’étude des potentiels business et des nouveaux positionnements possibles. La filière SI est attendue en tant qu’experte et force d’innovation pour exploiter le nouveau contexte, challenger la crédibilité et la faisabilité des différentes visions business exprimées. Il s’agira aussi de revisiter la vision SI, de lancer des réflexions sur l’adaptation de son modèle SI en support des réflexions stratégiques d’ensemble.
- le changement de cap des investissements SI. On voit trop souvent des projets et programmes d’investissement se poursuivent sans autre finalités et objectifs que ceux établis lors de leurs genèses. Il est pourtant rare que le contexte marché, financier, RH ou réglementaire n’implique pas une révision des objectifs voire une remise en cause de la raison d’être des projets ou programmes, surtout s’ils sont pluri-annuels. C’est un des principaux apports des démarches de Portfolio management qui obligent à une évaluation continue des investissements en regard des évolutions stratégiques. Un plan stratégique SI faisant suite à un bouleversement business majeur passe par la remise à plat du portefeuille d’investissement SI, en s’appuyant et consolidant si possible le dispositif de portfolio management.
- la définition du ou des programmes répondant aux nouveaux enjeux. Outre la remise à plat du portefeuille SI, voire du patrimoine SI, un changement de référentiel nécessite des adaptations. La filière SI se doit d’étudier les scénarii, d’analyser les transformations cœurs indispensables : plus qu’à un autre moment, on va solliciter son expertise pour distinguer l’essentiel de l’accessoire et trouver les trajectoires les plus directes pour atteindre la cible recherchée : nouvelle offre opérationnelle, réduction des effectifs et des moyens, etc.
Quel plan stratégique conduire pour rationaliser, cost-cutter, réduire l’OPEX ?
La fonction SI est historiquement une des fonctions les plus suivie et faisant l’objet d’un contrôle analytique rigoureux. La crise actuelle génère une pression particulière sur les budgets SI, notamment sur le récurrent et sur ce que l’on nomme les « commodités ».
En effet, des pans entiers des systèmes d’information se banalisent, et sont l’objet de marchés globalisés : évolutions technologiques et rendements d’échelle ont créé des offres performantes. Sont ainsi concernées les couches d’infrastructure technique (Cloud, réseaux, data center), les couches applicatives (postes de travail, fonctions supports…).
De plus en plus d’entreprises distinguent :
- les activités et SI à forte valeur ajoutée, sources de différenciation (innovation vers de nouveaux produits et services…)
- Les SI régaliens pouvant être standardisés et potentiellement gérés en cloud public,
- les activités SI les plus récurrentes (« RUN » des applicatifs et infrastructures, helpdesk de premier niveau…) et les plus facilement filialisables et/ou externalisables.
Les basculements en modèle « off shore » ont des impacts budgétaires finalement limités (~- 15% sur les budgets RUN*) en raison du renforcement de pilotage nécessaire. Ils peuvent aussi générer des pertes de contrôle sur le SI (difficultés linguistiques, incompréhensions, documentation SI…). Les gains sont surtout importants en terme d’agilité, pour des groupes ayant de fortes contraintes de réactivité (respiration d’actifs, programme réglementaires…), ou pour répondre à un besoin de présence internationale.
Un plan stratégique SI déclenché par un objectif de rationalisation doit être centré sur:
- la standardisation du SI. Il va s’agir, dans ce cadre, de distinguer les différents pans du SI afin d’adopter des stratégies différenciées en privilégiant l’établissement de gammes SI standardisés, de plateformes paramétrables, de requalification des périmètres ERP, d’externalisation ou de cloudisation de certains pans SI…
En fonction de l’objectif et de l’horizon de rationalisation fixé, une approche d’analyse de la valeur et d’analyse des risque doit permettre de positionner les frontières des commodités SI. Le plan stratégique peut alors positionner des stratégies ambitieuses de rationalisation.
- l’analyse du patrimoine SI. Outre le portefeuille de projet, une approche de rationalisation nécessite de mettre en place une approche d’Application Portfolio Management (APM) pour établir un screening du patrimoine et être en capacité de piloter la rationalisation.
Exemple d’analyse de patrimoine SI (Troux technologie)
- l’organisation de la filière SI. Une rationalisation ambitieuse du SI nécessite presque toujours de revoir les règles et processus de gouvernance. Le plus souvent, il va s’agir d’être beaucoup plus dirigiste donc de constituer une équipe technico-financière rattachée à un sponsorship de haut niveau (Direction financière ou Direction Général) pour participer aux arbitrages, recadrer les déviances.
Quel plan stratégique conduire pour faire face aux nouveaux enjeux de la globalisation ?
L’organisation des fonctions et filière SI sont très différentes selon les organisations et entreprises. Elles sont en grande partie dépendantes de l’historique capitalistique et de l’homogénéité des activités. La structuration de la filière, son niveau de décentralisation ou au contraire de centralisation sont souvent en décalage avec les nouveaux défis de la mondialisation et les évolutions des barycentres de décisions et de développement : BRIC, marchés émergeants…
On pourrait penser que le SI, par essence dématérialisé est moins sujet que d’autres activités à l’adhérence territoriale et aux frontières mais c’est sans tenir compte des business models territoriaux nécessitant des solutions low-cost ou adaptés aux marchés locaux, à l’importance accrue de la réglementation notamment locale dans les SI.
L’impulsion donnée en central est primordiale pour relever les défis de la mondialisation, coordonner les activités et s’avère essentielle pour diffuser les réussites et meilleures pratiques. A contrario, l’autonomie et la réactivité des branches métier ou zone pays passe par une subsidiarité dans les décisions et activités SI.
Il s’agit donc de trouver le bon équilibre et les bons modèles de rattachement hiérarchique et fonctionnel des acteurs de la filière SI en maximisant la contribution à la valeur business.
Un plan stratégique SI déclenché par un objectif d’adaptation à la globalisation doit être centré sur:
- la transformation de l’usine, du modèle SI. S’adapter à la globalisation nécessite de définir pour les différents sujets : Processus core model, logiciels, infrastructures, le curseur central/local tant au niveau des processus de décision que des opérations SI. Il va s’agir entre autre de positionner les centres de service partagés SI et les niveaux d’externalisation, d’off shoring pertinent pour assurer le bon service au meilleur coût.
- l’adaptation des visions cibles. Les réponses SI, dans un monde global, ne sont pas uniques et nécessitent de travailler sur des gammes SI resserrés et évolutives permettant d’accompagner les évolutions business zonales.
- l’organisation de la filière SI. Par filière SI, il faut entendre l’ensemble des acteurs contributeurs à la délivrance des services SI. Un monde global nécessite d’adapter les services SI aux spécificités et ainsi positionner des acteurs et instances aptes à piloter et délivrer ses services localisés en tenant compte des langues, contraintes d’exploitations, risques pays…
- la redéfinition des politiques SI. Un des clefs de globalisation consiste à préserver la cohérence globale à long terme sans pénaliser le développement local à plus court terme. Cela passe par la mise en cohérence fine des règles et politiques SI porteurs des principes de subsidiarité et de délégation.
Quel plan stratégique conduire pour se projeter vers l’Entreprise Numérique
C’est sans aucun doute le sujet le plus important tant la révolution numérique rabat les cartes et remet en cause les business model les plus robustes. La filière SI a un rôle clef pour faire prendre conscience de l’importance du changement et des potentialités amenées par le digital.
En effet, la maturité des entreprises sur le sujet digital est encore très différente selon les secteurs d’activité (les entreprises B2C ont plus naturellement, sous l’impulsion des Directions Marketing, opéré le virage stratégique vers le numérique) même si la plupart des grands Groupes ont maintenant initié des programmes ambitieux de transformation numérique.
Dans l’idéal, un plan stratégique SI déclenché par un objectif de projection vers l’Entreprise numérique ne devrait être envisagé que dans une logique d’ensemble transcendant la fonction SI et intégrant les acteurs de la stratégie, du marketing, de la RH, de la communication et des différentes directions métiers. En fonction de la maturité, la DSI doit néanmoins s’adapter et envisager les premières itérations de stratégie digitale en mode plus resserré, tout en abordant les sujets au bon niveau, c’est à dire:
- en intégrant la stratégie digitale aux enjeux et à la vision business de l’entreprise. Un plan stratégique digital doit faire l’inventaire des initiatives existantes, objectiver les opportunités et menaces digitales pour l’entreprise, se projeter sur les nouveaux business models, évaluer l’impact sur les business model existants et l’expérience client
- en adaptant les fondamentaux de l’usine SI: adaptation des modèles de collaboration et d’innovation, méthodes agiles, création de digital labs, développement des nouveaux métiers de community manager, data scientists, ouverture du SI…
- en établissant les nouveaux modèles d’organisation et de gouvernance : logique d’investissement et de goodwill, partenariats stratégiques, industrialisation des réussites digitales, culture d’entreprenariat, droits à l’erreur…
- en définissant les programmes de transformation digital autour des nouveaux business models digitaux, du développement de l’expérience client (enrichissement des offres, nouveaux moyens de marketing, apport des outils digitaux de CRM, social media, m-commerce…), des environnements numériques et collaboratifs (RSE, Digital workplace, knowledge management…).
En synthèse, il y a différentes approches possibles pour traiter de la stratégie SI. En 2013, le management d’une DSI doit redonner du sens à sa fonction, retrouver une nouvelle légitimité pour lui-même et ses équipes. Construire, partager, mettre en oeuvre la feuille de route SI nécessite de maitriser le périmètre des sujets à aborder.
Nicolas CHEVALIER
Nicolas chevalier accompagne depuis 2000 les clients d’ORESYS dans la transformation et l’adaptation de leur modèle SI. Il est responsable de l’offre Entreprise Numérique.
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