Le processus suivant est utilisé pour le management des risques des projets de taille moyenne.
Identifier tous les risques potentiels
Au cours de la définition du projet, effectuez une évaluation complète des risques. L’évaluation des risques se divise en deux parties. Considérez d’abord les risques inhérents à votre projet. Ce sont des risques déterminés en fonction de ses caractéristiques. Par exemple, un projet dont l'effort de travail est estimé à 10.000 heures est, par nature, plus risqué qu’un autre qui durera 1.000 heures. Un projet avec 20 personnes est plus risqué qu’un projet impliquant 3 personnes. Un projet qui utilise une nouvelle technologie est par essence plus risqué qu’un projet qui en utilise une que votre équipe maîtrise bien. Notez que dans les exemples précédents, vous ne connaissez pas encore les spécificités du projet. Les risques inhérents sont basés sur les caractéristiques du projet, quel que soit le produit livrable réalisé. Comme ils s’appliquent à tous les projets, ces risques inhérents peuvent être compilés dans une check-list.Ensuite, évaluez les risques spécifiques à votre projet. Ces risques ne sont normalement pas identifiés sur une check-list, dans la mesure où ils s’appliquent uniquement à votre projet et peuvent ne pas s’appliquer à d’autres. Par exemple, vous pouvez identifier un risque provenant d’un fournisseur clé qui peut faire faillite, ou peut-être un problème de météo qui entraîne des retards de livraison, ou peut-être aurez-vous des problèmes pour trouver du personnel avec les qualifications spécifiques requises.Il existe plusieurs manières d’évaluer les risques. Le chef de projet peut créer une ébauche initiale de la liste des risques du projet basée sur ce qu’il sait, et la faire circuler pour d’éventuels rajouts, changements ou commentaires. Une autre technique est de rassembler toutes les parties prenantes principales pour discuter, une bonne fois, des risques potentiels du projet. Cette alternative est meilleure que la première dans la mesure où elle engage toutes les parties prenantes à réfléchir en une seule séance. Vous avez plus de chances d’aboutir à une liste plus exhaustive de risques réels pour votre projet. Ne soyez pas trop optimiste, tout de même, lors de cette évaluation. Souvenez-vous que vous essayez d’identifier des risques potentiels. Il est bon d’avoir des personnes sceptiques et pessimistes lors de ces sessions, pour s’assurer que tous les risques potentiels soient identifiés.
Analyser les risques grâce à des techniques qualitatives
Au cours de la première étape de ce processus, vous avez identifié tous les risques potentiels. Vous allez vous retrouver avec beaucoup plus de risques que vous ne pouvez en traiter. En fait, cela ne vaut probablement pas la peine de vous occuper de risques qui n’ont qu’un faible impact sur votre projet. Cependant, avant de vous préoccuper de mettre des plans de risques en place, vous devez déterminer sur quels risques vous voulez vraiment concentrer votre attention. La première étape de l’analyse des risques est l’analyse qualitative. Voir 7.1.1.1 pour plus d’informations sur l’analyse qualitative des risques.
Préparer une réponse pour chaque risque de criticité élevée
Vous devez, en premier lieu, vous préoccuper de trouver des réponses pour tous les risques de criticité forte, pour vous assurer que les risques seront gérés avec succès. Votre plan doit comporter des activités destinées à gérer les risques, l’affectation de ressources pour réaliser ces activités, de même que les dates d’achèvement de ces dernières et celles des contrôles périodiques des progrès accomplis. Il y a cinq réponses essentielles à un risque : l’abandonner, le surveiller, l’éviter, le transmettre à un tiers ou l’atténuer.
Évaluer les risques de criticité moyenne
Passez en revue tous les risques de criticité moyenne pour savoir si leur impact pourrait être suffisamment sévère pour qu’un plan de réponse soit aussi mis en place pour les contrer.
Évaluer tous les risques de criticité faible
Il reste maintenant à évaluer les éléments représentant un risque de criticité faible pour voir s’il faut les considérer comme des hypothèses. Dans ce cas, bien que vous reconnaissiez l’existence d’un problème potentiel provenant de ces risques, vous inscrivez sur la liste des hypothèses de la définition du projet l’hypothèse que ces circonstances ne surviendront pas.
Transférer les activités du plan de risques dans l’échéancier du projet
Transférez les activités liées aux plans de gestion des risques dans l’échéancier du projet. Vous allez aussi ajouter les personnes affectées, les heures d'effort, les dates de début, etc. Ce transfert vous permet de vous assurer que le travail sera vraiment réalisé, tout en gardant l’échéancier comme centre d’intérêt de tout travail de planification et de contrôle.
Surveiller les plans de risques qui ont été mis en œuvre
Le chef de projet doit surveiller le plan de gestion des risques pour vérifier si les risques sont gérés avec succès. De nouvelles activités devraient être ajoutées, s’il semble qu’un risque n’est pas géré efficacement.
Chercher de nouveaux risques
Le chef de projet doit évaluer périodiquement les risques durant tout le projet et en toutes circonstances. De nouveaux risques peuvent apparaître au cours du projet et des risques qui n’ont pas été identifiés auparavant deviendront visibles ultérieurement. Il est également possible que les risques identifiés précédemment comme faibles (hypothèses) deviennent plus tard moyens ou grands. Cette évaluation en cours de projet doit être effectuée régulièrement ou lorsqu’un jalon important est atteint.
Terminologie de management de projet
Autorisation des travaux. Autorisation et décision, généralement écrites, de commencer le travail d'une activité de l'échéancier, d'un lot de travail ou d'un compte de contrôle spécifique. Cette méthode de sanction des travaux du projet permet d'assurer que le travail est effectué par l'organisation voulue, au moment souhaité et selon la séquence appropriée.
Constituer l'équipe de projet. Processus qui consiste à confirmer la disponibilité des ressources humaines et à obtenir l’équipe nécessaire à la réalisation du projet.
Abréviations courantes
CV (anglais) : Cost Variance
EC (français) : Écart de coût
Liens intéressants
Logiciel: CS Odessa
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Société: CS Odessa, Odessa, Ukraine
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->URL: www.conceptdraw.com
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Catégorie: MindMapping
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Fonctionnalités:
<!--[if !supportLists]-->o <!--[endif]-->Permet aux utilisateurs de créer des cartes mentales contenant des tâches avec des paramètres spécifiques, y compris la durée, les dates, pourcentage d'achèvement et exécutants
<!--[if !supportLists]-->o <!--[endif]-->Aide les utilisateurs à identifier les problèmes et les activités au sein d'un projet
<!--[if !supportLists]-->o <!--[endif]-->Permet aux utilisateurs d'exporter des listes de tâches
<!--[if !supportLists]-->o <!--[endif]-->Permet la création de cartes multi-pages connectées par des hyperliens
Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans la réalisation de vos projets et demeurons à votre disposition pour tout renseignement complémentaire.
Nous vous prions d’agréer, Madame, Monsieur, l’expression de notre considération distinguée.
Les équipes de TenStep Francophone
TenStep Francophone
jeudi 30 juin 2011
lundi 27 juin 2011
Accros au boulot, et les vacances?
Oublier le boulot pendant les vacances, certains n'y parviennent pas. En congés et même loin du bureau, ils restent en contact avec le travail. Exigence de résultat et pression grandissante font que les week-ends et les vacances ne sont plus forcément les moments de détentes. Smartphones ou cartes 3G atténuent la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle.
Planifier vos vacances le plus tôt possible
Pour en profiter au mieux, on les planifie et on en parle avec son n+1 le plus tôt possible. On bénéficie ainsi de tarifs plus abordables et trouve une période de congés en commun avec ses proches. Cela donne le temps de caler son agenda avec celui de son entourage et de préparer collègues et clients à son absence.
Partir l'esprit tranquille
Le départ en vacances est mieux vécu si on le fait avec le sentiment du devoir accompli. On distingue les dossiers à boucler avant son départ de ceux qui peuvent attendre son retour. On donne si nécessaire un coup de collier la semaine avant son départ. Un départ en vacances précipité est source de stress, régler ses affaires avant y remédie.
Passer le relais à une personne de confiance
Choisir un collaborateur de confiance pour être remplacé ou former un collègue pour suivre les dossiers prémunit contre tout tracas ou sollicitation éventuelle alors qu’on est les pieds dans l'eau. Le collaborateur choisi considére cela comme une marque de confiance et voit l'occasion de faire ses preuves. C'est aussi apprendre à ne pas se rendre indispensable pour profiter de vacances reposantes.
Prévenir de son absence et se déconnecter du boulot
Quelles que soient ses responsabilités, on a le droit de partir en vacances. On informe ses clients au préalable des dates d'absence et propose le contact d'un collègue. Enfin on crée un répondeur informatique informant de la date de retour et redirigeant vers la personne disponible. Dans l'idéal on profite des vacances pour déconnecter du travail. Dans certains cas l'envie de prendre des nouvelles ou le niveau de responsabilités contraignent à rester connectés. Dans ces cas-là, on ne gâche pas les moments de détentes des proches en étant sans cesse pendu au téléphone. On perd tout le bénéfice des moments de détente si on vit en état de stress permanent. Les vacances sont l'occasion de prendre du recul par rapport au quotidien et d'éviter tôt ou tard à une lassitude professionnelle.
S’évader et dépasser ses limites
Les vacances sont l'occasion de rompre avec le quotidien et de s’évader : farniente reposant, dépaysement complet, au bout du monde. On lâche prise et on se confronte à quelque chose de différent. Les vacances se transforment en une prise de conscience salutaire. L'addiction au travail provient parfois d'une addiction à l'adrénaline. Certains s'épanouissent dans un contexte de compétition permanente. Difficile de partir se reposer. Une activité extra-professionnelle peut aussi donner ces défis à relever. L'ascension du Mont Blanc fait retrouver le dépassement de soi. En se réalisant dans des domaines extra-professionnels, on insuffle une nouvelle dynamique à la vie quotidienne. Attention toutefois à ne pas trop solliciter son organisme. D’après JD management
CABINET TALENTS-CLES RECRUTEMENT: RECRUTER CADRES & DIRIGEANTS
http://www.recrutementdecadres.com/article-accros-au-boulot-comment-profiter-des-vacances-53925141.html
Planifier vos vacances le plus tôt possible
Pour en profiter au mieux, on les planifie et on en parle avec son n+1 le plus tôt possible. On bénéficie ainsi de tarifs plus abordables et trouve une période de congés en commun avec ses proches. Cela donne le temps de caler son agenda avec celui de son entourage et de préparer collègues et clients à son absence.
Partir l'esprit tranquille
Le départ en vacances est mieux vécu si on le fait avec le sentiment du devoir accompli. On distingue les dossiers à boucler avant son départ de ceux qui peuvent attendre son retour. On donne si nécessaire un coup de collier la semaine avant son départ. Un départ en vacances précipité est source de stress, régler ses affaires avant y remédie.
Passer le relais à une personne de confiance
Choisir un collaborateur de confiance pour être remplacé ou former un collègue pour suivre les dossiers prémunit contre tout tracas ou sollicitation éventuelle alors qu’on est les pieds dans l'eau. Le collaborateur choisi considére cela comme une marque de confiance et voit l'occasion de faire ses preuves. C'est aussi apprendre à ne pas se rendre indispensable pour profiter de vacances reposantes.
Prévenir de son absence et se déconnecter du boulot
Quelles que soient ses responsabilités, on a le droit de partir en vacances. On informe ses clients au préalable des dates d'absence et propose le contact d'un collègue. Enfin on crée un répondeur informatique informant de la date de retour et redirigeant vers la personne disponible. Dans l'idéal on profite des vacances pour déconnecter du travail. Dans certains cas l'envie de prendre des nouvelles ou le niveau de responsabilités contraignent à rester connectés. Dans ces cas-là, on ne gâche pas les moments de détentes des proches en étant sans cesse pendu au téléphone. On perd tout le bénéfice des moments de détente si on vit en état de stress permanent. Les vacances sont l'occasion de prendre du recul par rapport au quotidien et d'éviter tôt ou tard à une lassitude professionnelle.
S’évader et dépasser ses limites
Les vacances sont l'occasion de rompre avec le quotidien et de s’évader : farniente reposant, dépaysement complet, au bout du monde. On lâche prise et on se confronte à quelque chose de différent. Les vacances se transforment en une prise de conscience salutaire. L'addiction au travail provient parfois d'une addiction à l'adrénaline. Certains s'épanouissent dans un contexte de compétition permanente. Difficile de partir se reposer. Une activité extra-professionnelle peut aussi donner ces défis à relever. L'ascension du Mont Blanc fait retrouver le dépassement de soi. En se réalisant dans des domaines extra-professionnels, on insuffle une nouvelle dynamique à la vie quotidienne. Attention toutefois à ne pas trop solliciter son organisme. D’après JD management
CABINET TALENTS-CLES RECRUTEMENT: RECRUTER CADRES & DIRIGEANTS
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lundi 20 juin 2011
Dématérialisation de factures fournisseurs : 6 erreurs à éviter (1/2)
2 Messages
vendredi 10 juin 2011
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Répondre en privéCyril VAZQUEZGérant et consultant, OpiomVincennes, France
Un projet de dématérialisation des factures des fournisseurs comporte de nombreux pièges : le document traité est à la fois un support commercial, comptable, juridique et fiscal ; son traitement fait intervenir la comptabilité, le contrôle de gestion, les acheteurs des services et parfois la direction. Enfin, comme tout projet de dématérialisation, il y a de fortes implications à la fois techniques et métier. Voici, dans ce premier billet, trois des erreurs à éviter. Dans une seconde partie, nous détaillerons trois autres pièges qui guettent les entreprises. 1) Mal évaluer le périmètre métier à couvrir.L'envergure d'un projet de dématérialisation des factures fournisseurs dépend en grande partie du niveau de complexité lié au métier que l'on souhaite y intégrer: cela va de la "simple" circulation pour validation jusqu'au transfert intégral du métier des comptables au sein de la nouvelle solution avec des implications comptables, analytiques et sur les flux de marchandises pour les achats d'approvisionnement.Si ces projets se traduisent par des besoins d'intégration plus forts aux systèmes d'information en place, ils sont aussi l'occasion de formaliser les règles métier et les bonnes pratiques, ce qui n'a pas toujours été fait dans le SI existant en raison des coûts que ces ajouts engendraient ou faute d'une volonté forte des directions. Pour disposer d'une analyse complète, il est alors nécessaire de réaliser un audit des processus et un recueil des pratiques réelles du service comptable à prendre en compte dans la solution cible. 2) Ignorer l’existant.Si le projet intègre de nombreux aspects métier, il va se traduire par un accroissement de la complexité des interfaces entre la nouvelle solution et les systèmes d'information existants. Il faut donc avant tout vérifier que ces développements seront possibles techniquement, via un audit des systèmes d'information. La disponibilité des ressources humaines nécessaires pour établir ces interfaces, au sein de la DSI ou en faisant appel à un prestataire, est un autre critère important car ce facteur peut générer des retards dans le projet. Au-delà de cette faisabilité technique, la qualité des référentiels employés engendre aussi des difficultés. Par exemple, dans le traitement des factures, il faudra commencer par identifier le fournisseur, le plus souvent via son identifiant fiscal. Or ce dernier n'est pas systématiquement renseigné dans le système comptable. Pour régler cette situation, l'entreprise devra réaliser une campagne de mise à jour des référentiels, ce qui peut prendre plusieurs semaines. Conséquence : le démarrage du projet sera alors peu satisfaisant. 3) Choisir le mauvais prestataire.Ce type de projets fait appel à de multiples technologies (lecture automatique de documents, GED/workflow, interfaces au SI...), mais nécessite aussi une bonne compréhension des aspects métier. Le prestataire choisi doit posséder à la fois les compétences techniques adéquates et ce vernis métier, sinon les incompréhensions vont se multiplier. Comme dans tout projet informatique, le donneur d'ordre doit par ailleurs bien contrôler l'avancement des travaux - et leur qualité - ainsi que se donner les moyens de changer de prestataire en cours de route, en exigeant notamment une documentation projet détaillée (surtout sur les spécifiques ou les interfaces) et la réversibilité (charges associées au transfert vers un tiers en cours de projet). A suivre...
http://www.viadeo.com/hub/forums/detaildiscussion/?containerId=002xryjfx13ezym&action=messageDetail&messageId=002r3xfevthe893&forumId=0021iay6rgvy3z2x
Dématérialisation de factures fournisseurs : 6 erreurs à éviter (2/2)
vendredi 17 juin 2011
Cyril VAZQUEZGérant et consultant, OpiomVincennes, France
Second volet de notre billet consacré aux erreurs qui pénalisent les projets de dématérialisation des factures fournisseurs. Après les chausse-trappe des phases amont, les dangers qui guettent les projets durant les phases de mise en œuvre. 4) Avoir trop de responsables et pas de coupablesNe pas désigner de chef de projet interne ou ne pas l'impliquer fortement revient à prendre un risque énorme sur un projet qui va toucher de nombreux services (la comptabilité évidemment, mais aussi le contrôle de gestion, les achats, les stocks...). Dans l'idéal, il faut désigner une ou plusieurs personnes référentes dans chaque service concerné, un correspondant.Surtout, il faut clairement identifier les personnes responsables pour les parties techniques et fonctionnelles dès l'établissement des spécifications de l'application. Faute de quoi l'application a de fortes chances de se révéler, in fine, partiellement inopérante ou mal adaptée aux besoins de l'organisation. 5) Négliger l'adhésion des utilisateursLes utilisateurs doivent être impliqués très tôt, afin de leur présenter les objectifs du projet, de recueillir leurs besoins, de détailler ce qui va changer avec la nouvelle solution. Le risque est de voir le projet rejeté par ses utilisateurs ou que ces derniers mettent en place des stratégies de contournement de la nouvelle solution. Attendre les formations ne constitue pas une bonne solution : les utilisateurs y reçoivent beaucoup d'informations en un temps réduit, la solution est perçue comme trop complexe et les changements dans leurs tâches quotidiennes trop importants. La phase de recette, premier contact concret avec la nouvelle solution, est encore plus critique: non seulement ils se retrouvent face à un nouvel outil qu'ils ne maîtrisent pas mais qu'ils devront utiliser, mais en plus leur rôle les amène à en détecter les défauts et non conformités qui sont éventuellement passés au travers des mailles des tests. Attention également à ce que j'appelle le syndrome de l'application magique : les décideurs ne doivent pas "survendre" la solution, la décrire comme une solution miracle à tous les problèmes. Ceci vaut notamment pour la lecture automatique de documents (LAD) ou pour les rapprochements entre factures et bons de commandes. Ces opérations ne seront pas automatisées à 100 % ; l'intervention des utilisateurs restera nécessaire pour gérer les exceptions. Dès le départ, ce que la solution saura ou ne saura pas faire doit être présenté clairement, conjointement avec les nouvelles missions des utilisateurs. 6) Oublier de piloter la production Une fois l'application mise en place, le projet ne s'arrête pas ! Un nouvel outil implique de nouvelles missions pour les responsables : surveiller l'utilisation de la solution, générer et analyser des statistiques (notamment pour la LAD et les rapprochements automatiques), maintenir à jour les paramétrages, détecter les évolutions dans les factures reçues qui nuisent aux performances... Faute de quoi, on risque de retomber dans les travers qui ont donné naissance au projet : documents laissés de côté, traités en retard, erreurs dans le traitement, dégradation des performances, etc. Or, dans de nombreux cas, cet aspect portant sur la performance de la solution dans le temps passe tout simplement à l'as et tous les bénéfices attendus sont perdus petit à petit ! Conclusions : pour aborder sereinement un tel projet, il faut donc une maîtrise d'ouvrage forte qui saura définir clairement le périmètre et les responsabilités en interne et en externe, identifier et gérer les risques, accompagner le changement, définir les nouvelles pratiques et missions inhérentes à la nouvelle solution.Lien vers la première partie: http://www.viadeo.com/hub/forums/detaildiscussi...
http://www.viadeo.com/hub/forums/detaildiscussion/?containerId=002xryjfx13ezym&action=messageDetail&messageId=002qps9goo4lub5&forumId=0021iay6rgvy3z2x
Cyril VAZQUEZGérant et consultant, OpiomVincennes, France
Second volet de notre billet consacré aux erreurs qui pénalisent les projets de dématérialisation des factures fournisseurs. Après les chausse-trappe des phases amont, les dangers qui guettent les projets durant les phases de mise en œuvre. 4) Avoir trop de responsables et pas de coupablesNe pas désigner de chef de projet interne ou ne pas l'impliquer fortement revient à prendre un risque énorme sur un projet qui va toucher de nombreux services (la comptabilité évidemment, mais aussi le contrôle de gestion, les achats, les stocks...). Dans l'idéal, il faut désigner une ou plusieurs personnes référentes dans chaque service concerné, un correspondant.Surtout, il faut clairement identifier les personnes responsables pour les parties techniques et fonctionnelles dès l'établissement des spécifications de l'application. Faute de quoi l'application a de fortes chances de se révéler, in fine, partiellement inopérante ou mal adaptée aux besoins de l'organisation. 5) Négliger l'adhésion des utilisateursLes utilisateurs doivent être impliqués très tôt, afin de leur présenter les objectifs du projet, de recueillir leurs besoins, de détailler ce qui va changer avec la nouvelle solution. Le risque est de voir le projet rejeté par ses utilisateurs ou que ces derniers mettent en place des stratégies de contournement de la nouvelle solution. Attendre les formations ne constitue pas une bonne solution : les utilisateurs y reçoivent beaucoup d'informations en un temps réduit, la solution est perçue comme trop complexe et les changements dans leurs tâches quotidiennes trop importants. La phase de recette, premier contact concret avec la nouvelle solution, est encore plus critique: non seulement ils se retrouvent face à un nouvel outil qu'ils ne maîtrisent pas mais qu'ils devront utiliser, mais en plus leur rôle les amène à en détecter les défauts et non conformités qui sont éventuellement passés au travers des mailles des tests. Attention également à ce que j'appelle le syndrome de l'application magique : les décideurs ne doivent pas "survendre" la solution, la décrire comme une solution miracle à tous les problèmes. Ceci vaut notamment pour la lecture automatique de documents (LAD) ou pour les rapprochements entre factures et bons de commandes. Ces opérations ne seront pas automatisées à 100 % ; l'intervention des utilisateurs restera nécessaire pour gérer les exceptions. Dès le départ, ce que la solution saura ou ne saura pas faire doit être présenté clairement, conjointement avec les nouvelles missions des utilisateurs. 6) Oublier de piloter la production Une fois l'application mise en place, le projet ne s'arrête pas ! Un nouvel outil implique de nouvelles missions pour les responsables : surveiller l'utilisation de la solution, générer et analyser des statistiques (notamment pour la LAD et les rapprochements automatiques), maintenir à jour les paramétrages, détecter les évolutions dans les factures reçues qui nuisent aux performances... Faute de quoi, on risque de retomber dans les travers qui ont donné naissance au projet : documents laissés de côté, traités en retard, erreurs dans le traitement, dégradation des performances, etc. Or, dans de nombreux cas, cet aspect portant sur la performance de la solution dans le temps passe tout simplement à l'as et tous les bénéfices attendus sont perdus petit à petit ! Conclusions : pour aborder sereinement un tel projet, il faut donc une maîtrise d'ouvrage forte qui saura définir clairement le périmètre et les responsabilités en interne et en externe, identifier et gérer les risques, accompagner le changement, définir les nouvelles pratiques et missions inhérentes à la nouvelle solution.Lien vers la première partie: http://www.viadeo.com/hub/forums/detaildiscussi...
http://www.viadeo.com/hub/forums/detaildiscussion/?containerId=002xryjfx13ezym&action=messageDetail&messageId=002qps9goo4lub5&forumId=0021iay6rgvy3z2x
Les leviers des DSI pour améliorer la compétitivité de leur entreprise
P-DG et DSI partagent plus que jamais une vision commune pour servir l'entreprise. Les clients passent avant les partenaires et la priorité est à l'innovation pour dégager des bénéfices. Le point avec l'étude annuelle The Essentiel CIO d'IBM.
Pour accroître la compétitivité de leur société, 83% des DSI pensent d'abord aux projets de Business Intelligence et aux solutions analytiques. C'est ce que révèle l'étude annuelle d'IBM réalisée auprès de 3 018 DSI du monde entier. A l'heure du succès croissant des smartphones, près des trois quarts d'entre eux mentionnent ensuite les solutions mobiles comme moyen informatique pour améliorer la performance de leur société.
Suivant
IBM a sondé plus de 3000 DSI dans le monde entier et vient de publier les résultats de cette étude dans un document appelé The Essential CIO. Le JDN en dresse les conclusions saillantes. © Fotolia
C'est la virtualisation qui arrive en troisième place. La souplesse et l'optimisation de l'utilisation des ressources permises par les outils de virtualisation semblent en effet convaincre les DSI de leur pertinence pour réduire certains couts et améliorer la compétitivité de leur entreprise.
A noter que le Cloud Computing ne fait pas partie des trois réponses les plus citées parmi celles proposées. Ayant obtenu 60% des suffrages, l'informatique dans les nuages, et la location de logiciels ou et/ou de ressources, a cependant bondi dans ce classement des priorités. En effet l'étude avat posé exactement la même question il y a deux ans. Le Cloud Computing a convaincu 45% de DSI en plus, le classant désormais au même niveau que le Business Process Managament.
Lire la suite des conclusions de l'étude
Dossier réalisé par Virgile Juhan, Journal du Net
Publié le 16/06/2011
Suivante
http://www.journaldunet.com/solutions/dsi/dsi-et-leviers-competitivite-etude-cio-ibm-2011/?f_id_newsletter=5200&utm_source=benchmail&utm_medium=ML7&utm_campaign=E10200289&f_u=23951499
Pour accroître la compétitivité de leur société, 83% des DSI pensent d'abord aux projets de Business Intelligence et aux solutions analytiques. C'est ce que révèle l'étude annuelle d'IBM réalisée auprès de 3 018 DSI du monde entier. A l'heure du succès croissant des smartphones, près des trois quarts d'entre eux mentionnent ensuite les solutions mobiles comme moyen informatique pour améliorer la performance de leur société.
Suivant
IBM a sondé plus de 3000 DSI dans le monde entier et vient de publier les résultats de cette étude dans un document appelé The Essential CIO. Le JDN en dresse les conclusions saillantes. © Fotolia
C'est la virtualisation qui arrive en troisième place. La souplesse et l'optimisation de l'utilisation des ressources permises par les outils de virtualisation semblent en effet convaincre les DSI de leur pertinence pour réduire certains couts et améliorer la compétitivité de leur entreprise.
A noter que le Cloud Computing ne fait pas partie des trois réponses les plus citées parmi celles proposées. Ayant obtenu 60% des suffrages, l'informatique dans les nuages, et la location de logiciels ou et/ou de ressources, a cependant bondi dans ce classement des priorités. En effet l'étude avat posé exactement la même question il y a deux ans. Le Cloud Computing a convaincu 45% de DSI en plus, le classant désormais au même niveau que le Business Process Managament.
Lire la suite des conclusions de l'étude
Dossier réalisé par Virgile Juhan, Journal du Net
Publié le 16/06/2011
Suivante
http://www.journaldunet.com/solutions/dsi/dsi-et-leviers-competitivite-etude-cio-ibm-2011/?f_id_newsletter=5200&utm_source=benchmail&utm_medium=ML7&utm_campaign=E10200289&f_u=23951499
vendredi 17 juin 2011
Ces réussites du Web clonées à l'étranger
© Thomas Graf / Photolia / Photomontage JDN
Faute d'idée novatrice, de nombreux entrepreneurs du Web se contentent de dénicher à l'étranger le bon concept à importer. En manque d'inspiration, certains n'hésitent pas à cloner purement et simplement les sites de leurs modèles. Voici quelques exemples.
Réalisé par Benoît Méli, Journal du Net
Publié le 16/06/2011
http://www.journaldunet.com/ebusiness/le-net/clones-sites-web/?f_id_newsletter=5199&utm_source=benchmail&utm_medium=ML7&utm_campaign=E10200721&f_u=23951499
Faute d'idée novatrice, de nombreux entrepreneurs du Web se contentent de dénicher à l'étranger le bon concept à importer. En manque d'inspiration, certains n'hésitent pas à cloner purement et simplement les sites de leurs modèles. Voici quelques exemples.
Réalisé par Benoît Méli, Journal du Net
Publié le 16/06/2011
http://www.journaldunet.com/ebusiness/le-net/clones-sites-web/?f_id_newsletter=5199&utm_source=benchmail&utm_medium=ML7&utm_campaign=E10200721&f_u=23951499
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