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La
structure organisationnelle actuelle la plus courante est une certaine
forme de structure matricielle. L’organisation matricielle permet à une
entreprise une utilisation optimale des ressources humaines. Cependant,
un des défis que représente l’organisation matricielle est que les
membres de l’équipe sont affectés (à plein temps ou à temps partiel) au
niveau de leur travail sur le projet, mais ils rendent des comptes à
quelqu'un d'autre au niveau de la gestion du personnel. Cela peut être à
l’origine de difficultés quand il s’agit d’obtenir de ce personnel
qu’il fasse ce qui est nécessaire pour mener à bien le projet. Il est
tout à fait compréhensible que les membres de l’équipe accomplissent ce
qui leur est demandé de la part de leur supérieur hiérarchique, plutôt
que de répondre aux besoins de leur chef de projet. Dans ce type de
structure, il y a toujours un certain nombre d’initiatives que vous
pouvez entreprendre de manière proactive :
· Bien
que les membres de l’équipe n’aient pas à rendre des comptes au chef de
projet du point de vue de l’organisation fonctionnelle de l’entreprise,
leur travail sur le projet devra toujours être pris en compte dans
l’évaluation globale de leurs performances. Ainsi, vous pouvez essayer
de responsabiliser chacun en lui assurant que ses performances au sein
du projet se reflèteront dans l’évaluation de son rendement. Ceci
devrait également être convenu et réitéré par les supérieurs
hiérarchiques. Si les gens ne respectent pas les délais qui leur sont
fixés, il y aurait peut-être lieu de combiner votre rétroaction et celle
de leur responsable fonctionnel.
· Certaines
techniques et certains processus de management de projet spécifiques
doivent être mis en œuvre. Tout d’abord, si la disponibilité et les
performances de l’équipe sont incertaines, vous devrez très tôt signaler
ce problème comme étant un facteur de risque pour le projet. Dans le
cadre du processus de gestion des risques, vous devez établir un plan
proactif pour vous assurer que ce risque soit traité.
· Quand
les gens ne parviennent pas à respecter les principaux délais qui leur
sont accordés, vous pourriez être amené à déclarer la survenance d’un
problème majeur et à appliquer la procédure de gestion des risques.
Pendant la gestion des risques majeurs, vous devez identifier les causes
du problème. Par exemple, le dépassement des dates limites importantes
peut être dû à un manque de temps, du fait que votre équipe est poussée à
effectuer un autre travail en dehors du projet, par exemple une
application de maintenance. Dans ce cas, cela doit être corrigé d’une
manière ou d’une autre. Il est aussi possible que les délais fixés ne
puissent être respectés parce que les estimations initiales étaient trop
basses. Dans ce cas, cela doit être corrigé d'une autre manière. Des
problèmes de performance peuvent être à l'origine de certains
dépassements de délais. Cela aussi doit être corrigé avec l'aide des
supérieurs hiérarchiques.
· Assurez-vous
que les membres de votre équipe communiquent avec vous de manière
proactive. Dans de nombreux cas, ce n’est pas le fait que les gens
dépassent les délais fixés qui frustre le chef de projet. C’est plutôt
le fait qu’il n’ait pas été averti. Par exemple, si un membre de
l’équipe doit remettre un livrable à la fin de la semaine, mais qu’il a
passé trois jours à résoudre un problème de production, il doit vous le
faire savoir afin que vous puissiez prendre les mesures appropriées pour
y remédier. Si un membre de l’équipe dépasse les délais qui lui ont été
impartis sans vous en préciser la raison ou vous en avertir à temps,
cela veut dire qu’il ne gère pas les attentes comme il devrait le faire.
De même, le chef de projet doit communiquer de façon proactive pour
s'assurer que l’équipe est bien au courant des délais fixés et de ses
attentes. Le chef de projet doit également communiquer de manière
proactive avec ses responsables fonctionnels et s’assurer qu’ils sont
informés des problèmes de partage des ressources ou des problèmes de
performance du personnel.
La
gestion matricielle implique un équilibre complexe et délicat entre
chefs de projet et supérieurs hiérarchiques du personnel. Pendant que
vous vous battez pour réaliser vos objectifs avec des personnes qui,
éventuellement, ne travaillent pas pour vous à plein temps, vous pouvez
également, au sein de votre entreprise, avoir à remplir des
responsabilités hiérarchiques extérieures au projet. Le chef de projet a
toujours, dans de telles situations, une autorité limitée pour gérer le
personnel. Mais il est encore possible de réaliser vos projets avec
efficacité. De nombreux processus et techniques de management de projet
peuvent vous y aider. Vous devez également vous assurer que vous tirez
parti du commanditaire du projet. Après tout, c’est son projet. Le
commanditaire peut vous aider à faire naître un sentiment d'urgence et à
susciter l’intérêt ; il peut aussi influencer les supérieurs
hiérarchiques, au besoin, pour que le personnel nécessaire soit mis à la
disposition de la réussite du projet.
Terminologie de management de projet
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Activité antécédente. Activité de l'échéancier dont dépend le début ou la fin de l'activité successeur logique.
Autorité. Droit d'affecter des ressources du projet, de dépenser des fonds, de prendre des décisions ou de donner des approbations.
Abréviations courantes
SWOT (anglais) : Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
FFOM (français) : Forces, faiblesses, opportunités, menaces
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