A lire sur: http://www.informatiquenews.fr/dsi-du-mal-vendre-valeur-lit-4618
Le rôle de la DSI dans la stratégie de
l’entreprise a évolué mais les DSI n’ont sans doute pas pris toute la
mesure de ce changement et continuent à parler informatique.
La vision qu’ont les DSI et les responsables métiers les uns sur les autres n’est pas vraiment conforme à la réalité. Une étude réalisée par le cabinet Forrester Research intitulée The Business Technology Value Scorecard révèle que les DSI ont toujours du mal à communiquer sur la réelle valeur que l’IT apporte au fonctionnement et au développement de l’entreprise. Une des raisons est que, trop souvent, les indicateurs utilisées pour mesurer les performances de l’IT restent trop orientées « transactions » selon le modèle que l’on a connu dans les années 80/90 alors qu’il faudrait adopter un modèle résolument orienté « business », en particulier pour apprécier la capacité de la DSI a répondre, voir anticiper, les changements qui interviennent régulièrement.
Dialogue de sourds ?
Et la remarque triviale « c’est la faute à l’informatique » reste dans les esprits de manière diffuse mais persistante. Les utilisateurs prennent pour argent comptant ce qui fonctionne et ne « voient » l’informatique qu’en cas de dysfonctionnement ou de pannes. Le trait est un peu forcé mais à peine. Selon l’enquête, là où deux DSI sur trois pensent que l’informatique est un accélérateur de business alors que, de leur côté, la moitié des responsables métier considère que l’informatique entrave la réussite de l’entreprise.
Au niveau des coûts, la perception des métiers n’est pas conforme à la réalité. En moyenne, les directions fonctionnelles estiment que les dépenses informatiques représentent 8 % du chiffre d’affaires alors qu’ils n’en consomment en réalité que 5 % (toujours en moyenne).
Cela n’est pas vraiment nouveau, mais semble de perpétuer : les deux-tiers de budgets informatiques sont consacré à l’exploitation et à la maintenance des applications. Ce qui a deux conséquences. D’abord, de maintenir une vision très informatique et « transactionnelle » de leur activité. Et pourtant, selon Forrester, les nouvelles technologies – cloud, SaaS… – leur permettrait de consacrer plus de ressources aux systèmes de gestion de relation clients par exemple ou permettant de mettre en place de nouveau modèle de travail collaboratif. Ensuite, cela a tendance à détourner leur attention des nouveaux projets à mettre en œuvre.
Sur trois grands chapitres, les DSI ne semblent pas remplir leur
mission complètement. Les directeurs financiers se désolent qu’ils ne
reçoivent que la moitié des informations de la DSI et donc doivent se
débrouiller pour les 50 % restants. Confrontés aux réalités
quotidiennes, parfois dures et contribuant à remplir leur tâche ingrate,
les directions fonctionnelles considèrent que les systèmes existants
sont fiables mais qu’ils n’offrent pas la flexibilité qu’ils jugent
nécessaires à la conduite de leur activité. A commencer par des choses
qui leur paraissent très simples comme la possibilité de pouvoir
utiliser le terminal de leur choix. Le phénomène BYOD a du mal
s’implanter en France. Le troisième point concerne la difficulté
qu’auraient les DSI à prendre en prendre en compte les besoins et les
attentes des clients. Le modèle dit three-tiered selon lequel la
DSI répond aux besoins des utilisateurs internes qui soutiennent à leur
tour les clients a vécu. Maintenant, les nouveaux canaux permettent de
construire une relation nouvelle et beaucoup plus directe avec les
clients. Ce que les responsables marketing appellent la vision 360° du
client.
Face à cette nouvelle réalité, Forrester conseille aux DSI de mettre en place un nouveau modèle d’évaluation de leurs performances incluant des indicateurs plus pertinents organisé en quatre grandes catégories :
- Health : pour mesurer les performances de systèmes existants et leur adéquation avec la stratégie de l’entreprise ;
- Delivery : sans doute la catégorie la plus familière aux DSI, qui correspond à sa capacité à fournir les bonnes applications avec des métriques mesurant le fonctionnement du help, desk, des études, la satisfaction client ;
- Outcome : inclut des indicateurs qui mesure le lien entre les dépenses et les résultats métier ;
- Agility : l’agilité est pour Forrester ce qui garantit le plus la réussite d’une entreprise à long terme.
La vision qu’ont les DSI et les responsables métiers les uns sur les autres n’est pas vraiment conforme à la réalité. Une étude réalisée par le cabinet Forrester Research intitulée The Business Technology Value Scorecard révèle que les DSI ont toujours du mal à communiquer sur la réelle valeur que l’IT apporte au fonctionnement et au développement de l’entreprise. Une des raisons est que, trop souvent, les indicateurs utilisées pour mesurer les performances de l’IT restent trop orientées « transactions » selon le modèle que l’on a connu dans les années 80/90 alors qu’il faudrait adopter un modèle résolument orienté « business », en particulier pour apprécier la capacité de la DSI a répondre, voir anticiper, les changements qui interviennent régulièrement.
Dialogue de sourds ?
Et la remarque triviale « c’est la faute à l’informatique » reste dans les esprits de manière diffuse mais persistante. Les utilisateurs prennent pour argent comptant ce qui fonctionne et ne « voient » l’informatique qu’en cas de dysfonctionnement ou de pannes. Le trait est un peu forcé mais à peine. Selon l’enquête, là où deux DSI sur trois pensent que l’informatique est un accélérateur de business alors que, de leur côté, la moitié des responsables métier considère que l’informatique entrave la réussite de l’entreprise.
Au niveau des coûts, la perception des métiers n’est pas conforme à la réalité. En moyenne, les directions fonctionnelles estiment que les dépenses informatiques représentent 8 % du chiffre d’affaires alors qu’ils n’en consomment en réalité que 5 % (toujours en moyenne).
Cela n’est pas vraiment nouveau, mais semble de perpétuer : les deux-tiers de budgets informatiques sont consacré à l’exploitation et à la maintenance des applications. Ce qui a deux conséquences. D’abord, de maintenir une vision très informatique et « transactionnelle » de leur activité. Et pourtant, selon Forrester, les nouvelles technologies – cloud, SaaS… – leur permettrait de consacrer plus de ressources aux systèmes de gestion de relation clients par exemple ou permettant de mettre en place de nouveau modèle de travail collaboratif. Ensuite, cela a tendance à détourner leur attention des nouveaux projets à mettre en œuvre.
Face à cette nouvelle réalité, Forrester conseille aux DSI de mettre en place un nouveau modèle d’évaluation de leurs performances incluant des indicateurs plus pertinents organisé en quatre grandes catégories :
- Health : pour mesurer les performances de systèmes existants et leur adéquation avec la stratégie de l’entreprise ;
- Delivery : sans doute la catégorie la plus familière aux DSI, qui correspond à sa capacité à fournir les bonnes applications avec des métriques mesurant le fonctionnement du help, desk, des études, la satisfaction client ;
- Outcome : inclut des indicateurs qui mesure le lien entre les dépenses et les résultats métier ;
- Agility : l’agilité est pour Forrester ce qui garantit le plus la réussite d’une entreprise à long terme.
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