mercredi 6 février 2013

Tenstep N°162: Les avantages d'une méthodologie de management de projet (partie II)

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Il en va de même pour le management de projet. Gérer un projet de manière proactive demande du temps et de l’effort. Ce coût est plus que compensé au cours de la vie du projet, puisqu’il permet  de :
·         Mener à terme tous les projets plus rapidement et à moindre coût. L'un des avantages d’une méthodologie réside dans sa capacité d’être réutilisée. Une fois que les processus, les procédures et les modèles sont élaborés, ils peuvent être réutilisés (avec des modifications accessoires) sur tous les projets futurs. Cela entraîne une réduction du temps de lancement et une courbe d’apprentissage plus courte pour les membres de l’équipe, et des économies de temps parce qu’on n’est pas tenu de réinventer les procédés et les modèles à partir de rien, pour chaque projet.
·         Être plus prévisible. L’un des premiers bénéfices qui pourraient résulter d’une bonne méthodologie de management de projet est que vous allez être plus prévisible. Vous allez constater que si vous effectuez une meilleure planification, vous allez mieux assimiler le travail à accomplir, et vous allez mieux estimer ce travail. Ensuite, plus le projet progresse plus vous allez mieux gérer le travail afin d’atteindre votre échéancier et votre budget estimés. Cette capacité à être prévisible est cruciale lorsque votre société est en train de prendre des décisions commerciales concernant quel projet à exécuter. Vous devez œuvrer pour atteindre un niveau de prévisibilité de 80%. En d’autres termes, 80% de vos projets se termineront à temps et en respectant le budget.
·         Réduire l'effort de travail et les coûts avec une gestion proactive du contenu. Beaucoup de projets trouvent des difficultés dans la gestion du contenu, ce qui entraîne un effort et un coût supplémentaires dans la réalisation du projet. Acquérir de meilleurs processus de gestion de projets permet d’être en mesure de gérer le contenu d’une manière plus efficace.
·         Trouver une solution meilleure qui  " convient " dès le départ, grâce à une meilleure planification. De nombreux projets rencontrent des problèmes en raison d’une différence entre la volonté du client et la solution livrée. L’emploi d’une méthodologie rend possible une meilleure planification et permet à l’équipe et au commanditaire de se mettre d’accord sur les livrables principaux.
·         Résoudre les problèmes plus rapidement. Certaines équipes consacrent trop de temps et fournissent trop d’énergie pour résoudre certains problèmes parce qu’elles ignorent comment le faire dès le départ. Un processus de gestion proactive des problèmes majeurs est utile pour s’assurer que les problèmes sont résolus aussi vite que possible.
·         Gérer les risques avant l'apparition des problèmes. Le management des risques du projet consiste à identifier les problèmes potentiels et à les gérer avant qu’ils ne se produisent.
·         Communiquer et gérer plus efficacement les attentes des clients, des équipiers et des autres parties prenantes. La plupart des conflits qui surgissent au cours d’un projet peuvent être évités grâce à une communication proactive à facettes multiples. Par ailleurs, beaucoup de problèmes qui apparaissent lors d’ un projet ont pour origine une mauvaise surprise plutôt qu’un problème spécifique qui survient. La méthodologie TenStep insiste sur la communication proactive, formelle et informelle, qui réduit le nombre de ces mauvaises surprises.
·         Concevoir un produit de meilleure qualité dès la première fois. TenStep comprend des processus de gestion de la qualité qui permettront d’emblée à l’équipe de comprendre les besoins du client en termes de qualité. Une fois ces besoins définis, l’équipe peut mettre en place des techniques de contrôle qualité et d’assurance qualité, afin de satisfaire les exigences du client.
·         Repérer les mauvais projets et ne pas les accepter avec plus de célérité. Les « mauvais » projets sont ceux où la justification par le rapport  coûts / bénéfices n’a plus de sens. Un projet doit débuter avec une justification précise qui réside dans le rapport coûts / bénéfices. Cependant, si celui-ci a pris du retard et qu’il a dépassé le budget qui lui est alloué, il peut atteindre un seuil où l’étude de faisabilité n’est plus valide. Une gestion de projet efficace vous permet de vous rendre compte de ces situations plus tôt, si bien que vous pouvez prendre de meilleures décisions en redéfinissant le contenu ou en en annulant le projet.
·         Améliorer la gestion des finances. Ceci est le résultat d’une meilleure définition du projet, d’une meilleure estimation, d’une meilleure budgétisation et d’un meilleur suivi  des coûts réel du projet par rapport au budget. Une telle rigueur est susceptible de vous amener à avoir une meilleure prévisibilité et un meilleur contrôle.
·         Porter plus d’intérêt aux métriques et prendre des décisions basées sur des faits avérés. L’un des aspects les plus élaborés de TenStep c’est que cette méthodologie donne des conseils facilitant la collecte des métriques. Ces indicateurs vous donnent des informations vous permettant de déterminer le degré d’efficacité et d’efficience de votre équipe et le niveau de qualité de vos livrables. Les indicateurs vous donnent aussi les informations nécessaires pour savoir si vous avez réussi ou pas.
·         Améliorer le climat de travail. Si vos projets sont très réussis, vous obtiendrez des bénéfices additionnels tangibles liés à votre équipe de projet. Vos clients se sentiront plus concernés, votre équipe s’appropriera plus le projet, son moral sera plus élevé et pourra acquérir un sens plus aigu de professionnalisme et de confiance en soi. Et cela est évident ,puisque ceux qui travaillent sur des projets à problèmes sont souvent mécontents. D’un autre côté, les gens qui travaillent sur des projets réussis ont tendance à se sentir mieux dans leur peau et à travailler dans de meilleures conditions.
Les gens qui se plaignent d’en avoir « par-dessus  la tête » du management oublient  ce point : tous les projets sont gérés. La question est de savoir comment ils sont gérés. Par exemple :
·         Votre projet va être confronté à des problèmes majeurs. Voulez-vous les gérer de manière proactive ou les résoudre comme çà vient ?
·         Votre projet va affronter des risques potentiels. Voulez-vous les résoudre avant qu’ils n’arrivent ou attendre jusqu’à ce que les problèmes se présentent ?
·         Allez–vous communiquer de manière proactive ou supporter les conflits et les incertitudes causés par l’absence d’information au sujet du projet ?
·         Allez-vous gérer le contenu ou supporter des dépassements de coûts et de délais causés par du travail effectué en plus de ce que votre budget ne peut supporter ?
·         Allez-vous intégrer la qualité dans votre processus ou résoudre les problèmes plus tard, quand leur résolution deviendra plus coûteuse ?
Les caractéristiques des projets ne vont pas changer selon que vous utilisez ou non un processus formel de management de projet. Ce qui change c’est la manière de traiter les événements lors de l’avancement du projet. Sont-ils traités de manière hasardeuse et réactive ou de manière proactive et à l’aide d’un processus qui avance progressivement?
Le doute n’est plus permis : les organisations qui suivent généralement de bons processus prédéfinis et optimisés réussissent mieux que celles qui n’en utilisent pas. Celles qui disposent de bons processus et les appliquent sont parfois appelées "organisations conduites par un processus’’. Elles accomplissent plus de travail et se concentrent sur ce qui a le plus de valeur. Elles présentent également des systèmes d’organisation opérationnels qui permettent à chacun de réussir, à commencer par les chefs de projet. Il y a plusieurs façons d’évaluer comment votre organisation suit ses processus standard. Le modèle d’évaluation probablement le plus connu est le Modèle Maturité Capacité (MMC), décrit en détail dans la partie A5.1 Modèle CMMI.
Terminologie de management de projet
Modèle d'échéancier. Modèle utilisé conjointement à des méthodes manuelles ou à un logiciel de gestion de projet pour effectuer une analyse du diagramme de réseau et générer l'échéancier du projet destiné au management de l'exécution du projet. Voir aussi Échéancier du projet.
Norme. Document qui fournit, pour un usage général et fréquent, les règles, les lignes directrices ou les caractéristiques d'activités ou de leurs résultats, dans le but d'atteindre le meilleur niveau possible dans un contexte donné.
Abréviations courantes
CPM (anglais) : Critical Path Method
        (français) : Méthode du chemin critique

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