Gérer les risques / Projets de taille moyenne

Le processus suivant est utilisé pour le management des risques des projets de taille moyenne.
Identifier tous les risques potentiels
Au cours de la définition du projet, effectuez une évaluation complète des risques. L’évaluation des risques se divise en deux parties. Considérez d’abord les risques inhérents à votre projet. Ce sont des risques déterminés en fonction de ses caractéristiques. Par exemple, un projet dont l'effort de travail est estimé à 10.000 heures est, par nature, plus risqué qu’un autre qui durera 1.000 heures. Un projet avec 20 personnes est plus risqué qu’un projet impliquant 3 personnes. Un projet qui utilise une nouvelle technologie est par essence plus risqué qu’un projet qui en utilise une que votre équipe maîtrise bien. Notez que dans les exemples précédents, vous ne connaissez pas encore les spécificités du projet. Les risques inhérents sont basés sur les caractéristiques du projet, quel que soit le produit livrable réalisé. Comme ils s’appliquent à tous les projets, ces risques inhérents peuvent être compilés dans une check-list.Ensuite, évaluez les risques spécifiques à votre projet. Ces risques ne sont normalement pas identifiés sur une check-list, dans la mesure où ils s’appliquent uniquement à votre projet et peuvent ne pas s’appliquer à d’autres. Par exemple, vous pouvez identifier un risque provenant d’un fournisseur clé qui peut faire faillite, ou peut-être un problème de météo qui entraîne des retards de livraison, ou peut-être aurez-vous des problèmes pour trouver du personnel avec les qualifications spécifiques requises.Il existe plusieurs manières d’évaluer les risques. Le chef de projet peut créer une ébauche initiale de la liste des risques du projet basée sur ce qu’il sait, et la faire circuler pour d’éventuels rajouts, changements ou commentaires. Une autre technique est de rassembler toutes les parties prenantes principales pour discuter, une bonne fois, des risques potentiels du projet. Cette alternative est meilleure que la première dans la mesure où elle engage toutes les parties prenantes à réfléchir en une seule séance. Vous avez plus de chances d’aboutir à une liste plus exhaustive de risques réels pour votre projet. Ne soyez pas trop optimiste, tout de même, lors de cette évaluation. Souvenez-vous que vous essayez d’identifier des risques potentiels. Il est bon d’avoir des personnes sceptiques et pessimistes lors de ces sessions, pour s’assurer que tous les risques potentiels soient identifiés.
Analyser les risques grâce à des techniques qualitatives
Au cours de la première étape de ce processus, vous avez identifié tous les risques potentiels. Vous allez vous retrouver avec beaucoup plus de risques que vous ne pouvez en traiter. En fait, cela ne vaut probablement pas la peine de vous occuper de risques qui n’ont qu’un faible impact sur votre projet. Cependant, avant de vous préoccuper de mettre des plans de risques en place, vous devez déterminer sur quels risques vous voulez vraiment concentrer votre attention. La première étape de l’analyse des risques est l’analyse qualitative. Voir 7.1.1.1 pour plus d’informations sur l’analyse qualitative des risques.
Préparer une réponse pour chaque risque de criticité élevée
Vous devez, en premier lieu, vous préoccuper de trouver des réponses pour tous les risques de criticité forte, pour vous assurer que les risques seront gérés avec succès. Votre plan doit comporter des activités destinées à gérer les risques, l’affectation de ressources pour réaliser ces activités, de même que les dates d’achèvement de ces dernières et celles des contrôles périodiques des progrès accomplis. Il y a cinq réponses essentielles à un risque : l’abandonner, le surveiller, l’éviter, le transmettre à un tiers ou l’atténuer.
Évaluer les risques de criticité moyenne
Passez en revue tous les risques de criticité moyenne pour savoir si leur impact pourrait être suffisamment sévère pour qu’un plan de réponse soit aussi mis en place pour les contrer.
Évaluer tous les risques de criticité faible
Il reste maintenant à évaluer les éléments représentant un risque de criticité faible pour voir s’il faut les considérer comme des hypothèses. Dans ce cas, bien que vous reconnaissiez l’existence d’un problème potentiel provenant de ces risques, vous inscrivez sur la liste des hypothèses de la définition du projet l’hypothèse que ces circonstances ne surviendront pas.
Transférer les activités du plan de risques dans l’échéancier du projet
Transférez les activités liées aux plans de gestion des risques dans l’échéancier du projet. Vous allez aussi ajouter les personnes affectées, les heures d'effort, les dates de début, etc. Ce transfert vous permet de vous assurer que le travail sera vraiment réalisé, tout en gardant l’échéancier comme centre d’intérêt de tout travail de planification et de contrôle.
Surveiller les plans de risques qui ont été mis en œuvre
Le chef de projet doit surveiller le plan de gestion des risques pour vérifier si les risques sont gérés avec succès. De nouvelles activités devraient être ajoutées, s’il semble qu’un risque n’est pas géré efficacement.
Chercher de nouveaux risques
Le chef de projet doit évaluer périodiquement les risques durant tout le projet et en toutes circonstances. De nouveaux risques peuvent apparaître au cours du projet et des risques qui n’ont pas été identifiés auparavant deviendront visibles ultérieurement. Il est également possible que les risques identifiés précédemment comme faibles (hypothèses) deviennent plus tard moyens ou grands. Cette évaluation en cours de projet doit être effectuée régulièrement ou lorsqu’un jalon important est atteint.
Terminologie de management de projet
Autorisation des travaux. Autorisation et décision, généralement écrites, de commencer le travail d'une activité de l'échéancier, d'un lot de travail ou d'un compte de contrôle spécifique. Cette méthode de sanction des travaux du projet permet d'assurer que le travail est effectué par l'organisation voulue, au moment souhaité et selon la séquence appropriée.
Constituer l'équipe de projet. Processus qui consiste à confirmer la disponibilité des ressources humaines et à obtenir l’équipe nécessaire à la réalisation du projet.
Abréviations courantes
CV (anglais) : Cost Variance
EC (français) : Écart de coût
Liens intéressants
Logiciel: CS Odessa
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Société: CS Odessa, Odessa, Ukraine
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->URL: www.conceptdraw.com
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Catégorie: MindMapping
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Fonctionnalités:
<!--[if !supportLists]-->o <!--[endif]-->Permet aux utilisateurs de créer des cartes mentales contenant des tâches avec des paramètres spécifiques, y compris la durée, les dates, pourcentage d'achèvement et exécutants
<!--[if !supportLists]-->o <!--[endif]-->Aide les utilisateurs à identifier les problèmes et les activités au sein d'un projet
<!--[if !supportLists]-->o <!--[endif]-->Permet aux utilisateurs d'exporter des listes de tâches
<!--[if !supportLists]-->o <!--[endif]-->Permet la création de cartes multi-pages connectées par des hyperliens

Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans la réalisation de vos projets et demeurons à votre disposition pour tout renseignement complémentaire.
Nous vous prions d’agréer, Madame, Monsieur, l’expression de notre considération distinguée.
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