A lire sur: Tenstep
Le
bulletin "Les meilleures pratiques de management de projet" contient
des conseils pour vous assister dans la gestion de vos projets. Il
présente chaque fois une autre facette de la méthodologie TenStep. Plus
de 3 300 entreprises et consultants dans le monde entier ont déjà choisi
TenStep – constatez-le par vous-même en cliquant ici.
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Élaborer le plan des ressources humaines
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Allocation du personnel dans une organisation matricielle
Dans
les grandes organisations ou les grands projets, on peut se payer le
luxe de disposer de personnel à plein temps pour constituer toute une
équipe. Cependant, dans de nombreuses (voire dans la plupart des)
situations, le chef de projet doit utiliser du personnel réparti ou
affecté à temps partiel pour réaliser le travail. Certaines personnes
peuvent travailler sur plusieurs projets, alors que d’autres occuperont
des rôles (ou des fonctions) de soutien. Le processus consistant à
réunir et garder du personnel dans ce contexte peut être problématique
et est lié à la manière dont votre organisation est structurée.Dans
une organisation matricielle, des personnes sont rattachées à plein
temps à une organisation fonctionnelle, mais peuvent aussi bien être
affectées, à temps plein ou à temps partiel, à un projet. Dans ce cas,
le supérieur hiérarchique sera responsable d’une partie de la charge de
travail d’un membre de l’équipe et un chef de projet aura la
responsabilité de lui assigner des tâches liées au projet. Si vous êtes
dans une structure où le chef de projet n’est pas la même personne que
le chef hiérarchique, c’est que vous êtes en train de travailler dans un
environnement « matriciel ». L’organisation matricielle est
particulièrement efficiente si votre projet ne requiert pas un
engagement à temps plein de personnes appartenant à votre organisation
de soutien. Le personnel peut être utilisé à temps partiel sur un ou
plusieurs projets, tout en continuant à rendre des comptes à une autre
structure.
L’organisation
matricielle peut être la formule la plus efficace pour utiliser et
optimiser le temps et les aptitudes du personnel. Cependant, cela ne
fonctionne que si le chef hiérarchique et le chef de projet (ou
plusieurs chefs de projets) relèvent les défis et travaillent ensemble
pour l’intérêt global de la compagnie.
Vous
devez conserver un créneau dans votre planification pour les projets à
venir et estimer leurs besoins en personnel. Si vos exigences en termes
de personnel ont tendance à beaucoup fluctuer d’un mois à l’autre, ou si
le projet ne peut être prévu plusieurs mois à l’avance, vous pouvez du
moins planifier l’utilisation d’« une fenêtre » de roulement de trois
mois. Ensuite, vous pourrez mettre à jour et affiner le plan suivant une
fréquence mensuelle. Pour le mois le plus proche, les données doivent
être assez fermes. Pour les deux mois qui suivent, elles devront être
assez approximatives. Trois mois et plus est la meilleure hypothèse.
D’autre
part, si les projets de votre organisation sont généralement longs et
que votre plan du personnel est bien conçu, vous devrez conserver une
fenêtre de planification de trois trimestres (9 mois) et mettre le plan à
jour tous les trois mois. Le processus de planification devra impliquer
les chefs de projets appropriés et les chefs hiérarchiques qui ont
tendance à partager des groupes de personnel communs.
Après
la planification vient la communication proactive. Gardez à l’esprit le
fait que dans une organisation matricielle, les chefs de projet ont
besoin de personnel pour accomplir le travail, mais qu’ils ne peuvent en
disposer à leur guise, à la différence des chefs hiérarchiques. La
responsabilité incombe alors au chef de projet de s’assurer que le
personnel sera disponible lorsqu’il en aura besoin, sans être sujet à de
mauvaises surprises. Par exemple, si vous vous mettez d’accord avec le
chef hiérarchique pour qu’un nombre déterminé de personnes soit
disponible pour l’un de vos projets, dans un délai de deux mois, n’allez
pas vous présenter deux mois plus tard en vous attendant à ce que tout
soit prêt. En fait, vous devriez vous attendre à ce que ces personnes ne
soient pas prêtes, dans la mesure où vous n’avez pas réitéré votre
demande durant cette période de temps. Le chef de projet doit obtenir
l’accord au sujet du personnel deux mois à l’avance. Le personnel
devrait être confirmé à la réunion mensuelle suivante sur le sujet. Le
chef de projet devrait s’assurer par deux fois qu’il a bien tout son
personnel deux semaines avant la date de démarrage, puis une nouvelle
fois une semaine avant. Vous aurez plus de chances de disposer de
personnel quand vous en aurez besoin si vous passez par ces étapes
proactives.
Terminologie de management de projet
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Nivellement des ressources. Toute
forme d’analyse du diagramme de réseau dans laquelle les décisions
concernant l'échéancier (dates de début et de fin) découlent des
contraintes de ressources (par exemple disponibilité limitée de
ressources, ou modifications des niveaux de disponibilité des ressources
difficiles à gérer).
Objectif.
Direction donnée à un travail, position stratégique à atteindre, ou but
à réaliser, résultat à obtenir, produit à fabriquer, service à fournir.
Abréviations courantes
PMBOK® (anglais) : Project Management Body of Knowledge
PMBOK® (français) : Corpus des connaissances en management de projet
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