Quel sera le rôle du DSI en 2020 ?

A lire sur:  http://cloud-experience.fr/quel-sera-le-role-du-dsi-en-2020.html#more-2793

Posté par Cloudexp le 23 octobre 2012

Le DSI/CIO en 2020 : du rôle d’architecte d’infrastructure à celui de courtier de services. Quelle évolution pour l’entreprise d’aujourd’hui à 2020 ? Quel sera le rôle des technologies dans notre vie quotidienne ? « Enterprise 20/20 », un e-book social présenté par HP et reflet du secteur, répond à ces questions et à bien d’autres points.

HP met en ligne « CIO 20/20 », le nouveau chapitre de l’e-book « Enterprise 20/20 » Quelle évolution pour l’entreprise d’aujourd’hui à 2020 ? Quel sera le rôle des technologies dans notre vie quotidienne ? « Enterprise 20/20 », un e-book social présenté par HP et reflet du secteur, répond à ces questions et à bien d’autres points. Cet e-book a pour mission de susciter et alimenter des discussions sur les forces qui sont en train de transformer le monde de l’informatique et sur les innovations technologiques qui vont façonner l’avenir.
Le nouveau chapitre, « CIO 20/20 » traite des grandes tendances qui vont affecter les pratiques de l’informatique au cours des huit prochaines années et de leurs implications pour le DSI et pour la structure du département IT. L’e-book « Enterprise 20/20 » comprendra au total six chapitres qui seront publiés progressivement jusqu’à l’événement HP Discover (Francfort, Allemagne, 4-6 décembre 2012).
Ces chapitres peuvent être consultés dans un navigateur standard et téléchargés au format PDF et iBook. Les nouveaux chapitres seront liés directement au Discussion Hub, ce qui permettra aux lecteurs (après enregistrement) de se joindre aux discussions et de participer à la création de l’e-book en proposant leurs commentaires ou de nouvelles discussions et en uploadant leurs contributions : texte, photos et vidéos.
Que nous réservent les huit prochaines années ? Comment le DSI doit-il utiliser la technologie pour en augmenter la valeur ? Au fil des chapitres de l’e-book, vous verrez se dessiner notre vision du paysage technologique et économique d’ici l’année 2020.
Découvrez le dernier chapitre de l’e-book, enregistrez-vous pour participer aux discussions et aidez-nous à façonner l’avenir avec HP Enterprise 20/20.
Connectez-vous à ce site : hp.com/go/enterprise2020

Lire l’article original.

N°149 - Structure de découpage du projet

A lire sur:  Tenstep

Le processus permettant d'établir la SDP s'effectue comme suit.

1.   Découpez le projet en composants

Déterminez d’abord les grands lots de travail à réaliser pour meer à bien le projet dans sa totalité. A ce stade, peu importe encore la manière dont vous procédez pour définir ces grands blocs de travail, du moment qu’à la fin du processus, tout le travail soit défini. Par exemple, un découpage courant peut être constitué par les éléments suivants: « Planification / Analyse / Conception / Construction / Tests / Mise en Œuvre », ce qui revient à concevoir un calendrier approximatif. Le découpage peut également se faire en fonction des livrables, par exemple: « Application en ligne / dépôt de données / répertoires de données/ Outils d'interrogation des clients ». Il peut également se faire par rapport aux fonctionnalités suivantes comme l’« Extraction des données / le Chargement des données / le Rapport sur l'information ». Vous pouvez décomposer le travail suivant n’importe laquelle de ces structures, du moment qu’elle s’adapte bien à votre projet.

2. Évaluez chaque composant de la SDP

Vérifiez chaque composant de niveau inférieur pour voir s'il respecte les deux critères suivants :

·         L’effort requis pour réaliser le composant est-il en dessous du seuil d’estimation ?

·         Est-ce vous-même (ou l’un des membres de votre équipe) qui comprenez le travail détaillé nécessaire pour réaliser cette portion de travail ? Les éléments de travail détaillés nés de la SDP doivent, en fin de compte, être transférés dans l’échéancier. Vous ne voulez sûrement pas inscrire sur votre échéancier des activités que personne dans votre équipe ne comprend parfaitement.

Si vous comprenez le travail détaillé requis pour réaliser les éléments et que vous estimez que le niveau d’effort est en dessous du seuil fixé, vous n’avez pas besoin de pousser le découpage plus loin.

3. Continuez de découper chaque composant quand cela est nécessaire

Les éléments de travail qui nécessitent un effort supérieur au seuil estimé ou ceux que vous ne comprenez pas entièrement, doivent être subdivisés davantage.

Il est important de comprendre qu'au fur et à mesure que vous découpez le travail, vous allez finalement créer des activités. Les activités détaillées de la SDP sont celles qui sont reportées à l'échéancier.

Ce processus de découpage des composants du travail en des composants plus petits placés à un niveau inférieur (étapes 3-4 ci-dessus) devrait se poursuivre jusqu’à ce que tous les composants du travail soient représentés sous une forme aussi réduite que possible, pour être sûr qu’aucune activité ne nécessite un effort supérieur par rapport au seuil fixé, et que vous comprenez le travail. Cela vous amène aux niveaux 3, 4, 5, etc. Vous aurez rarement besoin de découper le travail au-delà du niveau 5.

Il n’y a pas d’exceptions à ce processus. Si votre projet est important, il est probable que vos connaissances ne suffiront pas pour subdiviser le travail jusqu’à un niveau très détaillé. Si vous ne pouvez pas décomposer le travail en éléments suffisamment petits, cela devrait aller tant que les composants de plus grande taille ne doivent pas être réalisés à une date rapprochée. Dans ce cas, vous pouvez laisser de côté les composants du travail jusqu’au moment où vous serez plus près de l’exécution (trois mois), moment où vous en saurez assez pour être en mesure de décomposer le travail en composants plus réduits.

Tant que vous n’avez pas encore fixé l’ordre de réalisation des tâches, vous ne pouvez pas savoir si un travail doit être accompli plus tôt ou plus tard. Cependant, si vous ne savez pas décomposer le travail en composants plus petits et inférieurs au seuil fixé, laissez-le au niveau où il est jusqu’à ce que l’ordre de réalisation des tâches soit établi. A ce stade, vous saurez si vous avez un problème. Si le travail doit être réalisé relativement tôt, vous serez obligé de trouver comment ramener les éléments les plus gros à une taille plus réduite, afin de pouvoir attribuer le travail à un membre de l’équipe. Si le travail ne doit être réalisé que dans un futur éloigné, les éléments peuvent être maintenus momentanément au niveau élevé actuel.

Terminologie de management de projet

Lot de planification. Composant de la structure de découpage du projet à un niveau inférieur à celui du compte de contrôle, dont le contenu en travail est connu mais sans les activités de l'échéancier détaillées. Voir aussi Compte de contrôle.

Management de programme. Management centralisé et coordonné d'un programme en vue d’atteindre les objectifs stratégiques du programme et en tirer des bénéfices. Aussi appelé Gestion de programme dans certains pays francophones.

Abréviations courantes

ACWP (anglais) : Cost of Work Performed

CRTE   (français) : Coût réel du travail effectué

Liens intéressants

Logiciel: Autodesk Inc.

·   Société: Autodesk Inc., San Raphael, Californie, États-Unis d'Amérique

·   URL: www.autodesk.com

·   Catégorie: Gestion de projet de construction et collaboration basé sur le Web

·   Fonctionnalités:

o    Stocke la société et les informations du projet dans une base de données, réduisant le besoin de connexions multiples.

o    Facilite la collaboration sur les documents en ligne et le suivi de fichiers.

o    Permet aux utilisateurs de regrouper les rapports dans un seul dossier.

Gérer la DSI comme une entreprise

A lire sur:  http://www.cio-online.com/actualites/lire-gerer-la-dsi-comme-une-entreprise-4618.html?utm_source=mail&utm_medium=email&utm_campaign=Newsletter


Edition du 23/10/2012 - par Bertrand Lemaire

Optimiser les dépenses informatiques, ce n'est pas seulement les réduire. Il faut aussi augmenter la valeur produite pour le même coût. La direction des achats accompagne alors la DSI afin qu'elle soit gérée comme une entreprise autonome.

Après des années de crise, il est encore possible d'optimiser les dépenses informatiques. Surtout, optimiser n'est pas que réduire les coûts. La création de valeur supplémentaire pour un prix identique est aussi demandée.
Chaque entreprise prend le taureau par les cornes et déploie des modes de travail adaptés. Massification des achats, sourcing diversifié, et suivi des budgets sont mobilisés. C'est ce que l'on constate à l'écoute de responsables IT de Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB), BNP Paribas Investment Partners, La Mutuelle Générale, le GIE MMA SI, le Service des achats de l'État et le laboratoire de biotechnologies Ipsen.

Gérer une DSI comme une entreprise

Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB) a réduit son budget IT de près de 100millions d'euros par an. Eric Baudson, Directeur des opérations de CACIB témoigne de l'expérience de son entreprise sur la convergence de pratiques pour piloter le budget de la DSI.
Le premier constat qu'il convient de faire, c'est bien sûr que le DSI se doit d'être un gestionnaire comme les autres. « Quand on y réfléchit, la DSI est une petite entreprise et on doit y gérer un bilan, avec d'un côté des actifs, c'est-à-dire le système d'information, l'expérience acquise, etc., et de l'autre un passif, c'est-à-dire l'obsolescence, la dette technique, etc. » explique Eric Baudson.
Et comme toute entreprise, la DSI doit gérer son compte d'exploitation où, chaque année, les charges augmentent. Cette augmentation provient de l'accroissement des besoins - en espace de stockage par exemple - et de la gourmandise des fournisseurs qui augmentent leurs prix. Eric Baudson avertit : « il faut limiter cette tendance des budgets à (...)

Lire la suite dans CIO.PDF 56

Ce dossier comprend les témoignages de : Eric Baudson (Crédit Agricole Corporate and Investment Bank), Pierre-Yves Argoud (BNP Paribas Investment Partners), Eve Dos Santos (La Mutuelle Générale), Eric Heissat (GIE MMA SI), Hervé Le Dû (Service des achats de l'État), Audrey Nouillant (Ipsen)

Why CIOs struggle as board members

A lire sur:  http://www.techrepublic.com/blog/tech-manager/why-cios-struggle-as-board-members/7998?tag=nl.e106&s_cid=e106

By Mary Shacklett

October 22, 2012, 6:00 AM PDT

Takeaway: There are incumbent struggles that many board members face. For CIOs, these challenges can be doubly difficult.

It’s commonplace for company C-level executives to assume positions as board members for other companies,  especially if these organizations are largely-owned subsidiaries of the parent companies they are officers in. The reason behind this is simple. You get board members who see both the parent company and the subsidiary sides of the business. They can bring deep knowledge of both sides into the equation-and this often creates such synergy that some of the parent company know-how transfers to the smaller company and provides advantage.
But there are also incumbent struggles that many board members face-and for CIOs, these challenges can be doubly difficult.
First, it’s no secret that IT, like engineering and finance, is a control-oriented discipline. It’s often difficult for a CIO to “let go” of this control orientation when he enters a boardroom as a member of the board and not as a company officer. If the company he is a board member for is in technology, it’s even harder for him to maintain respectful silence when IT and technology operations are discussed. The reason is, he has his own opinion of what should be done-and this opinion doesn’t always agree with the direction that the company President chooses.
But a quick look at Robert’s Rules of Order (or other board and meeting behavior guides that boards often use) quickly distinguishes that the role of the board is to review and recommend strategy-not to try to run the company’s business operations. This is a line that board members (and especially CIOs) have to be reminded not to step over.
The next question a CIO-board member should be asking himself, then, is that if he shouldn’t be dictating how the company’s operations should be run—just what value can he bring into the organization? Valued input from the board for technology organizations usually manifests itself in several different ways:

• R&D (research and development) and other technology contacts that the CIO/board member has that might profit the company in its projects or pursuits;
• Offers in some cases of IT resources, talents and skills from the parent company that can be leveraged to help the subsidiary attain its goals while it manages its own operations;
• Technology consulting (if the CIO is asked);
• A combination of business and technology savvy that can assist the company in its strategy-setting.

Most CIOs do not come with formal training for board participation, so it takes a little time to learn the ropes. However, more enterprises are now recognizing that the CIOs (and other officers from the parent company) who make the strongest board members come with a combination of both business savvy and technical know-how from their own fields. They also have the ability of being able to put the duties of the board they are sitting on first, and to look at reality from the organization’s point of view—and not from the point of view of the parent company which in many cases, might be the subsidiary’s biggest customer.
Assuming board responsibilities for a technology organization, even if it is a subsidiary of your parent company, is not a trivial undertaking for most CIOs. But for many, the role forces them out of familiar “control-oriented” behaviors and away from IT and into the business world at large. This experience can ultimately benefit both CIOs and their staffs-which also desire some autonomy to creatively approach daily workloads and to craft the best solutions.

10% du coût de l’outsourcing pourraient être économisés

A lire sur:  http://www.itchannel.info/articles/136183/10-cout-outsourcing-pourraient-etre-economises.html?key=862d53eea2c1d2fe

Lundi 22 Octobre 2012

Information Services Group (ISG) estime qu’environ 2/3 des process de gouvernance d’une organisation « retained » sont susceptibles d’être outsourcés. Lyonel Roüast, Partner & Président de la région SEMEA au sein de la société spécialiste des perspectives technologiques, de l’analyse de marché et du conseil, en explique les raisons.


La période qui suit la signature du contrat : une étape sensible

L’étape la plus sensible est celle qui suit la signature du contrat. C’est à ce stade que les ressources en termes de temps passé et de coûts sont les plus mobilisées. Au cours de cette seule phase 97 à 98% du montant de l’outsourcing va être dépensé en comparaison des 2 à 3% des coûts totaux estimés au cours de la phase RFP.
Les coûts liés à la gouvernance tiendront une place considérable dans la dépense globale, et seront déterminants pour assurer une bonne coopération entre le client et le fournisseur de services ou, en d’autres termes, la cohérence entre l’offre IT et la demande.

Environ 30 processus concourent à la gestion du contrat de gouvernance, généralement piloté par le client « retained organisation» (RO), et conservé en interne ou confié à un nouvel associé.
L’organisation de la gouvernance entraîne de nombreuses tâches administratives, à l’instar de la gestion de la facturation, tout comme la gestion des contrats et celle du niveau de service.

En général, un grand nombre de personnes sont impliquées dans les fonctions d'audit, afin de vérifier notamment que les services convenus sont facturés de manière appropriée, transparente, et établis sur une base contractuelle. Une grande partie des efforts des deux côtés est investi dans cette recherche permanente de données et de «preuves» qui justifient les factures.


Une organisation qui conserve l’ensemble de ses processus en interne y consacre 15% du TVC (Total de la Valeur du Contrat)

Au cours du cycle de vie d’un contrat, l’organisation de la gouvernance augmente fortement – au sein des grands groupes plusieurs centaines de personnes y travaillent. En général, un maximum de 8% du TVC devrait être employé à l’organisation qui conserve l’ensemble des processus. Dans les faits, il est commun de voir ce chiffre atteindre 15%.
L’augmentation incontrôlée de l’organisation qui conserve ses processus de pilotage en interne est d’autant plus accentuée que souvent ses employés n’émargent pas directement sur la masse salariale de la population IT. A l’inverse, ils sont affectés à l’approvisionnement ou à d’autres activités et, par conséquent, ce sont des coûts « à perte » pour le budget IT. Afin d’analyser l’impact de l’outsourcing, le « coût global de l’outsourcing » devrait être pris en compte.


Pourquoi une organisation qui conserve ses processus en interne devient hors de contrôle ?

Pendant la durée du contrat interviennent de constantes extensions, réductions ou ajouts aux services initialement contractés.
En général, les processus de gouvernance ne sont pas suffisamment définis pour refléter ces changements avec précision - ce qui n'est pas surprenant puisque la gouvernance n'est pas l'activité principale du client.
A cela s'ajoute une augmentation exponentielle de la complexité. De nos jours, on parle de «troisième génération Outsourcing» qui, dans une large mesure, peut être définie par l'existence de plusieurs fournisseurs de services. Leurs processus de prestation de services étant étroitement liés, ces fournisseurs doivent travailler ensemble (comme dans la résolution de problèmes), et aussi développer leurs relations les uns avec les autres, qui à leur tour doivent être gérées.


Les utilisateurs et les fournisseurs de services perdent de vue le «Big Picture»

Ces évolutions conduisent à une situation où le client, pendant la durée du contrat (normalement 3 à 7 ans), perd souvent de vue l'étendue des services, des volumes et des projets au sein de l’accord. Idem pour le fournisseur de services. Ainsi, sur une période de temps prolongée, un nombre impressionnant de factures sont soumises et très peu de gens savent si elles sont en fait exactes.


Les conséquences de la mauvaise gouvernance

Les déséquilibres qui suivent présentent une menace importante pour la réussite de l'exercice sous-traitance:

· Une mobilisation importante des employés sur les activités purement administratives plaide au profit de la relation d'externalisation, comme la discussion autour des accords d’innovation, le support d’amélioration des processus, les solutions pour aborder le futur, etc.

• La relation entre la demande et l'offre IT est tendue : Dans 2/3 des relations de sous-traitance, l’insatisfaction est latente ou manifeste. Face à « l’usure du quotidien » 89% des clients pensent que les mauvais résultats ou l'échec incombent au fournisseur et 81% des fournisseurs sont convaincus que les clients sont fautifs.

· Les conséquences à long terme: Fréquemment, l'analyse de rentabilité initiale, qui a constitué la base de la décision d'externalisation s’est progressivement érodée. Entre 5% et 30% de la valeur attendue d'une transaction seront perdus en raison d’une gouvernance inefficace.


Comment éviter les pièges

La meilleure façon d'éviter les pièges RO est d'appliquer les leçons apprises dans le domaine IT. Ces dernières années, les processus opérationnels de l'informatique ont progressivement été normalisés et externalisés pour permettre à l'entreprise de se concentrer sur son cœur de métier. Si les processus administratifs au sein du domaine de la gouvernance ont désormais consommé des niveaux similaires de ressources, la prochaine étape logique est de les externaliser comme des services standardisés.

Environ 20 des 30 processus de gouvernance peuvent être standardisés et sous-traités.

En externalisant les zones riches en contenu stratégiques, telles que la gestion des relations ou la prise de décision, le client échappe à des activités routinières et chronophages.
La vérification des factures, en collaboration avec le Service Level Management et la gestion des contrats, constitue un effet de levier important. Ainsi, au nom du client, le « Governance Services Provider » (GSP) peut formellement prendre la direction du fournisseur de services IT (ITSP).


Aucune preuve, aucun paiement

En transférant les processus connexes à un tiers le GSP introduit de la discipline à la relation. En adhérant au principe de «aucune preuve, aucun paiement », il veille à ce que la demande et l'offre IT établissent des accords clairs, et instaurent la nécessité de revisiter les documents contractuels manquant. En outre, le GSP assume la responsabilité de la gestion des processus de gouvernance de base à l'aide d'indicateurs de performance clés, un outil puissant pour assurer la transparence.


«Faible» épargne et autres avantages

En récoltant des économies directes en espèces le client bénéficiera également de «faibles» économies indirectes. En effet, la facturation du fournisseur de services IT est basée sur des hypothèses qui, souvent, ne sont pas réalisées. Par exemple, dans le processus de gestion des niveaux de service, un objectif de qualité de service de 99,85 % de disponibilité peut être convenu contractuellement, alors que seulement 99,6 % a été effectivement réalisé. Le montant de la facture doit être réduit pour tenir compte de la disponibilité réduite.
Un autre effet indirect de l'externalisation de la fonction de gouvernance contrat porte sur les coûts et la satisfaction des employés.


Les avantages de la gouvernance neutre pour les fournisseurs de services

De nos jours, un fournisseur de services IT consacre une part très importante de ses dépenses à l’amélioration des processus, au traitement des plaintes liées aux factures, aux demandes de renseignements … ce qui l’oblige à assister à de nombreuses réunions inutiles.
C'est la raison pour laquelle les fournisseurs de services informatiques recherchent de plus en plus de support concernant la validation des factures.
La nécessité de trouver une solution est d'autant plus pressante que la gouvernance devient de plus en plus au centre de l'attention. En effet, l’augmentation de l’activité sous-traitance va entraîner un important développement du degré de gouvernance entre la demande et l'offre informatique.


Comment la gouvernance travaillera dans le futur

Le développement suivant des services de gouvernance normalisée ne mettront pas seulement la consommation de services sous le microscope, mais aussi le prix unitaire des services individuels. Un exemple pourrait être l'inclusion d'un «indice de référence en tant que service» en tant que partie intégrante du contrat.


La liste des processus qui peuvent être externalisés

ISG a identifié les processus qui entraînent des surcoûts et qui peuvent être automatisés pour libérer des ressources et ainsi être livrés potentiellement à l'extérieur par une tierce partie. Ce « Managed Service Process Portfolio » est flexible et peut être adapté pour répondre aux besoins de la clientèle.

Les postes qui figurent en gras sont ceux qui peuvent être externalisés :

Gestion financière  Gestion des factures Crédits et performance Ajustements de prix contractuels Valeur d’assurance Analyse financière & Planning  ·         Surveillance de l’approvisionnement des prestataires de services ·         Refacturation

Gestion de la performance ·         Gestion des niveaux de services ·         Demande d’autorisation de travail ·         Gestion de la consommation – Conformité des opérations  ·         Surveillance du « Service Provider Asset Management »  ·         Architecture & normes de gestion  ·         Gestion des risques ·         Gestion de la sécurité ·         Gestion de la prestation de services ·         Analyse de la performance ·         Incidents, problèmes, gestion du changement

Gestion des relations ·         Gouvernance d’administration ·         Gestion des dépenses ·         Enquête sur la gestion des clients ·         Prévisions et gestion de la demande ·         Conformité à la réglementation et impôts ·         Services dans le milieu du travail ·         Gestion des communications

How to Rationalize Your Application Portfolio

A lire sur:  http://www.cio.com/article/719306/How_to_Rationalize_Your_Application_Portfolio?source=CIONLE_nlt_entapps_2012-10-22

A majority of enterprises have hundreds of applications deployed on their network, but most tend to actively use far fewer than that. This application bloat is a significant and growing problem that costs many organizations millions of dollars a year. Here's how to combat the application sprawl.

By Thor Olavsrud
Fri, October 19, 2012

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CIO — Is your application portfolio bursting at the seams? Chances are that it is, and it's likely that many of the applications in that portfolio are either unused or underutilized, and that could be costing you millions of dollars.
"These findings point to the need for IT to get a grip on application bloat and think twice about whether they need to add new apps," says John Newsom, vice president and general manager of Application Performance Monitoring at Dell's Quest Software, which in conjunction with Harris Interactive recently surveyed enterprises about application bloat. "If not, they might cost the business more than they help it."

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Enterprises Have a Tendency to Application Bloat

Enterprises tend to accumulate applications. Often applications are deployed for the right reasons—to give users access to new capabilities that, in theory, allow them to do their work better or more efficiently. Sometimes applications are added to the portfolio as part of a merger or acquisition. Organizations also tend to custom-build applications to support their unique business processes. The problem, Newsom says, is there's little provision made for the rationalization of older apps. In some cases, a group of users may continue to use an older app for reasons of familiarity or even feature sets that a newer app lacks. In many cases, apps are unused or underused because of a disconnect between the business and the IT teams that design and build the applications. Whatever the reason, unused or underutilized apps remain on the network, consuming resources.
"When Alcatel merged with Lucent, we inherited an IT landscape where most applications were duplicated or multiplied given the history of previous purchases," says Pascal Bataille, enterprise architect at Alcatel-Lucent, France. "Yet we had to connect and maintain them to support all our customers and all business specificities from Day 1. It took some time to deal with the usual politics in this situation and assess them technically against the strategy of our new company, and come up with a strategic landscape and validated decommissioning plan."

Half of Enterprises Have More Than 500 Apps, Many Unused or Underused

Harris Interactive surveyed 150 senior IT decision-makers from organizations with $500 million or more in annual revenue. Fifty percent of respondents said their enterprise has more than 500 applications deployed (34 percent have more than 1,000 applications deployed). Yet 57 percent of respondents said their users use fewer than 249 applications on a typical day and 28 percent said their users use fewer than 50 apps a day.

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How do You Measure Your Success as a Project Manager?

A lire sur:  http://www.pmi.org/eNews/Post/2012_10-22/measureyoursuccess.html

22 october 2012

How do You Measure Your Success as a Project Manager? We all strive for success. Project managers measure success through a number of different variables that go beyond the usual triple constraints. A common theme expressed by those discussing this topic on the PMI Career Central LinkedIn Group is meeting stakeholders’ needs and keeping them happy. Personal satisfaction of project managers and how often they are sought by those sponsoring new projects play major roles in these metrics as well. “Iron Triangle” Not the Final Success Measure “In my experience I have seen projects that were complete in-time, within budget, and, most importantly, handed off successfully by the project team,” said Muhammad Bilal, PMP, of Karachi, Pakistan, who has been managing software development projects for four years. “But just because they [didn’t meet the] expectations of the users/project owner, doesn’t mean it was all in vain.” Stakeholder satisfaction does not have to be a nebulous measure. “Rate each stakeholder group's [satisfaction] from one to ten,” suggests Israr Shaikh, PMI-RMP, PMP, of Dubai, United Arab Emirates, who has managed projects for 13 years. “You might have completed the project on scope, on time and within budget, but has your stakeholder derived the expected benefits?” Discussing traditional time/budget/quality success measures, John Eremic, a Pittsburgh, Pennsylvania, USA-based senior project manager in water and wastewater systems who has 20 years of project management experience, noted that “The reality is that very few project managers are given adequate time and resources for thorough planning, and it is rare when every possible contingency can be accounted for. So I would say another measure of successful project managers is how well they can adapt and guide their projects through changes in scope, delays, lack of resources, etc. — in short, whether they can solve problems to achieve the best result possible.” Flavia Nobre, who has managed projects for seven years in Brazil, added a motivated team to the success mix. “What really makes a project successful is a mix of the right deliveries, presenting creative solutions, a well-developed scope, a team [that is] motivated and a very satisfied sponsor.” Other Success Factors Mónica González, MBA, PMP, of Mendoza, Argentina, who has 20 years of experience said, “To measure the project manager’s success, I also consider key performance indicators related to present and future environmental impacts, and social impacts associated with [not just] projects but also [with their] products and services.” Beside stakeholder feedback, Pablo Abbdo Bueno, of Brasilia, Brazil, a three-year project management veteran, said, “I like to focus on the ROI and other measuring points, aligned with the strategies of the company.” Five-year project manager Ahsan Shabbir, PMP, of Houston, Texas, USA, stated that the success of the project manager can only be gauged by the level of trust of stakeholders that a project manager has gained during his or her interaction with them. Making Success Personal “Measuring my success as a project manager is personal and reflects the goals and expectations I set for myself professionally,” said Atlanta, Georgia, USA-based Wanda Harris, MBA, PMP, a 14-year IT project manager. Ms. Harris believes that she is successful when: She delivers exactly what was promised. Sponsors and clients request that she be assigned to manage their subsequent projects. Challenging and complex projects are being initiated and she is the project manager selected to manage them. “Each represents my desire to excel at project management; and in doing so, I develop meaningful relationships and provide above-board service, which paves the way for overcoming the challenges that can impede one's success as a project manager.” NK Shrivastava, PMI-RMP, PMI-ACP, PMP, a 20-year project management veteran based in Springfield, Missouri, USA, added that “Success is when people are fighting to get you on their projects, when you become the stakeholders’ and sponsor's first choice to lead a project. They want to rehire you and keep hiring you as a project manager forever.” Revaz Margania, CAPM, a three-year IT project manager working in the country of Georgia, bridged both trains of thought by saying the success of project managers can be measured both with project success and by the relationships with stakeholders (team, customers and vendors). “Project success itself can be measured by ROI, scope delivered, quality, budget spent and so on. Relationships can be measured by the fact that, in the end, the project manager is perceived as a good guy or [not]. As project management consists mainly of communication, making and leaving an impression is important for a project manager’s success — without it, a project manager could not last.” Project managers may succeed according to the “Iron Triangle,” but achievement is something much more than meeting those constraints. It’s about personal gains and stakeholder trust, knowing that you can do the job and get it done well. How do you measure success? Join the ongoing discussion with the PMI Career Central Group on LinkedIn.