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Information
Services Group (ISG) estime qu’environ 2/3 des process de gouvernance
d’une organisation « retained » sont susceptibles d’être outsourcés.
Lyonel Roüast, Partner & Président de la région SEMEA au sein de la
société spécialiste des perspectives technologiques, de l’analyse de
marché et du conseil, en explique les raisons.
La période qui suit la signature du contrat : une étape sensible
L’étape la plus sensible est celle qui suit la signature du contrat. C’est à ce stade que les ressources en termes de temps passé et de coûts sont les plus mobilisées. Au cours de cette seule phase 97 à 98% du montant de l’outsourcing va être dépensé en comparaison des 2 à 3% des coûts totaux estimés au cours de la phase RFP.
Les coûts liés à la gouvernance tiendront une place considérable dans la dépense globale, et seront déterminants pour assurer une bonne coopération entre le client et le fournisseur de services ou, en d’autres termes, la cohérence entre l’offre IT et la demande.
Environ 30 processus concourent à la gestion du contrat de gouvernance, généralement piloté par le client « retained organisation» (RO), et conservé en interne ou confié à un nouvel associé.
L’organisation de la gouvernance entraîne de nombreuses tâches administratives, à l’instar de la gestion de la facturation, tout comme la gestion des contrats et celle du niveau de service.
En général, un grand nombre de personnes sont impliquées dans les fonctions d'audit, afin de vérifier notamment que les services convenus sont facturés de manière appropriée, transparente, et établis sur une base contractuelle. Une grande partie des efforts des deux côtés est investi dans cette recherche permanente de données et de «preuves» qui justifient les factures.
Une organisation qui conserve l’ensemble de ses processus en interne y consacre 15% du TVC (Total de la Valeur du Contrat)
Au cours du cycle de vie d’un contrat, l’organisation de la gouvernance augmente fortement – au sein des grands groupes plusieurs centaines de personnes y travaillent. En général, un maximum de 8% du TVC devrait être employé à l’organisation qui conserve l’ensemble des processus. Dans les faits, il est commun de voir ce chiffre atteindre 15%.
L’augmentation incontrôlée de l’organisation qui conserve ses processus de pilotage en interne est d’autant plus accentuée que souvent ses employés n’émargent pas directement sur la masse salariale de la population IT. A l’inverse, ils sont affectés à l’approvisionnement ou à d’autres activités et, par conséquent, ce sont des coûts « à perte » pour le budget IT. Afin d’analyser l’impact de l’outsourcing, le « coût global de l’outsourcing » devrait être pris en compte.
Pourquoi une organisation qui conserve ses processus en interne devient hors de contrôle ?
Pendant la durée du contrat interviennent de constantes extensions, réductions ou ajouts aux services initialement contractés.
En général, les processus de gouvernance ne sont pas suffisamment définis pour refléter ces changements avec précision - ce qui n'est pas surprenant puisque la gouvernance n'est pas l'activité principale du client.
A cela s'ajoute une augmentation exponentielle de la complexité. De nos jours, on parle de «troisième génération Outsourcing» qui, dans une large mesure, peut être définie par l'existence de plusieurs fournisseurs de services. Leurs processus de prestation de services étant étroitement liés, ces fournisseurs doivent travailler ensemble (comme dans la résolution de problèmes), et aussi développer leurs relations les uns avec les autres, qui à leur tour doivent être gérées.
Les utilisateurs et les fournisseurs de services perdent de vue le «Big Picture»
Ces évolutions conduisent à une situation où le client, pendant la durée du contrat (normalement 3 à 7 ans), perd souvent de vue l'étendue des services, des volumes et des projets au sein de l’accord. Idem pour le fournisseur de services. Ainsi, sur une période de temps prolongée, un nombre impressionnant de factures sont soumises et très peu de gens savent si elles sont en fait exactes.
Les conséquences de la mauvaise gouvernance
Les déséquilibres qui suivent présentent une menace importante pour la réussite de l'exercice sous-traitance:
· Une mobilisation importante des employés sur les activités purement administratives plaide au profit de la relation d'externalisation, comme la discussion autour des accords d’innovation, le support d’amélioration des processus, les solutions pour aborder le futur, etc.
• La relation entre la demande et l'offre IT est tendue : Dans 2/3 des relations de sous-traitance, l’insatisfaction est latente ou manifeste. Face à « l’usure du quotidien » 89% des clients pensent que les mauvais résultats ou l'échec incombent au fournisseur et 81% des fournisseurs sont convaincus que les clients sont fautifs.
· Les conséquences à long terme: Fréquemment, l'analyse de rentabilité initiale, qui a constitué la base de la décision d'externalisation s’est progressivement érodée. Entre 5% et 30% de la valeur attendue d'une transaction seront perdus en raison d’une gouvernance inefficace.
Comment éviter les pièges
La meilleure façon d'éviter les pièges RO est d'appliquer les leçons apprises dans le domaine IT. Ces dernières années, les processus opérationnels de l'informatique ont progressivement été normalisés et externalisés pour permettre à l'entreprise de se concentrer sur son cœur de métier. Si les processus administratifs au sein du domaine de la gouvernance ont désormais consommé des niveaux similaires de ressources, la prochaine étape logique est de les externaliser comme des services standardisés.
Environ 20 des 30 processus de gouvernance peuvent être standardisés et sous-traités.
En externalisant les zones riches en contenu stratégiques, telles que la gestion des relations ou la prise de décision, le client échappe à des activités routinières et chronophages.
La vérification des factures, en collaboration avec le Service Level Management et la gestion des contrats, constitue un effet de levier important. Ainsi, au nom du client, le « Governance Services Provider » (GSP) peut formellement prendre la direction du fournisseur de services IT (ITSP).
Aucune preuve, aucun paiement
En transférant les processus connexes à un tiers le GSP introduit de la discipline à la relation. En adhérant au principe de «aucune preuve, aucun paiement », il veille à ce que la demande et l'offre IT établissent des accords clairs, et instaurent la nécessité de revisiter les documents contractuels manquant. En outre, le GSP assume la responsabilité de la gestion des processus de gouvernance de base à l'aide d'indicateurs de performance clés, un outil puissant pour assurer la transparence.
«Faible» épargne et autres avantages
En récoltant des économies directes en espèces le client bénéficiera également de «faibles» économies indirectes. En effet, la facturation du fournisseur de services IT est basée sur des hypothèses qui, souvent, ne sont pas réalisées. Par exemple, dans le processus de gestion des niveaux de service, un objectif de qualité de service de 99,85 % de disponibilité peut être convenu contractuellement, alors que seulement 99,6 % a été effectivement réalisé. Le montant de la facture doit être réduit pour tenir compte de la disponibilité réduite.
Un autre effet indirect de l'externalisation de la fonction de gouvernance contrat porte sur les coûts et la satisfaction des employés.
Les avantages de la gouvernance neutre pour les fournisseurs de services
De nos jours, un fournisseur de services IT consacre une part très importante de ses dépenses à l’amélioration des processus, au traitement des plaintes liées aux factures, aux demandes de renseignements … ce qui l’oblige à assister à de nombreuses réunions inutiles.
C'est la raison pour laquelle les fournisseurs de services informatiques recherchent de plus en plus de support concernant la validation des factures.
La nécessité de trouver une solution est d'autant plus pressante que la gouvernance devient de plus en plus au centre de l'attention. En effet, l’augmentation de l’activité sous-traitance va entraîner un important développement du degré de gouvernance entre la demande et l'offre informatique.
Comment la gouvernance travaillera dans le futur
Le développement suivant des services de gouvernance normalisée ne mettront pas seulement la consommation de services sous le microscope, mais aussi le prix unitaire des services individuels. Un exemple pourrait être l'inclusion d'un «indice de référence en tant que service» en tant que partie intégrante du contrat.
La liste des processus qui peuvent être externalisés
ISG a identifié les processus qui entraînent des surcoûts et qui peuvent être automatisés pour libérer des ressources et ainsi être livrés potentiellement à l'extérieur par une tierce partie. Ce « Managed Service Process Portfolio » est flexible et peut être adapté pour répondre aux besoins de la clientèle.
Les postes qui figurent en gras sont ceux qui peuvent être externalisés :
Lundi 22 Octobre 2012
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Services Group (ISG) estime qu’environ 2/3 des process de gouvernance
d’une organisation « retained » sont susceptibles d’être outsourcés.
Lyonel Roüast, Partner & Président de la région SEMEA au sein de la
société spécialiste des perspectives technologiques, de l’analyse de
marché et du conseil, en explique les raisons.La période qui suit la signature du contrat : une étape sensible
L’étape la plus sensible est celle qui suit la signature du contrat. C’est à ce stade que les ressources en termes de temps passé et de coûts sont les plus mobilisées. Au cours de cette seule phase 97 à 98% du montant de l’outsourcing va être dépensé en comparaison des 2 à 3% des coûts totaux estimés au cours de la phase RFP.
Les coûts liés à la gouvernance tiendront une place considérable dans la dépense globale, et seront déterminants pour assurer une bonne coopération entre le client et le fournisseur de services ou, en d’autres termes, la cohérence entre l’offre IT et la demande.
Environ 30 processus concourent à la gestion du contrat de gouvernance, généralement piloté par le client « retained organisation» (RO), et conservé en interne ou confié à un nouvel associé.
L’organisation de la gouvernance entraîne de nombreuses tâches administratives, à l’instar de la gestion de la facturation, tout comme la gestion des contrats et celle du niveau de service.
En général, un grand nombre de personnes sont impliquées dans les fonctions d'audit, afin de vérifier notamment que les services convenus sont facturés de manière appropriée, transparente, et établis sur une base contractuelle. Une grande partie des efforts des deux côtés est investi dans cette recherche permanente de données et de «preuves» qui justifient les factures.
Une organisation qui conserve l’ensemble de ses processus en interne y consacre 15% du TVC (Total de la Valeur du Contrat)
Au cours du cycle de vie d’un contrat, l’organisation de la gouvernance augmente fortement – au sein des grands groupes plusieurs centaines de personnes y travaillent. En général, un maximum de 8% du TVC devrait être employé à l’organisation qui conserve l’ensemble des processus. Dans les faits, il est commun de voir ce chiffre atteindre 15%.
L’augmentation incontrôlée de l’organisation qui conserve ses processus de pilotage en interne est d’autant plus accentuée que souvent ses employés n’émargent pas directement sur la masse salariale de la population IT. A l’inverse, ils sont affectés à l’approvisionnement ou à d’autres activités et, par conséquent, ce sont des coûts « à perte » pour le budget IT. Afin d’analyser l’impact de l’outsourcing, le « coût global de l’outsourcing » devrait être pris en compte.
Pourquoi une organisation qui conserve ses processus en interne devient hors de contrôle ?
Pendant la durée du contrat interviennent de constantes extensions, réductions ou ajouts aux services initialement contractés.
En général, les processus de gouvernance ne sont pas suffisamment définis pour refléter ces changements avec précision - ce qui n'est pas surprenant puisque la gouvernance n'est pas l'activité principale du client.
A cela s'ajoute une augmentation exponentielle de la complexité. De nos jours, on parle de «troisième génération Outsourcing» qui, dans une large mesure, peut être définie par l'existence de plusieurs fournisseurs de services. Leurs processus de prestation de services étant étroitement liés, ces fournisseurs doivent travailler ensemble (comme dans la résolution de problèmes), et aussi développer leurs relations les uns avec les autres, qui à leur tour doivent être gérées.
Les utilisateurs et les fournisseurs de services perdent de vue le «Big Picture»
Ces évolutions conduisent à une situation où le client, pendant la durée du contrat (normalement 3 à 7 ans), perd souvent de vue l'étendue des services, des volumes et des projets au sein de l’accord. Idem pour le fournisseur de services. Ainsi, sur une période de temps prolongée, un nombre impressionnant de factures sont soumises et très peu de gens savent si elles sont en fait exactes.
Les conséquences de la mauvaise gouvernance
Les déséquilibres qui suivent présentent une menace importante pour la réussite de l'exercice sous-traitance:
· Une mobilisation importante des employés sur les activités purement administratives plaide au profit de la relation d'externalisation, comme la discussion autour des accords d’innovation, le support d’amélioration des processus, les solutions pour aborder le futur, etc.
• La relation entre la demande et l'offre IT est tendue : Dans 2/3 des relations de sous-traitance, l’insatisfaction est latente ou manifeste. Face à « l’usure du quotidien » 89% des clients pensent que les mauvais résultats ou l'échec incombent au fournisseur et 81% des fournisseurs sont convaincus que les clients sont fautifs.
· Les conséquences à long terme: Fréquemment, l'analyse de rentabilité initiale, qui a constitué la base de la décision d'externalisation s’est progressivement érodée. Entre 5% et 30% de la valeur attendue d'une transaction seront perdus en raison d’une gouvernance inefficace.
Comment éviter les pièges
La meilleure façon d'éviter les pièges RO est d'appliquer les leçons apprises dans le domaine IT. Ces dernières années, les processus opérationnels de l'informatique ont progressivement été normalisés et externalisés pour permettre à l'entreprise de se concentrer sur son cœur de métier. Si les processus administratifs au sein du domaine de la gouvernance ont désormais consommé des niveaux similaires de ressources, la prochaine étape logique est de les externaliser comme des services standardisés.
Environ 20 des 30 processus de gouvernance peuvent être standardisés et sous-traités.
En externalisant les zones riches en contenu stratégiques, telles que la gestion des relations ou la prise de décision, le client échappe à des activités routinières et chronophages.
La vérification des factures, en collaboration avec le Service Level Management et la gestion des contrats, constitue un effet de levier important. Ainsi, au nom du client, le « Governance Services Provider » (GSP) peut formellement prendre la direction du fournisseur de services IT (ITSP).
Aucune preuve, aucun paiement
En transférant les processus connexes à un tiers le GSP introduit de la discipline à la relation. En adhérant au principe de «aucune preuve, aucun paiement », il veille à ce que la demande et l'offre IT établissent des accords clairs, et instaurent la nécessité de revisiter les documents contractuels manquant. En outre, le GSP assume la responsabilité de la gestion des processus de gouvernance de base à l'aide d'indicateurs de performance clés, un outil puissant pour assurer la transparence.
«Faible» épargne et autres avantages
En récoltant des économies directes en espèces le client bénéficiera également de «faibles» économies indirectes. En effet, la facturation du fournisseur de services IT est basée sur des hypothèses qui, souvent, ne sont pas réalisées. Par exemple, dans le processus de gestion des niveaux de service, un objectif de qualité de service de 99,85 % de disponibilité peut être convenu contractuellement, alors que seulement 99,6 % a été effectivement réalisé. Le montant de la facture doit être réduit pour tenir compte de la disponibilité réduite.
Un autre effet indirect de l'externalisation de la fonction de gouvernance contrat porte sur les coûts et la satisfaction des employés.
Les avantages de la gouvernance neutre pour les fournisseurs de services
De nos jours, un fournisseur de services IT consacre une part très importante de ses dépenses à l’amélioration des processus, au traitement des plaintes liées aux factures, aux demandes de renseignements … ce qui l’oblige à assister à de nombreuses réunions inutiles.
C'est la raison pour laquelle les fournisseurs de services informatiques recherchent de plus en plus de support concernant la validation des factures.
La nécessité de trouver une solution est d'autant plus pressante que la gouvernance devient de plus en plus au centre de l'attention. En effet, l’augmentation de l’activité sous-traitance va entraîner un important développement du degré de gouvernance entre la demande et l'offre informatique.
Comment la gouvernance travaillera dans le futur
Le développement suivant des services de gouvernance normalisée ne mettront pas seulement la consommation de services sous le microscope, mais aussi le prix unitaire des services individuels. Un exemple pourrait être l'inclusion d'un «indice de référence en tant que service» en tant que partie intégrante du contrat.
La liste des processus qui peuvent être externalisés
ISG a identifié les processus qui entraînent des surcoûts et qui peuvent être automatisés pour libérer des ressources et ainsi être livrés potentiellement à l'extérieur par une tierce partie. Ce « Managed Service Process Portfolio » est flexible et peut être adapté pour répondre aux besoins de la clientèle.
Les postes qui figurent en gras sont ceux qui peuvent être externalisés :
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