La stratégie digitale de demain

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30 nov 2012, by Aurelie Magniez

Pourquoi le Strategic Planning est-il « vital » pour les DSI en 2013 ?

En cette période de profondes mutations de l’exercice du Business par les entreprises, il est nécessaire de disposer des bons leviers pour répondre aux tensions toujours plus nombreuses et en dégager des pistes d’opportunités. La crise s’est installée dans la durée, la croissance a quitté les zones matures (Europe, Amérique du Nord…) pour se poursuivre en Asie, Amérique du Sud, Afrique, mais, à contrario, le développement du « Digital » laisse entrevoir de nouveaux univers d’opportunités. Il est donc nécessaire pour le DSI de changer de posture et de ne plus agir en « exécutant » des seuls desiderata métiers, mais bien en stratège de l’Entreprise Digitale de demain au sein d’un environnement business globalisé, hyperconcurrentiel (remise en cause des chaînes de valeur, apparition de nouveaux entrants…), caractérisé par une clientèle vivant conjointement dans les mondes réel et virtuel.

Pour ce faire, le DSI doit ajouter à sa panoplie usuelle de gestionnaire des SI celle de stratège du « Business Digital » dont il doit-être un des acteurs clés au risque de voir son entreprise reléguée en seconde division, ou encore de voir ce rôle de stratège du « Business Digital » lui échapper au profit par exemple de la Direction Marketing.

Ce positionnement de stratège, le DSI pourrait penser le détenir via ses responsabilités de « garant » du système d’information de l’entreprise et de mobilisation d’approches de type : Enterprise Architecture, Schémas Directeurs SI, Budget… dont l’objectif est d’aligner les SI sur la stratégie de l’entreprise. Mais ces outils ne sont-ils pas dépassés, ou tout du moins insuffisants, lorsqu’il s’agit, pour le DSI, de contribuer à tracer la voie de l’Entreprise Digitale de demain ?

L’enjeu est bien pour le DSI d’être acteur de la formulation de cette Stratégie Digitale et ceci bien sûr en totale cohésion avec les membres du Comité de Direction.

Mais quelles sont ces nouvelles approches dont le DSI doit se doter ? En fait, il s’agit surtout de s’appuyer sur des techniques mises en œuvre couramment par les Directions de la Stratégie ou du Marketing Stratégique dans la formulation et l’exécution des stratégies. Ces techniques sont nommées dans le monde anglo-saxon « Strategic Planning ».


« Strategic Planning » : éléments de définition

Le Strategic Planning permet de déterminer vers où une entreprise doit se diriger pour les prochaines années, comment elle va y aller et comment elle va savoir si elle a réussi à y aller ou non.

Pour ce faire, le Strategic Planning décline les orientations stratégiques fixées pour créer les conditions de congruence économique, technologique, sociale, politique, culturelle entre l’environnement et l’entreprise, de sorte que celle-ci puisse durablement dégager un profit / une performance jugée satisfaisant par ses dirigeants, ses clients, ses actionnaires…

Il s’agit de définir un positionnement cohérent, servant de guide pour allouer l’attention et les ressources disponibles, pour organiser les compétences, la vigilance et la réactivité de l’entreprise, en construisant les réseaux, en explicitant les options prévisibles, et en préparant ou en nouant les alliances nécessaires.

L’exercice de ces responsabilités de « stratège de l’Entreprise Digitale » doit se positionner dans un contexte en fortes mutations, dont la prise en compte est impérative pour garantir l’efficacité de la nouvelle mission assignée au DSI.

Une des premières réalités est que l’information et sa recherche ne coûtent quasiment rien : le coût de transaction (au sens économique du terme) a été réduit au minimum et les données sont massivement disponibles. Il faut donc que le DSI soit à même de sélectionner l’information pertinente, de la capter et de l’exploiter via des analyses avancées et des restitutions très parlantes (il ne s’agit pas ici de reporting) : ceci afin d’être apte à prévoir et faire prendre les bonnes inflexions en temps voulu.

Du fait de la révolution induite par les réseaux sociaux, qui se traduit par une remise en cause des fondamentaux de la relation entreprise-clients, les clients deviennent acteurs du développement et de la production du contenu. Ceci implique de les intégrer dans une logique de co-design et de co-conception dès l’amont puis tout au long du cycle de vie d’un produit ou d’un service. Ainsi, Les approches historiques de « techno push » et de « market pull » sont remises en cause. Plus largement, c’est le courant de « l’open-innovation », issu des acteurs de la R&D, qui devient une lame de fond par la nécessité de ne plus rechercher à tout inventer en interne. Au contraire, il s’agit aujourd’hui de s’appuyer sur des réseaux et partenaires pour co-développer, ce qui a pour principal atout de réduire les risques d’échecs.

L’arrivée de la génération Y dans les entreprises a pour conséquence de repenser les organisations traditionnellement hiérarchiques en organisations structurées en mode projets. Ces nouvelles organisations sont  à la fois plus dynamiques, plus subsidiaires et laissent plus d’autonomie et de responsabilité. L’intégration à bon escient de cette nouvelle génération représente une réelle opportunité si l’entreprise parvient à capter ses attentes, ses usages et ses habitudes de consommation forgées par la mobilité, le collaboratif, le Digital…

La déstructuration des chaînes de valeur (les positions acquises sont remises en question, par exemple dans l’édition de livres, la presse…), le bouleversement des jeux d’acteurs ainsi que l’apparition de nouveaux entrants hors radar (telle cette société chinoise complètement inconnue des occidentaux qui produit conjointement des véhicules électriques et installe des stations-services de rechargement car elle anticipe un règlement Chinois interdisant à 10 ans la circulation des voitures à essence dans les grandes villes chinoises : quid du développement des distributeurs pétroliers dans ce pays encore en croissance ? …) sont autant de bouleversements qui nécessitent :

• de se projeter « hors cadre »
• d’adopter une approche fondamentalement globale pour bâtir les fondements de l’exercice du Business de demain dans un monde Digital, global et économiquement en tension.

L’inflexion majeure, dans de très nombreux secteurs industriels ou de services, est la réorientation stratégique et structurelle des investissements des zones occidentales (G7) vers les pays émergents (BRIC, E7). En effet, les entreprises jouent sur le double effet de levier de dynamique de croissance de ces marchés émergents, et de différentiel de structure des coûts de production (encore sensible à ces horizons de temps). Ceci n’est pas sans effet sur les logiques des entreprises : basculement, renforcement des investissements sur la Zone Asie par exemple, frein, mise en sommeil ou même désinvestissements compétitifs sur la Zone Europe…


En ces années 2010, Il faut se situer dans une perspective résolument dynamique où l’expression de l’exécution de la stratégie se situe dans un flux continu et permanent de transformations des situations, des fins et des moyens. Les relations entre l’environnement, l’organisation, la stratégie et la performance se construisent sur la durée, et non pas de manière ponctuelle. Ces relations interagissent en permanence les unes avec les autres. Au lieu de n’envisager qu’une seule logique d’action, il faut savoir définir des modèles et des scénarios évolutifs.

Le Strategic Planning devient une œuvre de création et d’optimisation permanentes face à l’incertitude et à la complexité croissantes.

En regard de ces bouleversements, le DSI doit être aussi efficace qu’un patron de BU dans la définition, la promotion, l’animation et la généralisation de la stratégie Digitale de l’entreprise, ceci d’autant plus que les systèmes d’informations sont prépondérants et qu’ils contribuent directement à la valeur de l’entreprise. Il faut que le DSI ajoute ou renforce sa casquette de « businessman » car il tend à être challengé comme les autres patrons de BU et doit être capable de mettre en œuvre les même approches. Il ne s’agit plus uniquement de maîtriser le système d’information comme outil de gestion, mais comme une composante clé du Business, des produits et services de l’entreprise qui doit à la fois être présent et rentable dans les mondes réel et virtuel.


En quoi les pratiques métiers / business peuvent-elles être exemplaires ?

La formulation et l’exécution des stratégies sont historiquement au cœur de la responsabilité des patrons de BU. Elles se traduisent par un ensemble d’approches qui permettent d’en garantir la pertinence et qui peuvent constituer une base d’inspiration pour que le DSI renforce sa capacité à formuler la stratégie Digitale de l’entreprise.
Les différentes techniques de Strategic Planning visent principalement à :

• Accroître l’agilité des prévisions pour faciliter les prises de décision éclairées : cela nécessite de modéliser, de recourir à des techniques avancées de Data Vizualisation pour dégager les leviers actionnables de façon crédible et pour être garant de Business Modèles opérants et rentables.
• Raccourcir les délais de l’expression de la stratégie, dans le sens où il ne s’agit plus de disposer d’un plan à 10 ans (l’échelle de temps de l’industrie), ni même à 5 ou 3 ans (l’échelle de temps du marketing), mais d’une vision et d’objectifs, qui servent en continu, de ligne directrice à l’expression et à l’exécution de stratégies agiles (adaptatives et réactives).
• Accélérer les cycles de développement des produits par la remise en cause des démarches classiques de prototypage, présérie, industrialisation par des approches plus collaboratives de type « labo » : alpha version co-construite en réseau avec les clients, bêta version diffusée sur Internet pour optimisation dynamique…
• Raccourcir les distances entre décideurs – consommateurs, via des boucles de rétroactions dynamiques possibles par la multiplication des sources d’informations liées aux pratiques, usages, lieux… de consommation.
• Faciliter l’adoption des produits par les clients, via la prise en compte non seulement de la « fonction » du produit / service mais aussi de l’expérience client liée à sa consommation (par exemple Apple a excellé dans cette approche avec ses iPhones qui ont révolutionné le marché des mobiles).
• Collaborer de façon plus ouverte avec les acteurs de la chaîne de valeur dans une logique de remise en cause des frontières, des positionnements et de refondation des Business modèles.
• Prendre en compte la dimension humaine (tant du point de vue des clients que des collaborateurs), et ceci dans des environnements de plus en plus mondialisés, des fonctionnements plus virtuels… ce qui induit d’intégrer les spécificités culturelles, les maturités… dans l’élaboration même des produits.
• Dégager de nouvelles marges de manœuvre, c’est-à-dire des capacités à se réinventer, se reprofiler… dans des univers toujours plus complexes.

Cas spécifiques de mise en œuvre du Strategic Planning
Les entreprises du Low Cost, sont confrontées à la « déconstruction » d’un business pour le réinventer en une activité pérenne basée sur des fondamentaux différents mais viables du point de vue des clients. Il s’agit ici de rebâtir de fond en comble un business modèle en n’hésitant pas à faire bouger les frontières de positionnement sur les chaînes de valeur, et non pas de rechercher une optimisation qui au plus se traduirait par des gains de quelques pourcents. L’approche Strategic Planning permet dans ce cas de faire table rase du passé.
Les Start-Up, quant  à elles, mettent en œuvre des « Business-Session » qui en 48h ont pour objectif de générer une stratégie imparfaite (logique des 80/20) en lieu et place d’une stratégie élaborée en un trimestre ou en un an qui ne sera pas forcément meilleure compte tenu de la rapidité des changements de contexte. Certains outils de Strategic Planning peuvent être mis en œuvre en mode collaboratif lors de courtes sessions.
Les Venture-Capitalists sont dans une posture différente : ils doivent repérer parmi de très nombreux dossiers d’investissement les projets qui leur semblent les plus performants et à fort levier financier. En regard, les créateurs doivent présenter des Business Plan crédibles basés sur des Business Model innovants et viables (pas uniquement une idée géniale). Il s’agit donc ici de développer des argumentaires relatifs non seulement à la pertinence de l’idée, mais aussi et surtout à son potentiel d’industrialisation ainsi qu’à son développement en une activité rentable dans la durée. Le caractère structurant des approches de Strategic Planning permet de dépasser le stade de la pure créativité pour donner corps aux concepts.

Il est donc pertinent de dégager les meilleures pratiques mises œuvre en matière de Strategic Planning pour renforcer la capacité du DSI à formuler la stratégie Digitale de l’Entreprise, et ceci dans une logique de co-construction avec l’ensemble des parties prenantes.

Les fondamentaux et bonnes pratiques du Strategic Planning

L’expérience de la mise en œuvre du Strategic Planning dans différents secteurs nous a amenés à structurer un framework d’approches pertinentes dont nous allons présenter ci-après les fondamentaux en nous concentrant sur quelques approches clés.
Le Strategic Planning se base sur une large gamme d’outils (dont certains très classiques et basiques ne feront pas l’objet d’une présentation détaillée ci-après) notamment :

• Le SWOT : matrice « forces / faiblesses internes  /  opportunités / menaces externes » qui vise à donner un positionnement à 360° de l’entreprise ou du business considéré dans l’environnement,
• Le PESTLE : analyse de l’environnement dans ses dimensions politiques, économiques, sociales, techniques, réglementaires, environnementales afin d’en dégager des leviers et des opportunités,
• Les matrices BCG, ANSOFF… permettant de positionner les lignes de produits en termes de contribution à la rentabilité et de capacité d’expansion,
• Le Portfolio Management, qui a pour objectif de sélectionner les initiatives (produits, projets…) les plus contributives en regard d’une batterie de critères clés pour le développement de l’entreprise et qui lui sont spécifiques,
• Le Business Case, qui permet de caractériser une initiative et d’en préciser le potentiel financier (via des indicateurs pertinents : Valeur Actuelle Nette…) ou la contribution qualitative au « goodwill » de l’entreprise,
• L’analyse de risque, via des modèles de type Ichikawa permettant de remonter à la causalité des risques escomptés,
• L’analyse du « cœur de compétences » : les activités qui constituent les facteurs de différentiation via des avantages compétitifs substantiels reposant sur les hommes, les brevets, les technicités…
• Le benchmarking ou analyse concurrentielle, qui permet de déconstruire les business modèles de concurrents ou d’entreprises intervenants sur d’autres secteurs d’activité,
• …

Dans un premier temps, nous nous proposons de préciser en quoi la mise en œuvre de quelques approches clés permet de faciliter l’expression puis l’exécution par les BU de leur stratégie:


Nous déclinerons ensuite comment le DSI peut s’inspirer de ces approches notamment lors de la formulation de la stratégie Digitale de l’entreprise.

Le positionnement sur la chaîne de valeur



Les objectifs stratégiques étant fixés par la Direction Générale, il s’agit pour le Patron de BU de préciser comment l’entreprise doit se « déformer » pour les atteindre. Dans la majorité des cas, des actions d’optimisations ou de simples reproductions sur de nouveaux marchés (nouveaux pays, nouvelles cibles) du Business Model existant permettent l’atteinte de ces objectifs. Il s’agit alors surtout de programmer le plan d’action et d’assurer la mobilisation de l’ensemble des acteurs.

Par contre, et de plus en plus fréquemment du fait de l’instabilité de l’environnement, il est nécessaire de « repenser l’exercice du Business » pour être apte à atteindre les objectifs et parfois même à simplement conserver ses positions. Dans ce cas, la réflexion relative à la chaîne de valeur permet une remise en cause des fondamentaux établis au fil du temps et des positionnements ancrés entre acteurs.

Définie par Michael Porter en 1985, la chaîne de valeur caractérise la valeur ajoutée produite par un acteur d’un maillon d’une chaine allant de la matière première à la consommation par le client du produit fini.

Dans ce cadre, il s’agit de repenser globalement le maillon de la chaîne de valeur, tant en termes :

• de frontières : agir plus à l’amont (tel Arcelor-Mittal, qui investit dans les mines de charbon pour garantir son approvisionnement…), agir plus en aval (en complétant un réseau de vente indirect B2B, par un site E-Commerce donnant directement accès à la clientèle B2C…), élargir le périmètre (tel AMAZON qui de vendeur de livres a élargi très largement sa gamme de produits mettant à profit sa supply chain)…
• que de modalités de conduite de son propre business : se repositionner en acteur low cost (ce qui peut nécessiter de créer un BU spécialisée), « désintermédier » ou digitaliser son Business (telle la grande distribution qui a développé le concept de « Drive » comme réponse rentable au E-Commerce)…

Pour ce faire, il est nécessaire de se mettre dans une posture de créativité, de sortir du cadre. Il ne s’agit pas de faire du « me too » ni d’ailleurs d’agir sur un périmètre trop limité, ceci tout en veillant au réalisme, à la faisabilité, à l’alignement… de ces propositions. En effet, cette réflexion est assurée par les responsables des Business Units en collaboration avec les Directions Marketing, Stratégie, Financières, Opérations…

L’enjeu est ici d’expliciter des scénarii plausibles de restructuration de la chaîne de valeur et d’en simuler les effets financiers afin de faciliter les prises de décision. La variété, la complexité et le caractère novateur de ces scénarii (nouveaux business modèles, fusion/acquisition, partenariats dans les pays émergents, nouveaux sites industriels…), peuvent nécessiter la mise en place de task-forces dédiées à l’approfondissement de ces derniers.

Le recours avancé à la Business Analytics



La formulation des pistes de mise en œuvre des orientations stratégiques était historiquement confrontée à un manque de connaissance, des marchés, des clients, des modes de consommations ou se cantonnait à la prise en compte de quelques indicateurs synthétiques issus d’études de marché.

La révolution apportée par la disponibilité de plus en plus massive de données liée à l’explosion de l’Internet, de la mobilité, de la géolocalisation induit une posture différente dès l’étape de Strategic Planning : l’utilisation structurée et coordonnée de ces informations pour valider des assertions, formuler des scénarii prédictifs, affiner les modèles pour une meilleure représentativité, se donner la capacité de simuler l’effet d’une orientation sur l’ensemble d’une population.

L’enjeu est bien d’être en mesure de transformer ce capital de données potentiellement disponibles en informations exploitables pour étayer les pistes de réflexion, simuler plus de scénarii, accélérer la formulation des pistes pertinentes. Ceci d’autant plus que la barrière étant limitée, la concurrence ou les nouveaux entrants peuvent également s’appuyer sur ces mêmes données pour étayer leurs propres évolutions. Il faut donc s’armer en la matière.

A ce stade, ce sont notamment les capacités de prévision (évaluation de marchés, positionnement de produits), de modélisation (zones de profit) et d’évaluation (financière, technique) qui feront la différence, tant dans la capacité à aboutir rapidement qu’à formaliser des scénarii étayés et crédibles (notamment dans des contextes de forte concurrence).

En regard de ces impératifs, la bonne pratique émergente est de structurer une équipe de « Business Analytics » qui concentrera les outils, les méthodes et capitalisera progressivement sur les savoir-faire spécifiques de l’entreprise (estimations…) en étant maître d’œuvre de cette étape clé de formalisation des projets stratégiques et ainsi en facilitant leur défense auprès des décideurs.

Cas des « pure players » et des « classiques »
Les leaders de l’Internet l’ont bien compris : Leur capacité à se positionner sur des « nœuds de données » et à les exploiter les a rendus hégémoniques dans leur rôle d’intermédiation avancée de la relation client (publicité personnalisée, contenus hyper-ciblés et géolocalisés). Ceci d’autant plus qu’ils ont généré des comportements (réseaux sociaux, notion de vie privée) qui favorisent la mise à disposition des données personnelles.
Mais les entreprises classiques, même si elles n’ont pas toutes fait leur révolution en la matière, se positionnent, avec sans doute une éthique plus forte, sur ce potentiel cherchant à capitaliser sur la convergence de ses flots de données externes et sur leur capital de données internes. Telles les banques qui utilisent ces approches pour favoriser la rétention…

La formulation d’un Business Model



La formulation du Business Model vise à préciser les fondamentaux à réunir pour garantir la délivrance opérationnelle dans la durée, de façon rentable, avec la satisfaction de l’ensemble des parties prenantes (clients, internes, partenaires…) et en accord avec les orientations stratégiques, des produits et services de l’entreprise. Il s’agit de la modalité de design la plus aboutie des conditions à réunir et des spécificités à mettre en œuvre pour décliner la stratégie de l’entreprise sur l’ensemble des dimensions : ressources, organisation, infrastructure, processus, offres, modèle économique…

L’explication du Business Model constitue un passage obligé pour la définition puis l’évolution d’un Business. Il se concrétise d’une part en une représentation schématique qui doit en une page expliciter les spécificités et les points forts du modèle et d’autre part en un narratif (strorytelling) à la main du Patron de la BU qui de par sa cohérence doit mettre en exergue la pertinence et le bien fondé du Business Model.

De nombreux frameworks de Business Model existent depuis les années 80 afin de garantir une approche rigoureuse et exhaustive. Le plus récent et le plus abouti est celui définit en 2010 par A. Osterwalder, Yves Pigneur : le « Business Model Canvas » :



Il permet de définir de façon cohérente les propositions de valeur, les modalités du nouveau fonctionnement, les relations clients revisitées et enfin le modèle économique sous-jacent.

Pour le construire, il est nécessaire de constituer une « task-force » représentative des parties prenantes de l’entreprise sous la direction du patron de la BU qui va diriger et contribuer à la formalisation itérative des fondamentaux. Les itérations se poursuivront jusqu’à l’obtention d’un ensemble complet et cohérent de composants. Il pourra être nécessaire d’évaluer différents scénarii, avant de structurer le Business Model le plus pertinent.

La bonne pratique est, à ce stade, de rester à un niveau de maille pertinent, mais macro. Il ne s’agit pas ici de définir les processus, ni les modes de fonctionnement opérationnels. De même, le Business Model ne doit pas être confondu avec le Business Plan qui sera produit ultérieurement dans l’objectif de préciser les modalités et conditions de mise en place et de financement.

La structuration de la Carte Stratégique



La structuration de la Carte Stratégique vise à expliciter en une page l’ensemble articulé d’objectifs contribuant à l’atteinte des orientations stratégiques. Cette approche a été définie par Norton & Kaplan en 1996 et constitue  la base du tableau de bord de suivi de l’exécution de la stratégique : le Balanced Scorecard.

S’appuyant sur la « vision », les « missions » et les « valeurs » de l’entreprise, il s’agit d’expliciter chacun des objectifs, sous forme d’un texte court : un but + un délai + un critère quantitatif (par exemple : augmenter les ventes par internet de 25% en 2014) et de les positionner selon la perspective pertinente et de façon harmonieuse pour contribuer à soutenir les objectifs financiers.



Pour ce faire, un nombre limité de réunions d’une task-force similaire à celle mise en œuvre pour formuler le Business Model permet de formaliser de façon itérative et dans une logique de mise en cohérence les objectifs. Ces travaux s’articulent en complément des 3 approches précédentes, afin de disposer d’un support lisible et communiquant permettant de mobiliser et de motiver les acteurs concernés par la mise en œuvre.

L’industrialisation



La mise en œuvre des différentes approches présentées précédemment nécessite pour être efficace de pouvoir être relancée périodiquement et de s’appuyer sur un ensemble d’outils d’analyse, une animation sous la responsabilité de la Stratégie ou du Marketing Stratégique et une forte implication des patrons des BU concernées.

Il s’agit :

• d’une prise de conscience par le management de l’importance de ce processus transverse et pérenne de Strategic Planning qui doit s’articuler avec d’autres processus de gouvernance et financier : budget, plan long terme…
• Mais surtout de repérer une équipe « cœur » d’Analystes Business aptes à formuler des scénarii, à exploiter et analyser des données, à challenger des options, à préparer des restitutions d’aide à la décision…

Que doit retenir le DSI ?

En 2013, le DSI, comme ses collègues patrons de BU ou de Directions fonctionnelles, est confronté à la nécessité de formaliser de nouvelles pistes de développement notamment dans le domaine du Digital qui entre dans son périmètre.

Les approches de Strategic Planning présentées sont particulièrement adaptées à la formalisation du Business Digital d’une entreprise. Elles peuvent être mises en œuvre via une collaboration étroite entre le DSI, les responsables de BU, de la Stratégie et du Marketing. Il pourra aussi être envisagé de faire intervenir des partenaires, des experts et même des clients à ces réflexions.

Il est donc essentiel de créer et de professionnaliser une dynamique majeure pour que la DSI passe d’un statut de gestionnaire garant du SI à celui de contributeur majeur du devenir Digital de l’entreprise.
Les pistes majeures sont donc pour le DSI :

• l’appropriation et la déclinaison des pratiques de Strategic Planning et la montée en maturité d’une équipe ad-hoc d’analystes du Business Digital à la DSI,
• le renfort des outils et techniques de Big Data et d’analyses avancées de données, ainsi que la sélection de sources de données pertinentes pour faciliter la structuration du Business Digital,
• l’instauration d’une collaboration plus étroite avec les Directeurs de la Stratégie et du Marketing,
• le lancement d’une initiative « Entreprise Digitale » créant la dynamique et la mobilisation des acteurs nécessaires et donnant de la visibilité à cette approche,
• la mise en œuvre de ces approches dans une logique de Proof of Concept, puis progressivement plus industrielle.

DSI, votre « to-do » pour 2013

• Renforcer le dialogue avec le Directeur Marketing et de la Stratégie, pour accroitre la maturité de la DSI et de façon induite faciliter la formalisation de l’Entreprise Digitale,
• Mettre en œuvre sur un domaine restreint et maîtrisé les approches de Strategic Planning pour en maitriser la pratique et en personnaliser les modalités de mise en œuvre dans le contexte de l’entreprise,
• Etre apte, en parallèle, à illustrer les propositions via des maquettes, Proof of Concept, alpha ou Bêta version… pour concrétiser ou au contraire invalider la pertinence des propositions,
• Structurer de façon pérenne ces approches pour être proactif dans la formulation de modèles offensifs… et être un point d’émergence des évolutions du Business de l’entreprise basé sur la mise à profit de l’évolution des technologies.

Laurent DEQUEANT,
Partner

En charge du strategic planning, il intervient dans l’émergence et l’optimisation du pilotage des projets stratégiques et d’investissement auprès des Directions Générales et Financières de leaders mondiaux, et met à profit son expertise auprès des DSI.


ORESYS
Acteur majeur du conseil en management et organisation, ORESYS est un cabinet indépendant de 250 consultants, basé à Paris, Lyon, Lille, Nantes, Toulouse et à Bruxelles, Lausanne. ORESYS aide ses clients à piloter leurs activités et leurs investissements, améliorer leur performance et mettre en œuvre leurs projets de transformation.
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