Convince Executives of the Value of Project Management (Part 1 of 2)

A lire sur: Method123

There is no question that project management processes provides value to an organization. Even if your organization utilizes “light” methodologies, there is still value in implementing a common set of “light” project management processes that everyone can use on similar projects.

The majority of organizations have a spotty reputation for delivering projects within expectations. Characteristics of these organizations include:

• Consistently completing projects late, overbudget, or not meeting agreed upon requirements
• Weak standard processes and techniques used inconsistently by project managers
• Project management is usually applied in a reactive manner and not seen as providing value
• The time required to manage projects proactively is not built into the schedule
• Projects are 'successful' in spite of a lack of planning and project management, through heavy stress and overtime work by "heroes"

Good project management is the way to overcome these shortcomings. Having good project management skills does not mean you have no problems. It does not mean that risks go away. It does not mean that there are no surprises. The value of good project management is that you have standard processes in place to deal with all of these events.

Of course, there is also a cost to implementing project management. This cost is at both the organizational level and at the project level. Some of the organizational costs, such as building a Project Management Office, are long-term. The costs at the project level are more short-term and include the one-time costs associated with having to learn new project management techniques and templates.

The general value proposition for project management goes something like this.

Implementing a common set of project management processes takes effort and resources. However, the value of project management to the organization is much greater, and includes:

• Better expectation-setting though up-front estimating, planning and project definition
• Faster execution through the reuse of common processes and templates
• Fewer project problems encountered utilizing proactive project management processes
• Better organizational decision-making through more effective project communication
• Higher client satisfaction and less rework by building a higher quality product the first time

Enable mobile workers by enabling digital business: Eight tips for CIOs

A lire sur: http://searchcio.techtarget.com/opinion/Enable-mobile-workers-by-enabling-digital-business-Eight-tips-for-CIOs

Harvey Koeppel

When Apple brought the iPhone to market almost seven years ago, one has to wonder if anyone foresaw what the eventual impact upon consumers and businesses would become. Steve Jobs had an inkling. At the iPhone's public debut on June 29, 2007, he boldly proclaimed:

"An iPod, a phone, an internet mobile communicator... these are NOT three separate devices. And we are calling it iPhone! Today Apple is going to reinvent the phone. And here it is."

Harvey Koeppel

My point is not to extoll the virtues of Apple or its technologies, laudable as they may or may not be depending upon your techno-religious beliefs. The introduction of laptops, tablets and smartphones can, however, collectively be thought of as a turning point in the way we work and play; these technologies have ushered in the present-day phenomenon that we commonly refer to as "the mobile workforce." Really?

Allow me a brief digression on mobile workers. Those of you who have read my past columns know by now that I like to use historical perspective as a means of better understanding current states and future trends with the ultimate goal of helping our IT community ask the good questions and leverage the right technologies to enable meaningful business value.

Please consider that the word peddler (perhaps the first mobile worker), which entered the English language in 1225, likely derived from the Latin word "pedis" referring to a petty trader traveling on foot. Other early synonyms for "peddler" included words like canvasser, cheapjack, monger, higler, tinker, gypsy and solicitor and were used to describe a travelling seller of goods across the countryside to people living in small towns and villages. Of additional note, these pre-Industrial-Age mobile workers, generally acting as individual agents selling artisanal-based products, were often associated with dishonest and/or petty criminal activities. (Source: Peddler, Wikipedia)

The "traveling salesman" (the Industrial Age equivalent of the mobile worker) emerged as a popular profession in the United States during the late 1700s and flourished throughout the 19th and 20th centuries, very much aligned with the evolution and growth of large manufacturing firms like National Cash Register, Eastman Kodak, Coca-Cola, General Electric, Carnegie Steel and Burroughs. These companies developed modern sales and sales management methodologies and techniques that paralleled those of the newly emerging disciplines of mass production -- the state-of-the-art business process model of its time. (Source: Excerpted and adapted from Birth of a Salesman: The Transformation of Selling in America, Walter A. Friedman, Harvard University Press, 2004.)

In the world of digital business, mobile workers are not just peddlers or traveling salespeople -- they can be anyone, any groups or in many cases everyone who works for the enterprise.

As the Internet, broadband communications and mobile devices became ubiquitous and further fueled by social media, cloud, big data and real-time analytics, the Industrial Age has morphed into the Information Age; some would even say we are in the post-Information Age. Regardless of what label we apply, during the past 25 years we have seen a radical transformation of technologies, of the enterprises that those technologies enable and, importantly, of the workforce that leverages those technologies in ways no one over the age of 30 could have learned about in kindergarten. Industrialized enterprises are evolving into digital businesses.

Let's look at what all this means.

• Supply chains are becoming supply webs.
• Vendors are becoming partners.
• Customers are becoming collaborators.
• Human resources are acquired and often do their jobs from where they live or play as opposed to where the office happens to be located.
• Bring Your Own Device (BYOD) is not just about using your personal phone or laptop at work; it is also about bringing your personal network of co-workers, partners, friends and family to work with you.

In the world of digital businesses, mobile workers are not just peddlers or traveling salespeople -- mobile workers can be anyone, any groups or in many cases everyone who works for the enterprise. Advertising and marketing campaigns are not only focused on demographic segments but are targeted to specific individuals as well, who are located in a specific place at a specific point in time. (Yes, Virginia, they are watching you.) The accounting department need not be located on the 14th floor -- its members can work from anyplace that suits their needs at any particular point in time.

Build for digital businesses: Eight guidelines

For CIOs, these rapidly changing dynamics represent significant business and technology challenges -- and, of course, opportunities. IT executives should, if they are not already, begin to consider the following:

1. Digital businesses and the mobile workers who support them will require a re-thinking of core business processes. Many traditional processes were designed around implementing efficient transaction execution capabilities. Mobile applications are typically designed and implemented to enhance customer/user experience and build relationships that require different information and technology architectures.

2. Successful design and implementation of mobile apps calls for factors well beyond simply deploying another front-end device. Information provided through mobile devices needs to be made available across the full range of channels, e.g., Web, branch/store, call center, VRU [voice response unit], etc. and information processed by these channels must be made available to the mobile user, usually in real-time.

3. Most application architectures and supporting infrastructures were designed and implemented before mobile apps were commonplace. User identification,authentication, data security and entitlements to functions and data will generally need to be reviewed and enhanced to handle new types of users, new types of data, new networking and data management requirements.

4. People tend to lose mobile devices. Programs, data and entitlements stored on these devices must be secured from unintended access.

5. Provisioning and de-provisioning of devices, applications and data that are owned by either the enterprise or the user must be accommodated. This can be especially challenging when the same applications are handling both company and personal information, e.g., email accounts, calendars, contacts, bookmarks, file-sharing sites, etc.

RECENT COLUMNS BY HARVEY KOEPPEL

The cloud forces business model innovation, period

This is not your Daddy's BPM: Put on your seatbelt

Chapter and verse on the app economy: Listen up, CIOs!

6. Mobile devices and apps routinely deliver on the promise of anything, anywhere at any time. For many enterprises, such broad accessibility and high availability can generate orders of magnitude increases in transaction and data volume that must be handled, stored and transmitted across internal and external networks. Increases in processing, storage and communications capabilities and associated costs must be carefully planned for.

7. Skills and competencies of IT and user staff required todesign, code, test and deploy mobile apps are different than those required to support more traditional mainframe, client-server or Web-based development efforts. Hiring, training and professional development of people with the right skills is crucial.

8. Mobile apps are commonly provided by small third-party firms that are highly innovative but may not fit within typical enterprise procurement and vendor management standards and guidelines. A careful review of these importantgovernance and risk management policies and procedures should be performed to ensure prudent use of appropriate resources while maintaining compliance with internal and external operating requirements.

Clearly a lot to be done -- but equally clear is the opportunity value of getting it right.

Let me know what you think. Post a comment or drop me a note at hrkoeppel@aol.com. Discuss, debate or even argue -- let's continue the conversation…

BTW, most of this column was researched and written on a laptop while traveling at about 420 miles per hour at an altitude of 33,000 feet.

Les mystères de l'innovation

A lire sur: http://www.lesechos.fr/opinions/chroniques/0203367524559-les-mysteres-de-l-innovation-656564.php

Par Joseph Stiglitz | 13/03 | 06:00

Les innovations sont partout autour de nous, mais leur contribution à la productivité ne se reflète ni dans les statistiques du PIB ni dans le bien-être global des populations. Comment expliquer ce paradoxe ?

Il règne partout dans le monde un enthousiasme considérable autour du vivier d'innovations technologiques que symbolise la Silicon Valley. L'ingéniosité de l'Amérique constitue à cet égard un véritable avantage comparatif, que tant d'autres pays s'efforcent d'imiter. Aspect cependant énigmatique, notons combien il est difficile de déceler les bienfaits de cette innovation au sein des statistiques du PIB.

Nous assistons actuellement à un phénomène analogue aux évolutions opérées il y a quelques dizaines d'années, au début de l'ère de l'ordinateur personnel. Déjà, en 1987, l'économiste Robert Solow - récompensé par un prix Nobel en reconnaissance de ses travaux pionniers sur la croissance - regrettait que « l'ère informatique se retrouve partout, sauf dans les statistiques de la productivité ». Ce constat peut s'expliquer de plusieurs manières.

Peut-être le PIB n'est-il pas en mesure de véritablement capter les améliorations de niveau de vie qu'engendrent les innovations de l'ère informatique. Ou peut-être l'innovation en la matière s'avère-t-elle moins significative que semblent le croire les adeptes de cet univers. Une certaine vérité réside en fin de compte dans chacune de ces hypothèses.

 

 

Songez combien, il y a quelques années, à la veille de l'effondrement de Lehman Brothers, le secteur financier vantait sa propre capacité d'innovation. Mais, à y regarder de plus près, il est apparu de plus en plus clair que cette démarche d'innovation consistait principalement à élaborer les stratagèmes les plus frauduleux, à manipuler les marchés sans se faire prendre (du moins pendant un certain temps), ainsi qu'à exploiter le pouvoir du marché.

Au cours de cette période, chaque fois qu'un certain nombre de ressources s'orientaient vers ce secteur « innovant, » la croissance du PIB se révélait nettement inférieure au rythme passé. Même au cours des périodes les plus favorables, cette tendance n'a engendré aucune amélioration du niveau de vie (à l'exception de celui des banquiers), menant en fin de compte à une crise dont nous commençons à peine à nous remettre. Ainsi la contribution sociale nette de toute cette « innovation » s'est-elle avérée négative.

De la même manière, la bulle Internet qui précéda cette période fut caractérisée par l'innovation - nombre de sites en ligne permettant ainsi aux consommateurs de passer commande de produits allant de la nourriture pour chien aux sodas. Cet épisode eut au moins ceci de positif qu'il laissa en héritage un certain nombre de moteurs de recherche efficaces et autres infrastructures à fibre optique. Il n'en demeure pas moins complexe d'évaluer la manière dont les économies de temps permises par l'e-commerce, ou encore les économies de coûts susceptibles de résulter d'une meilleure concurrence influent sur notre niveau de vie.

Deux aspects se dégagent clairement. Tout d'abord, la rentabilité d'une innovation ne constitue pas nécessairement un bon outil de mesure de sa contribution nette à notre niveau de vie. Au sein de notre économie actuelle, dans laquelle le gagnant rafle l'ensemble de la mise, il est possible pour l'innovateur ayant développé le meilleur site Web d'achat et de livraison d'aliments pour chiens d'attirer la totalité des consommateurs de la planète. Mais, en l'absence d'un tel service, la majeure partie de ces profits serait tombée dans la poche de concurrents. Ainsi est-il possible que la contribution nette de ce site Web à la croissance économique s'avère en réalité relativement réduite.

Par ailleurs, lorsqu'une innovation aboutit à créer du chômage, à l'image des distributeurs automatiques de billets dans le secteur bancaire, aucune composante du coût social engendré - ni de la souffrance de ceux qui se retrouvent mis à pied, ou encore du coût fiscal accru associé au versement de leurs prestations chômage - ne se reflète dans la profitabilité des entreprises concernées. Notre méthode de calcul du PIB ne retranscrit nullement le coût associé à cette insécurité croissante que peuvent ressentir les individus autour d'un risque de perte d'emploi accru. Lorsque « innovation » était simplement synonyme de réduction des coûts de production d'une automobile, il était relativement facile d'évaluer la valeur d'une innovation. En revanche, lorsque l'innovation porte sur la « qualité » de cette automobile, la tâche devient beaucoup plus difficile. Cela se manifeste de manière encore plus évidente dans d'autres domaines : comment évaluer précisément le fait que, grâce aux progrès de la médecine, la chirurgie cardiaque ait plus de chances de réussir aujourd'hui qu'autrefois ?

Et, pourtant, nul ne peut s'empêcher de penser que, au bout du compte, la contribution des dernières innovations technologiques à la progression du niveau de vie à long terme pourrait bien s'avérer considérablement moindre que l'affirment les plus enthousiastes. D'importants efforts intellectuels se sont axés sur l'élaboration de meilleures méthodes d'optimisation des campagnes publicitaires et autres budgets marketing. Or notre qualité de vie se serait sans doute encore davantage élevée si tout ce talent novateur s'était concentré sur des recherches plus fondamentales.

Certes, le fait d'être plus connectés les uns aux autres, au travers de Facebook ou de Twitter, revêt une certaine valeur. Mais comment comparer de telles innovations à des avancées comme le laser, le transistor, la machine de Turing, ou encore la cartographie du génome humain, dont chacune a conduit à la création d'une multitude de produits révolutionnaires ?

Nous pouvons toutefois demeurer rassurés. Bien que nous ne connaissions pas la pleine mesure dans laquelle les récentes innovations technologiques contribuent à notre bien-être, nous savons au moins que, contrairement à la vague d'innovations financières ayant précédé la crise économique mondiale, elles revêtent un effet positif.

Joseph E. Stiglitz, est prix Nobel d'économie et professeur à l'université Columbia à New York.

Joseph E. Stiglitz

Cet article est publié en collaboration avec Project Syndicate 2014

Le Gartner incite les entreprises à réinventer leurs services informatiques

A lire sur: http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-le-gartner-incite-les-entreprises-a-reinventer-leurs-services-informatiques-56796.html

Le 10 Mars 2014

En 2017, la moitié des multinationales devraient gérer leur informatique comme les géants du web

Selon le Gartner, la tendance pour les multinationales à gérer leur informatique comme les géants du web va s'accroître dans les prochaines années.

«Les grands fournisseurs de services cloud comme Amazon, Google, Facebook, sont en train de réinventer la façon dont les services informatiques peuvent être livrés.» Pour Cameron Haight, research vice president chez Gartner, face à ces géants, si les entreprises veulent suivre le rythme en termes d'agilité et de rapidité, elles doivent imiter les architectures, les processus et les pratiques de ces fournisseurs. En conséquence, Gartner considère que d'ici 2020, 25 % des CIO des entreprises internationales auront déjà été impliqués dans des initiatives de gestion de l'IT à l'échelle du web, contre moins de 5% en 2013.

Une nouvelle chaine de valeur Cameron Haight estime que l'informatique à l'échelle du web va considérablement modifier la chaine de valeur de l'informatique d'abord dans la conception de systèmes très souples et flexibles qui récupèrent de l'échec plus rapidement. Mais aussi dans le nombre de fournisseurs auxquels font appel les organisations. Jusqu'ici en nombre limité, ces fournisseurs sont de plus en plus nombreux dans la mesure où les géants du web ont commencé à concevoir et assembler eux-mêmes ou via des prestataires des composants de leur infrastructure, avec des caractéristiques spécifiques à leur activité.

Des changements qui bénéficient aux entreprises traditionnelles Pour les entreprises traditionnelles, il y a plusieurs conséquences. D'abord, elles vont avoir un choix plus large pour le matériel et pourront ainsi tirer partie des des économies d'échelles destinées à la base aux grands fournisseurs de cloud. Les organisations informatiques vont aussi devoir repenser la façon dont les applications sont conçues pour répondre aux besoins des environnements informatiques à l'échelle du web.

ICTjournal.ch

Article de Hélène Lelièvre/ICT Journal

L'ambiance se dégrade dans les entreprises

A lire sur: http://www.distributique.com/actualites/lire-l-ambiance-se-degrade-dans-les-entreprises-21519.html

12 MAR 2014

70% des cadres considèrent qu'ils passent trop de temps devant leur écran

Selon une étude publiée par le Club des Entrepreneurs, 78% des cadres considèrent que l'ambiance dans leur entreprise s'est détériorée ces six derniers mois. Et bien qu'ils soient encore 57% à la trouver bonne, 69% d'entre eux se disent stressés. 

78% des cadres français ont remarqué une détérioration de l'ambiance dans leur entreprise lors des six derniers mois. Tel est l'un des enseignements d'une étude menée par le Club des Entrepreneurs entre le 3 et le 14 février derniers. Toutefois, 57% des salariés interrogés continuent de qualifier de bonne l'ambiance sur leur lieu de travail. En novembre dernier, une étude menée par le site Cadreemploi.fr était arrivée aux mêmes conclusions. Elle expliquait la dégradation de l'ambiance principalement par la conjoncture économique défavorable.

Réalisée auprès d'un échantillon représentatif de 1 812 cadres, l'enquête du Club des Entrepreneurs montre que 51% des personnes interrogées pensent que le principal problème de leur entreprise est de ne pas respecter l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Un tiers des répondants estime de son côté que la principale difficulté est qu'elle ne soit pas suffisamment centrée sur les salariés. En outre, 83% des cadres indiquent que leurs efforts ne sont pas reconnus à leur juste valeur.

Au chapitre de la qualité de vie dans les locaux des sociétés, 69% des sondés indiquent qu'ils souffrent d'un cadre de travail trop bruyant. Ils sont aussi 70% à considérer qu'ils passent trop de temps devant leur écran. Près de neuf cadres sur dix (86%) considèrent par ailleurs que les réunions auxquelles ils participent sont inutiles. Au final, 69% des cols blancs interrogés se disent stressés. Ils n'étaient que 64% à se déclarer comme tels dans l'étude de Cadreemploie.fr publiée à la fin 2013.

Par Oscar Barthe

Chiffres clés : les intentions d'embauches dans l'IT

A lire sur: http://www.zdnet.fr/actualites/chiffres-cles-les-intentions-d-embauches-dans-l-it-39790353.htm

Chiffres : Les projets de recrutements de cadres (91%) et les embauches dans le numérique (93%) restent très nettement supérieurs à ceux des autres secteurs (55%). Problème : le volume de ces embauches a nettement baissé, ou stagné comme chez les éditeurs de logiciel dont les effectifs développeurs sont demeurés stables en 2013.

Par La rédaction de ZDNet.fr | Mercredi 12 Mars 2014

Sommaire

• 2013 - Des effectifs développeurs stables chez les éditeurs
• 2012 - 70% d’éditeurs confrontés à des difficultés

---

Développeur : un poste difficile à pourvoir - Selon l’Association des éditeurs de logiciels, l’Afdel, les difficultés de recrutement sont restées prégnantes pour les éditeurs français – même si le degré de complexité des embauches est jugé stable par rapport à 2012.

Concernant les ingénieurs en développement, qui représentent en moyenne 29% des effectifs d’un éditeur, ils sont 50% à faire état d’une difficulté accrue à recruter durant les six derniers mois. Plus donc que pour d’autres fonctions qui composent le personnel de ces sociétés. A titre d’exemple, 73% des répondants ne relèvent pas de dégradation pour leurs recrutements en marketing.

Les éditeurs ne jurent que par les Bac+5 - Pour illustrer ces difficultés à embaucher des développeurs, l’Afdel souligne que « les durées de recrutement restent élevées car pour 18% des entreprises il faut plus de 6 mois pour recruter un ingénieur en développement ».

Pourtant, parallèlement, l’Afdel reconnaît que les effectifs des éditeurs de logiciels ont faiblement évolué ces trois dernières années. S’ils témoignent de difficultés à embaucher des ingénieurs en développement, peu de nouveaux postes ont été créés au sein des éditeurs.

Comment dès lors parler de pénurie et appeler à former plus de nouveaux développeurs ? Par ailleurs, en focalisant presque essentiellement leur attention sur les développeurs Bac+5 (85%), les éditeurs contribuent directement à complexifier leurs embauches faute de diversification dans les profils recherchés (50% de débutants). 

Tensions sur les embauches en 2013 - Jusqu'au 2e trimestre 2012, les intentions d’embauches dans le secteur des activités informatiques étaient en baisse. 90% des entreprises (plus de 100 salariés) interrogées par l’Apec prévoyaient ainsi en 2012 de recruter au moins un cadre.

Sur le 3e trimestre 2013, elles étaient 91% à prévoir de recruter au moins un cadre. Elles ont finalement été 93% à le faire. C'est 9 points de plus qu'il y a un an, sur un marché pourtant au ralenti. Mais sur la même période, le chômage des informaticiens a aussi très nettement repris le chemin de la hausse. Un paradoxe ? Non car si les projets d'embauches sont là (ne serait-ce qu'en raison du turnover), les volumes de recrutements ont eux très nettement reculé. 

"Dans l’ingénierie-R&D, les activités informatiques et le commerce-transports, la situation est particulièrement défavorable. En effet, plus de 4 entreprises sur 10 font part d’un volume actuel d’embauches de cadres moins nombreux à celui de l’an passé à la même période" observe l'Apec.

Des recrutements jugés difficiles - Une des particularités des recrutements dans l’informatique est la difficulté rapportée par les employeurs à trouver des candidats adaptés aux postes. Au 1er trimestre 2013, 78% des recrutements en informatique étaient jugés difficiles par les employeurs, contre 69% pour l’ensemble des recrutements.

"C’est en particulier le cas pour les postes liés au développement d’applications pour Internet et le multimédia" précise l'Apec. Cette situation s'explique en partie par la faible attractivité perçue des offres d'emploi dans l'informatique. En moyenne, une offre attire 23 candidatures dans l'informatique, donc 40 tous secteurs confondus.

Your Organization Culture Influences Project Success

A lire sur: Tenstep

It should come as no shock to learn that some organizations are better than others at managing projects. There are probably no organizations that have a 100% success rate, and hopefully none have a 0% success rate. However, some organizations definitely perform at a higher level than others.

There are a number of organizational factors that influence your ability to deliver projects successfully. Your organization’s culture has a lot to do with the success rate of your projects.

The term “culture” generally means “how we do things around here.” Imagine someone asked you how successfully your organization delivers projects. If you say “we’re pretty poor at delivering projects,” you are voicing a perception of one aspect of your culture.

There are a number of areas where culture comes into play on projects.

• Process orientation. Many organizations have good processes in place, and people generally follow them. This is perhaps the biggest single factor in overall project success. If your organization follows a good, scalable project management process, you are more likely to be consistently successful on your projects. This means that the entire project team generally knows how to create and follow a workplan and can use standard processes to effectively handle risk, scope change and issues.
• Governance. Many organizations have processes in place, but no one follows them. This highlights a problem with management governance. In simplistic terms, governance is the management function having to do with making sure people do what they are supposed to do. Typically, if your management structure is engaged and interested in projects, and if they make sure that your project management process is followed, you will tend to be more successful. If every project manager is on his or her own and management support is haphazard, then you will tend to be unsuccessful.
• Training. Some organizations do a poor job of training project managers. Typically, these types of organizations do a poor job of training in general. If project managers generally do not have the right skills (other than from the school of hard knocks) you will not be successful.
• Roles and responsibilities. In successful organizations, people typically know the role they play on projects and what is expected of them. This includes active sponsors, interested clients and engaged management stakeholders. The sponsor, for instance, needs to perform a quality assurance role, as well as be the project champion in his or her organization. If your organization starts projects and leaves the project manager in a leadership vacuum, you are not going to be consistently successful.

Culture plays perhaps the biggest role in whether your organization is successful executing projects. If your organization has difficulty completing projects successfully, you cannot just blame the project managers. They are only toiling within a culture that is not supportive of their efforts. Managers, including the head of the organization, need to step up and evaluate the project culture. Until the culture changes, project managers will consistently struggle to be successful.