How to Manage Multiple Projects

A lire sur: Method 123

Managing lots of projects at the same time is "a way of life" for most Project Managers. But it's not easy! So here's 5 tips to help you out...

How to Manage Multiple Projects

The following tips help you juggle lots of projects at once, without any of them falling on the floor!

Tip 1: Stagger Your Phases
There are various stages or phases that a project goes through to bring it to completion. These typically involve some form of Initiation, Planning, Execution, Control and Closure.

One trick for successfully running multiple projects at the same time is to stagger these phases as much as possible across your projects, so that they don't all occur at the same time.

For example, you don't want to have all 7 projects you may be managing, all have the Planning phase at the same time. This will consume an inordinate amount of our time as a planner and mistakes may be introduced to projects.

Instead, stagger the projects so you have some just starting and others just getting ready to finish up. You can do this by starting some projects earlier than necessary, or perhaps swapping projects that are in a different phase with someone else on your team.

Tip 2: Avoid Project Overload
Why are you managing lots of projects at the same time? It's probably because you're a good Project Manager! Everyone knows you are capable and competent and your projects end up being successful. So your name is at the top of the list when the question is asked "who should this project be assigned to?"

This is a compliment that can backfire in the long-run. There are only so many projects you can manage before you get overloaded. So know when to ask for help or say "no" to a new project if your plate is full.

Tip 3: Don't Share Dedicated Resources
Managing multiple projects requires multiple resources. One of the worst things you can do is to share your dedicated resources with other Project Managers on other projects.

For the same reasons that you're becoming overloaded as you're great at your job, your staff will get pressured to take on more projects if they are good at their job as well. So try and limit that pressure by keeping them allocated to your projects and not "sharing them out" too others. Otherwise they will be spread too thinly and that won't help your delivery. So protect them as much as possible.

Tip 4: Delegate the Details
If you only manage a few projects, then you probably know every task, contingency plan, risk, and detail for each project. But if you're managing lots of projects, then those days are long gone. You will need to delegate these details to someone else on each project team, to keep track of.

To do this, find assign someone in your team who is detail-oriented, fact-conscious and has a very good memory. Assign them as your 'go-to' person if you need to dig into the details at any time. This will allow you to focus on the bigger picture of moving each project through it's various phases to completion.

Tip 5: Manage Expectations
A common thing people forget when managing lots of projects is stakeholder expectation management. You need to keep everyone informed of the status of your projects and up-to-date with what's happening at all times. It will make your job much easier.

Tenstep N°156: Gérer les communications / Projets de taille moyenne

A lire sur:  Tenstep

Au début du projet

Planification des communications

	Rôle	Gérer la communication (projets moyens)
1	Chef de projet	Envisager la création d’un plan de management des communications Plus le projet est grand, plus il a besoin d’un plan formel de management des communications. Cela est encore plus important si le projet entraîne un changement culturel. Si le projet a besoin d’un plan de management des communications, référez-vous au processus utilisé pour les grands projets.
2	Chef de projet	Envisager l’utilisation d’un processus simple de gestion des  documents Si le projet moyen devient grand, le chef de projet doit envisager la gestion de la documentation du projet afin qu’une documentation copieuse soit bien organisée et structurée. Une planification préalable de cette activité vous permettra d’éviter les problèmes au cours du projet.

Lors de tout le cycle de vie du projet

Rapport de performance

3	Chef de projet, membres de l’équipe, client	Planifier des réunions de revue du projet et  y assister L'équipe devrait tenir des réunions de revue du projet à un rythme hebdomadaire ou bihebdomadaire. Si le chef de projet le préfère, il peut organiser une réunion de revue du projet avec l’équipe de projet et une réunion distincte avec le client. Il doit y avoir un ordre du jour standard pour les réunions, et celles-ci ne doivent pas durer plus d’une heure. En général, le but de ces réunions est d’informer de la situation, et non de résoudre des problèmes. (Un modèle d’ordre du jour pour une réunion de revue du projet est inclus dans la partie des livrables).
4	Chef de projet	Élaborer des rapports d’avancement destinés au commanditaire et aux parties prenantes Il est important pour le chef de projet d’utiliser des rapports d’avancement et d’autres méthodes de communication pour gérer les attentes. Le chef de projet transmet le rapport d’avancement du projet à toutes les parties prenantes, toutes les deux semaines ou une fois par mois. En fonction du cycle d’établissement des rapports financiers de l’institution, le rapport d’avancement du projet peut comporter aussi un rapport financier.
5	Membres de l’équipe	Créer le rapport d’avancement pour le chef de projet Les membres de l’équipe du projet doivent envoyer un rapport d'avancement hebdomadaire ou bihebdomadaire au chef de projet, détaillant leurs progrès pendant la période couverte par le rapport. Ces informations sont employées par le chef de projet pour mettre à jour chaque activité assignée par l'échéancier du projet. Ce rapport est un complément de la réunion de revue du projet. Si le chef de projet est au courant des détails de la situation en cours concernant chaque membre de l’équipe, le rapport d’avancement peut ne pas être demandé. Cela peut être le cas si le chef de projet, parallèlement à ses fonctions de chef de projet, est aussi engagé directement dans l’élaboration des livrables du projet. On peut coordonner les rapports d’avancement avec les réunions de revue du projet de la manière suivante : l’équipe soumet ses rapports d’avancement au chef de projet le dernier jour ouvrable de la semaine. Ce dernier met à jour l’échéancier et le budget le premier jour ouvrable de la semaine suivante et achemine son rapport d’avancement au commanditaire et aux parties prenantes le jour même. Le chef de projet et l’équipe tiennent une réunion de revue du projet le second jour ouvrable de la semaine pour examiner la situation du projet et assigner du travail. Cette séquence permet au chef de projet d’être au courant des activités à la fin de la semaine et de préparer une réunion performante avec l’équipe et le client, au début de la semaine suivante.

Terminologie de management de projet

Matrice de traçabilité des exigences. Tableau qui associe les exigences à leur origine, et les suit tout au long du cycle de vie du projet.

Management des ressources humaines du projet. Le management des ressources humaines du projet comprend les processus permettant d'organiser et de manager l'équipe du projet. Aussi appelé Gestion des ressources humaines du projet dans certains pays francophones.

Abréviations courantes

CPI (anglais) : Cost Performance Index

IPC  (français) : Indice de performance des coûts

Liens intéressants

Logiciel: Kovair Software Inc.

·   Société: Kovair Software Inc., Milpitas, Californie, États-Unis d'Amérique

·   URL: www.kovair.com

·   Catégorie: Management de projet IT basé sur le Web

·   Fonctionnalités:

o    Fournit un flux de travail pour la mise en œuvre des processus de gestion de projets IT répartis sur plusieurs sites et organisations.

o    Aide à s'assurer que des processus standardisés et des méthodes sont utilisés pour le suivi et la gestion des modifications du projet.

o    Produit des rapports de tendance en temps réel et les documents qui intègrent l'information provenant de sources multiples.

N° 155: Gérer les problèmes / Grands projets

A lire sur:  Tenstep

Rôle	Gérer les problèmes / Grands projets
Chef de projet	Identifier le problème et le documenter dans un formulaire de soumission de problème Demander à toutes les parties prenantes du projet, y compris l’équipe du projet, les clients, le commanditaire, etc., d'identifier les problèmes majeurs potentiels. Ces derniers devraient être identifiés verbalement ou par écrit, mais ils doivent être formellement documentés par écrit dans un formulaire de problèmes majeurs.
Chef de projet	Déterminer si le problème est vraiment majeur Le chef de projet détermine si le problème peut être résolu par l’équipe ou s’il doit être classé comme un problème majeur.
Chef de projet	Consigner le problème dans le journal des problèmes majeurs S’il s’agit vraiment d’un problème majeur, le chef de projet l'inscrira dans le journal des problèmes majeurs.
Chef de projet, commanditaire	Déterminer qui doit être impliqué dans la résolution du problème Le chef de projet détermine qui doit être impliqué dans la résolution du problème. Il se peut que le commanditaire doive être impliqué, mais il est aussi possible qu'il n’ait pas l’expertise nécessaire pour apporter de l’aide dans le processus de résolution, comme dans le cas où celle-ci nécessiterait les services de personnes compétentes dans des domaines techniques ou légaux. Le problème pourrait aussi être lié au contrat et donc avoir besoin d’être résolu par la division des achats. Cependant, à un certain moment, des alternatives doivent être discutées et une solution doit être trouvée. Il est donc important de déterminer à l'avance qui sera impliqué dans cette dernière phase de résolution du problème majeur.
Chef de projet, membres de l’équipe	Charger un membre de l’équipe de faire l’analyse et de trouver les alternatives Le chef de projet peut charger un membre de l’équipe de mener une enquête au sujet du problème majeur. (Le chef de projet pourrait également s'en charger  lui-même). Le membre de l’équipe cherchera les options disponibles pour résoudre le problème majeur. Pour chaque option, il devra également estimer l’impact sur le projet en termes de budget, de délais et de contenu.
Chef de projet, commanditaire, parties prenantes	Obtenir l’accord sur la solution Les diverses alternatives et leur impact sur les délais et le budget sont consignés dans le formulaire de soumission de problème majeur. Pour la résolution de ce dernier, le chef de projet doit présenter l'analyse, l'impact et les solutions de rechange appropriées au commanditaire du projet et aux autres parties prenantes. Le chef de projet peut aussi prendre l’initiative de recommander particulièrement certaines des alternatives.
Chef de projet	Fermer le journal des problèmes majeurs Le chef de projet documente la résolution ou la ligne de conduite dans le journal des problèmes majeurs.
Chef de projet	Clore le formulaire de problème majeur Le chef de projet documente la résolution du problème majeur dans le formulaire de problème majeur, et ensuite il clôt et archive le document.
Chef de projet	Ajouter le  plan d’action à l’échéancier Une fois qu'une solution est adoptée, les activités correctives appropriées sont ajoutées à l’échéancier du projet pour s’assurer que le problème majeur sera résolu.
Chef de projet	Mettre la charte à jour, si nécessaire Si la résolution d'un problème majeur affecte le budget, l'effort de travail ou la durée du projet, la charte du projet doit être mise à jour.
Chef de projet	Communiquer à travers le rapport d'avancement Le chef de projet communique la situation du problème majeur et sa résolution aux membres de l’équipe du projet et à toutes les autres parties prenantes concernées et ce, à travers les processus établis dans le plan des communications du projet, y compris le rapport d'avancement du projet.

Terminologie de management de projet

Management des délais du projet. Le management des délais du projet comprend les processus permettant de manager l'achèvement du projet dans le temps voulu. Aussi appelé Gestion des délais du projet dans certains pays francophones.

Menace. État ou situation défavorable au projet : ensemble de circonstances négatives, d'événements négatifs, risque qui, s'il survient, aura un impact négatif sur l'objectif du projet, ou encore possibilité de modifications négatives. À comparer à Opportunité.

Abréviations courantes

EV (anglais) : Earned Value

VA  (français) : Valeur acquise

Liens intéressants

Logiciel: Instantis Inc.

·   Société: Instantis Inc., Santa Clara, Californie, États-Unis d'Amérique

·   URL: www.instantis.com

·   Catégorie: Gestion de portefeuille de projet

·   Fonctionnalités:

o    Offre une vue descendante des investissements TI.

o    Permet aux utilisateurs de composer et de partager des projets et des tableaux de bord au niveau du portefeuille et des rapports à toutes les phases du cycle de vie du projet.

o    Permet aux utilisateurs de capturer et d'évaluer des idées de projets d'amélioration de processus en ligne.

o    Aide à gérer les métriques de projet, de programme et de portefeuille.

4 DSI français sur 10 font passer les réglementations européennes avant la législation nationale

A lire sur:  http://www.infodsi.com/articles/137348/4-dsi-francais-10-font-passer-reglementations-europeennes-avant-legislation-nationale.html?key=

samedi 8 décembre 2012

40 % des DSI français attachent plus d'importance aux réglementations européennes qu'à la législation nationale. Pour eux, le respect de ces réglementations est une priorité absolue, du fait de leur complexité et des risques pour la réputation de leur entreprise. En effet, selon l'étude menée par Forrester Consulting menée pour Colt Technology Services dans huit pays européens, la directive sur la protection des données personnelles* est par exemple supérieure à la législation nationale en la matière. Sur l'ensemble des DSI interrogés, ce chiffre atteint 30 %.

« Les entreprises doivent bien évidemment mesurer l'impact financier lié à la non-conformité aux lois, mais c'est avant tout leur réputation qui est en jeu. Les clients attendent des entreprises qu'elles assurent la sécurité des informations personnelles et qu'elles les traitent avec respect. Le non-respect de la sécurité des données laisse entendre l'inverse », souligne Forrester Consulting dans une étude à paraître très prochainement. « Cette étude confirme que les réglementations et la conformité sont une priorité pour tous les DSI européens, et que plus l'entreprise est grande, plus ces deux facteurs prennent de l'importance. Or, les grandes entreprises doivent apprendre à gérer la complexité et la portée des législations européennes et veiller plus que jamais à s'y conformer du fait de leurs effets tentaculaires, quels que soient les secteurs et les pays. »

Si 85 % des DSI interrogés affirment que le respect des législations tient une place importante dans leur stratégie TIC, ils sont beaucoup moins nombreux à se soucier des réglementations locales en matière de protection des données. Seules les personnes interrogées en Suisse (84 %) et en Belgique (80 %) attachent de l'importance à la législation locale, tout en donnant la priorité aux textes européens. En Espagne, moins de la moitié (48 %) des DSI considèrent que la conformité aux lois locales est essentielle à leur activité. 88 % des DSI se disent au fait des textes de loi, mais ils sont 86 % à faire appel à leur service juridique pour se conformer aux obligations complexes qui s'imposent à eux.

Selon Emmanuel Tricaud, directeur des affaires réglementaires chez Colt, « cette étude illustre ce que nous constatons dans tous les pays européens où nous sommes implantés. La technologie s'inscrivant désormais au cœur de la plupart des fonctions métiers, la complexité croissante des législations locales et européennes n'est plus du ressort exclusif de l'équipe des affaires réglementaires. Les pertes de données et le non-respect de la confidentialité des informations client risquant de nuire à la réputation de l'entreprise, le DSI et les services réglementaires doivent plus que jamais travailler en étroite collaboration.»

« À mesure que les avancées technologiques continuent d'effacer les distances géographiques, les entreprises attendent des DSI qu'ils jouent un rôle prépondérant dans l'exploitation des nouveaux outils, afin d'atteindre les objectifs stratégiques », confie Gavin Jackson, directeur EMEA, Services cloud et partenaires chez VMware. « Les entreprises de toutes tailles peuvent désormais pénétrer efficacement les marchés verticaux et géographiques adjacents en donnant à leurs clients les moyens d'accéder à leurs informations professionnelles à tout moment, où qu'ils se trouvent. Pour autant, cette étude montre que les DSI désireux de s'étendre à l'international doivent placer les réglementations européennes au centre de leurs préoccupations. »

Les entreprises stockent, gèrent et analysent toujours plus d'informations sur les clients et les employés. La question de savoir où ces données sont hébergées, qui peut y accéder et comment reste donc un sujet d'actualité. Pour 85 % des personnes interrogées en Europe, connaître le pays d'implantation de son data center est un facteur déterminant dans le choix du fournisseur de services. Par ailleurs, plus des trois quarts (78 %) des DSI soutiennent qu'il est très, voire extrêmement important pour leur entreprise que les autorités compétentes ne puissent pas accéder à leurs données. Ce constat se retrouve dans toute l'Europe, puisque 72 % des DSI français et 84 % de leurs homologues hispaniques accordent une grande importance au fait que leurs données soient tenues à l'abri du regard des pouvoirs publics.

Autre constat tiré de l'étude, les DSI européens s'attendent généralement à ce que les réglementations prennent un peu plus d'importance au cours des deux années à venir (de 80 à 82 %), mais en Allemagne, ce chiffre atteint seulement 74 %. 86 % des DSI français s'estiment au fait des exigences applicables en matière de conformité et de réglementations TIC. Néanmoins, 90 % d'entre eux s'accordent à dire que l'aide des équipes chargées de la conformité et des réglementations est importante pour leur entreprise.

Un DSI sur cinq estime que la conformité est l'une des plus grandes difficultés liées à la gestion d'importants volumes de données.

* La directive sur la protection des données personnelles (officiellement appelée directive 95/46/CE relative à la protection des personnes physiques à l'égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données) est une directive européenne visant à réglementer le traitement des données personnelles au sein de l'Union européenne.

Source: infoDSI.com

5 Steps to Delegating Your Tasks

A lire sur:  Method 123

You have so much work to do and only so many hours in the day. You can get more done with less effort, by learning these:

5 Steps to Delegating Your Tasks

Step 1: Put Yourself in a Position to Delegate
Delegation is when you assign responsibility to another person to carry out a specific task . The task could be large (such as "revamp our train-ing department" or small (such as "take this letter to the post office").

It doesn't matter how large or small the task is. What matters is that there is another person that you can delegate the task to.

You don't have to have an empire of people around you that serve as your minions. Rather, you do need to put yourself in an organizational position that there are good people to whom you can delegate responsi-bility. These people could report to you directly. Or, there may be a group of people that are in a support capacity in the company that you could rely upon. Regardless, you need to be in a position to delegate tasks to others, if you want to get more done than you have hours avail-able in the day.

Step 2: Get Ready Mentally
The second step is to make sure you have mentally accepted the fact that you need to delegate to others. You may be hesitant to delegate to other people for a number of reasons.

You may fall into the trap of feeling that it will be faster to get something done yourself rather than having to explain it to others. Or, you may feel as if the other person already has enough to do and you don't want to add more to their plate. You need to move beyond this type of thinking in order to effectively delegate your tasks.

You will never be able to grow as a project manager if you feel that an-other person can't do something as fast or as proficiently as you. Sure, the first couple of times may be a bit rough, but you will be surprised how much easier things become. You'll also be pleasantly surprised when you find they can do something even better than you!

Step 3: Create Your "To-Do List"
Your next step is to put your "To-Do" list together. Take some time to do this right. One of the best ways to do this is to clear your desk and pull out your favorite pen and pad of paper. Start thinking about all the things that you need to get done.

This doesn't have to be in any particular order. Include those tasks that are related to projects (such as updating a status report) to everything else (such as completing your open enrollment insurance form).

Let everything come out on this piece of paper. You can include person-al, professional, or other obligations and commitments you have. You'll start to feel better as you begin to size up how many things are weigh-ing you down.

Step 4: Cull Your List
You are going to have a sizable list. You will be amazed at how much 'stuff' you have on your plate to accomplish. Some of these things are extremely important and others now appear to be just a waste of time.

Go through this list and delete as many items as possible. There may be items on your list that are MONTHS old that you've been carrying in your head for that entire time. Get rid of it. There may be items that you at one time thought were important but now they just seem trivial. Cross them out!

You are now left with a purged and manageable list that you can delegate to others. Narrow your delegation list down even further by removing those items that ONLY you can do.

Step 5: Begin Delegating
Take this relevant and meaningful list of tasks and meet with those who are on your team. Let them know the process you've just been through and the fact that you need their help.

You need to focus on tasks that are in your area of expertise - where you can make the biggest difference for the entire team. You can then divvy up what is left on your list and spread it out amongst the team.

Your team will appreciate your request for help and that these tasks really are important to get done quickly.

10 IT risk management issues that are often overlooked

A lire sur:  http://www.techrepublic.com/blog/10things/10-it-risk-management-issues-that-are-often-overlooked/3516?tag=nl.e106&s_cid=e106

By Mary Shacklett

December 10, 2012, 10:16 AM PST

Takeaway: Along with the obvious areas of risk management — such as data breaches and business continuity — are several smaller issues that may be disasters-in-the making.

CIOs spend hours reviewing risk management. Common review areas are disaster recovery and business continuation, security and data breaches, and possibly the financial viability of certain technology strategies. But beneath these heady topics is an understory of smaller issues that can burgeon into major threats if they are left to fester. Here are 10 under-the-radar risk areas that IT decision-makers shouldn’t forget.

1: Key personnel losses in user areas

IT does best in end-user areas where there is a strong champion on the user side. When one of these champions leaves for another position, the going can get rougher. CIOs tend to keep their eyes on key IT contributors who could leave for other positions, but they forget about the user champions. Don’t. It can make the difference between a successful and a failed implementation.

2: Merger and acquisition fallout

Mergers and acquisitions are hard on IT because 1) everyone is worried about whether they will have a job at the end of the merger and 2) much can go wrong when systems from different companies must be brought together. CIOs should ensure that they’re on the front line of merger decision-making because getting two organizations to work together often comes down to making disparate systems work together. If there are risks, CIOs should be speaking up right way. They should also come with a plan to mitigate those risks. The other side of mergers and acquisition risk is staff. As soon as plans are known that affect personnel, these plans should be communicated. The less guesswork there is, the less opportunity there is for rumor-spreading and other counterproductive behaviors.

3: Poor communications

Most of us tend to operate on the run. When this happens, communications become hurried, fragmented, incomplete, garbled, and misunderstood. Always take time to clearly communicate about projects, tasks, and directives. Failure to do so can result in disastrous projects or even in a disenchanted employee who decides to go elsewhere. The need to communicate well seems to be a no-brainer — but the numbers of IT pros who complain about lack of direction and attention from their bosses suggests that it needs more effort than it is getting.

4: Carelessness with vendors

It is standard procedure to investigate a prospective vendor’s financial viability before executing an agreement. But how many companies ask their vendors whether they intend to merge or be acquired? In one case, a CIO selected a vendor because it was an alternative to another vendor that the company had an acrimonious relationship with — and then the new vendor was acquired six months later by the old vendor! You can’t always know every vendor’s plans, but you can mitigate risk by writing in a right-to-terminate clause that you can activate if the company’s management control changes.

5: Board engagement in decision-making

Many times, IT feels slighted because it is left out of boardroom discussions. The risk is less visibility of what IT is contributing to the business. However, it should also be noted that other types of risks can be introduced when the board becomes over-engaged with technology. You might find that every board member has recommendations for vendors you should use — or sons and daughters who need summer IT internships. These situations are great when they work for everyone, but there will also be times when you have to say “no” and you risk falling out of favor.

6: Distributed servers in remote locations

For retail stores and other businesses that require stand-alone servers in remote offices and outlets, there is added risk that computer environments are not kept clean and secure — not to mention the additional time IT must spend traveling from office to office to effect repairs. For this reason, many organizations are moving their physical office servers to virtual servers within their own private clouds, thereby facilitating centralized management of the assets and reducing the risk.

7: Expert knowledge hoarding

I once managed a project for a software house and needed a highly skilled transaction processing specialist. We had one — but she was also requested (and assigned) to virtually every other project team in the place. It reached the point where this person didn’t return phone calls, attend meetings, or even open her door. My team members (and I) simply waited until she was ready and/or available to help. I was a young, inexperienced project manager at the time, but I quickly made the decision to get a much less experienced junior transaction processing person on the team. I figured that the junior person might have to learn the ropes, but that he would make up for this with his enthusiasm and by being a great team player. It was one of the best decisions I ever made — and it lowered my project risk.

8: Employee dating and spouses

Dating and spouses are common in most workplaces, and most of the time it’s fine. But it can be disastrous if the right guidelines aren’t in place. I remember one situation where two great project managers got married and soon began to fiercely compete against each other on the job for promotions. This in-fighting was deleterious for the rest of us and risky for the company. Since that time, this company (and many others) has adopted guidelines that ensure that spouses work in different company areas and that they never work for one another.

9: Lack of documentation

Lack of documentation continues to occur in IT projects, even with new self-documenting tools available in the market. Naturally, the focus is on hitting the project deadline. But if you’ve ever had to revisit a system (especially an older one), you’ve no doubt discovered that many of the software program routines are strictly “black box” (i.e., nobody really knows the code that is in them or what the routines actually do). This is where lack of documentation creates major risks for companies in mission-critical systems.

10: Your DR plan

One of the most likely places you’re going to find poor, outdated, or missing documentation is in your disaster recovery (DR) plan Most DR plans are backburner projects for IT. Even if they’re complete, there is no assurance that documentation is going to remain up to date or that the plan will really work. To mitigate the risk, the DR plan should be tasked out every year for updates — and systematically tested every year to ensure that it works.

Mise en place d’un projet de MDM : conseils et bonnes pratiques

A lire sur:  http://www.decideo.fr/Mise-en-place-d-un-projet-de-MDM-conseils-et-bonnes-pratiques_a5702.html?utm_medium=email&utm_campaign=Decideo+459&utm_content=Decideo+459+CID_7efbd1e9dde12a7bf610eed75cfba87a&utm_source=CampaignMonitor&utm_term=Lire%20la%20suite%20et%20commenter

Pascal ANTHOINE, Micropole, Mercredi 28 Novembre 2012

 

1

1
inShare

 

 

 

 

 

 

 

 

Pascal Anthoine, Directeur Practice Entreprise Information Management, Micropole« Alors que s’ouvre ce matin le Forum MDM 2.0 organisé par Micropole, je me souviens qu’il y a presque 10 ans, je mettais en œuvre mon premier référentiel produit basé sur une solution spécialisée. Passés les premières réticences liées à l’utilisation même de l’anagramme MDM, les années et les nombreux projets sur des domaines aussi larges que les produits, structures et organisation, nomenclatures, employés, fournisseurs, clients… J’ai aujourd’hui acquis une vraie compréhension de la signification profonde du MDM, et la certitude que ce qui n’était au début qu’une vague technologique de plus est parti pour durer. En voici les principales raisons, et quelques conseils essentiels pour réussir ce que je compare au quotidien à une course de fond, tant la mise en place d’un projet de MDM, lorsque l’on ne maîtrise pas ses enjeux et subtilités, peut parfois s’avérer complexe ».

Au-delà d’une bonne maitrise des solutions du marché, toutes plus ou moins basées sur des approches similaires, c’est indiscutablement dans la réponse aux enjeux métiers que réside le cœur de la problématique du MDM. Le véritable succès d’un projet de MDM se mesure en effet dans l’apport de valeurs en termes de nouveaux services ou d’informations que va engendrer la mise en place d’une bonne gouvernance des données clients, fournisseurs, produits, ou autres données de référence.

La phase préparatoire est essentielle
L’identification des apports de valeur doit être traitée durant la phase de pré-projet, assez complexe à aborder d’ailleurs sans l’accompagnement éclairé d’un expert du domaine. A ce stade, la difficulté réside dans l’identification et la projection des bénéfices qu’apporteront une démarche MDM aux métiers de l’entreprise, alors que paradoxalement cette solution restera au final souvent invisible pour la grande majorité de ses utilisateurs. Ces bénéfices sont heureusement nombreux, pour peu que l’on sache les identifier, les personnaliser pour que chaque direction métier s’y retrouve, et les rendre compréhensibles aux décideurs.
Tout au long du projet, puis en phase de conduite du changement, cet apport de valeur devra être régulièrement validé et suivi de près, afin de pouvoir démontrer que le projet a atteint ses objectifs et résolu les problèmes initiaux. Les utilisateurs ont en effet tendance à vite oublier les problématiques qui ont été résolues…

Eviter les pièges de la mise en œuvre
Une fois le projet acté, commence la course à étapes vers son aboutissement et la transformation de la promesse en une réussite partagée entre équipes métiers et IT. Voici quelques conseils pour éviter les obstacles les plus courants :


Premièrement, on ne le rappelle jamais assez : un projet MDM n’a de valeur que dans le cadre d’une logique d’intégration avec le système d’information existant ou futur ! Se lancer dans un projet MDM sans aborder le rôle primordial de la plateforme d’échange n’est tout simplement pas possible. Cette étape est réellement cruciale ; autant donc se donner les moyens de la passer le moins difficilement possible. Il faudra en effet être bien outillé pour ensuite interfacer des systèmes plus ou moins récents, plus ou moins connus et documentés par les équipes, avec un niveau de qualité des données parfois surprenant, sachant qu’aujourd’hui bon an, mal an, le « business se fait !».


Autre point : la gestion de la volumétrie des données de référence dépassant la dizaine de millions d’enregistrements en mode hub synchrone est un vrai challenge ! Information terrain qui peut surprendre lorsque l’on entend les promesses impressionnantes de l’ensemble des éditeurs sur les capacités de gestion de volume de données de leurs solutions…. Ce qui n’est pas dit, c’est que pour respecter au maximum l’adage qui veut que dans de vrais projets (et non les benchmarks) les modèles implémentés soient le plus « métier » et « business agile », on a tendance à les normaliser au maximun... Ceci rendant l’accès à un groupe de données métiers plus atomisé, et/ou donc plus complexe, et entrainant les temps de réponses beaucoup plus long. Gageons que l’arrivée prévue de solutions basées sur des modèles de stockages orientés « Big Data », deviendront rapidement un critère incontournable dans le choix d’une solution de MDM.


Passons sur l’utilisation abusive de « customisations » sur les solutions MDM, qui rendent complexes les changements de version. Ces besoins de développements spécifiques sont souvent liés à une mauvaise utilisation de la solution. En cas de besoin de customisation excessive, il faut se demander si les données sur lesquelles on travaille sont bien des données de référence.


Arrive enfin la dernière ligne droite, juge de paix de tous les projets MDM ayant un volume de données conséquent : la reprise des données et l’initialisation du référentiel. Mal préparée, cette dernière étape peut se révéler longue et difficile. D’où l’intérêt d’identifier ce chantier comme un véritable projet à part entière, avec ses particularités : sa phase de cadrage (ne reprendre que le strict nécessaire), sa phase de profiling, outillé ou non, de la qualité des sources existantes, …


Passé l’ensemble de ces étapes avec succès, arrive enfin la satisfaction de disposer de données de qualité, unifiées, synchronisées, auditables, versionnées, ayant un cycle de vie maîtrisé. Sur ce socle fiable et solide de données, s’appuie désormais l’ensemble des projets décisionnels et applicatifs, véritables facteurs d’accélération dans l’accompagnement et l’accélération de la performance des métiers.

Les projets MDM sont certes spécifiques et complexes, mais pour peu que l’on soit bien accompagné, une fois la ligne d’arrivée atteinte, les bénéfices sont indéniables. Le système d’information repose enfin sur un socle qui simplifie son évolution permettant une plus grande réactivité qui permet d’accompagner efficacement l’entreprise dans sa stratégie de croissance et de différenciation sur son marché.

N°154: Organisation du projet (partie II)

A lire sur:  Tenstep

Organisation par projets

Quand les projets sont assez grands, il est possible de constituer des services fonctionnels indépendants à partir de l’équipe du projet. C’est particulièrement pratique quand un grand programme nécessite des centaines de personnes sur une longue période. Les avantages incluent une autorité clairement établie (puisque le chef de projet est également le manager fonctionnel), et une grande convergence, puisque chaque membre de l’équipe a pour responsabilité primordiale le projet et lui seul.L’un des inconvénients est le dédoublement du personnel, puisque des ressources humaines rares doivent être dédoublées pour différents projets. Par exemple, un grand projet peut avoir son propre staff chargé des ressources humaines, qui serait redondant par rapport au service central des ressources humaines. Il peut également y avoir des soucis concernant la façon de redéployer les personnels quand les projets sont terminés. Dans une organisation fonctionnelle, les gens ont toujours leur travail dans leur service fonctionnel. Dans une organisation basée sur le projet, il n’est pas aussi évident de savoir où reclasser les gens à la fin du projet.

Organisation matricielle

Les organisations matricielles permettent aux services fonctionnels de se concentrer sur leurs compétences spécifiques dans le domaine des affaires, et aux projets d’être pourvus de spécialistes provenant de toute l’entreprise. Par exemple, les administrateurs de base de données vont tous dépendre d’un même service fonctionnel, mais seront affectés en dehors de ce dernier pour travailler sur divers projets, dans d’autres services. Un juriste peut dépendre du service juridique, mais être affecté à un projet dans un autre service qui a besoin d’expertise légale. Il est courant que les gens puissent dépendre hiérarchiquement d’une personne dans l’organisation fonctionnelle, tout en travaillant pour un ou deux chefs de projets différents, relevant d’autres services.

L’avantage principal de l’organisation matricielle est la répartition efficace de toutes les ressources humaines, particulièrement les qualifications rares dans une spécialité, et qui ne sont pas entièrement utilisées par un seul projet. Par exemple, des spécialistes en modélisation de données peuvent ne pas être utilisés à plein temps sur un projet, mais peuvent être occupés à plein temps en travaillant simultanément sur plusieurs projets en même temps. L’organisation matricielle est également la plus flexible, car elle prend en compte les changements de besoins et de priorités.

L’inconvénient principal est que les rapports relationnels sont complexes. Certaines personnes peuvent dépendre d'un manager fonctionnel pour qui elles effectuent une tâche limitée, tout en travaillant réellement pour un ou plusieurs chefs de projet. Il devient de plus en plus important pour les membres du personnel de développer de fortes compétences de gestion du temps afin de s’assurer qu’ils accomplissent le travail attendu par plusieurs managers. Cette organisation exige également une communication accrue et une bonne coopération entre les nombreux managers et chefs de projet qui ont sans cesse besoin, au même moment, des mêmes ressources.

Terminologie de management de projet

Matrice d'affectation des responsabilités. Présentation dans laquelle la structure de découpage organisationnelle du projet est reliée à la structure de découpage du projet, ce qui permet de vérifier l'attribution à une personne ou une équipe de chacun des composants du contenu du travail du projet.

Méthodologie du chemin critique. Technique d'analyse du diagramme de réseau utilisée pour déterminer le degré de flexibilité de l'échéancier (marge possible) sur divers chemins de réseau logiques du diagramme de réseau du projet, et pour déterminer la durée globale minimale du projet. Les dates de début et de fin au plus tôt sont calculées par un calcul au plus tôt, en partant d'une date de début donnée. Les dates de début et de fin au plus tard sont calculées par un calcul au plus tard, en partant d'une date d'achèvement donnée qui correspond parfois à la date de fin au plus tôt déterminée lors du calcul au plus tôt.

Abréviations courantes

BCWS (anglais) : Budgeted Cost of Work Scheduled

CBTP  (français) : Coût budgété du travail prévu

Liens intéressants

Logiciel: e-Builder

·   Société: e-Builder, Fort Lauderdale, Florida, États-Unis d'Amérique

·   URL: www.e-builder.net

·   Catégorie: Management de projet de construction

·   Fonctionnalités:

o    Établit des pistes de vérification et de documentation.

o    Suit le coût total du projet pour aider les utilisateurs à éviter les dépassements et à réduire l'utilisation des contingences.

o    Permet aux utilisateurs de gérer plusieurs projets de programmes capitaux à divers stades de développement, y compris la planification, la conception, l'approvisionnement et la construction.