Les gouvernements jouent-ils leur rôle en respectant l'Agenda numérique, Nadia Babaali, FTTH Council Europe

A lire sur:  http://www.decideur-public.info/article-les-gouvernements-jouent-ils-leur-role-en-respectant-l-agenda-numerique-nadia-babaali-ftth-council-107568153.html

Vendredi 29 juin 2012

Au milieu du dix-neuvième siècle, la ville française d'Alençon était un carrefour important entre Paris et l'ouest de la France, similaire en taille à sa rivale régionale, Le Mans. Soudain, le train arriva. Et il ne s'arrêta pas à Alençon. Le chemin de fer entre Paris et l'ouest passa par Le Mans plutôt qu'Alençon, qui s'enfonça alors dans une période de stagnation économique tandis que Le Mans se développait à toute allure.

 

Aujourd'hui, c'est le réseau télécom à très haut débit qui est devenu le facteur déterminant de la réussite économique d'une ville ou d'une région. La Commission européenne (CE), par exemple, estime que chaque augmentation de 10% de la pénétration du haut débit donne lieu à un développement économique de 1% à 1,5%. Afin de stimuler cette croissance, les États membres de l'UE sont encouragés à déployer l'Agenda numérique de la Commission européenne, un projet aux multiples facettes visant à créer un marché européen unique pour les services numériques.

 

Au cœur de l'Agenda numérique figure un projet d'infrastructure haut débit garantissant la prestation des services qui donneront un coup de fouet au développement économique en Europe. La CE estime que si l'Europe veut rester compétitive vis-à-vis des autres régions mondiales, elle aura besoin d'ici 2020 de réseaux « de nouvelle génération » (Next Generation Access, NGA) permettant à la moitié des ménages européens de bénéficier de vitesses de connexion Internet de 100 mégabits par seconde (Mbps) et à tous les ménages d'un taux de téléchargement minimal de 30 Mbps. Jusqu'ici, 21 États membres ont défini des objectifs de couverture quantitatifs pour le déploiement de réseaux NGA, avec des cibles de téléchargement allant de 25 Mbps à 1 gigabit par seconde (Gbps) et une couverture allant de 75% à 100% des ménages ou de la population.

 

Toutefois, ces objectifs ne se traduisent pas encore par la construction à grande échelle des réseaux très haut débit requis, ni par l'augmentation corrélée de l'utilisation des réseaux FTTH (Fibre to the Home). En conséquence, l'Europe est à la traîne des autres régions. À la fin 2011, l'Union européenne comptait 4,5 millions d'abonnés FTTH/B, d'après IDATE, contre 54,3 millions dans la région Asie-Pacifique et 9,7 millions en Amérique du Nord. En outre, le taux de pénétration du FTTH s'élevait à moins de 1% des ménages dans les grandes économies que sont l'Allemagne, la Grande-Bretagne et l'Espagne.

 

Afin d'atteindre les objectifs de l'Agenda numérique, les gouvernements devront être plus proactifs en créant des législations et des incitations adaptées afin de s'assurer que suffisamment de réseaux NGA soient mis sur pied d'ici 2020. Le bénéfice sera la combinaison d'une législation simplifiée et d'une nouvelle infrastructure qui facilitera le commerce international et stimulera la croissance économique.

 

Un des piliers de l'Agenda numérique est la volonté d'éradiquer de futurs déséquilibres numériques potentiels dans les pays où les opérateurs commerciaux seraient peu ou pas incités à bâtir des infrastructures haut-débit dans certaines régions. Une fois encore, il faut agir. Une des possibilités serait que les gouvernements développent des modèles de partenariat public/privé (PPP) à un niveau national ou local. Ceci faciliterait le financement de réseaux à haute vitesse et fournirait en fin de compte des services qui profiteraient aux contribuables.

 

Une étude de l'OCDE a montré que les réductions de coûts résultant de l'utilisation d'une infrastructure NGA dans quatre secteurs de l'économie - les transports, la santé, l'électricité et l'éducation - justifieraient à elles seules la construction d'un réseau FTTH national. Les gouvernements qui facilitent la construction de réseaux FTTH seront à même d'assurer des services publics clés de manière encore plus efficace : par exemple, la fourniture de services de santé en ligne permettra d'offrir des consultations à distance par vidéo dans les zones rurales et pour les patients incapables de se rendre à l'hôpital. En outre, les citoyens disposant d'un accès très haut débit à domicile pourront plus facilement se lancer dans le télétravail, ce qui peut aider les entreprises à diminuer fortement leurs coûts et les employés à gagner en flexibilité. Cette mesure créerait dès lors de nouvelles opportunités de revitalisation des zones rurales ou des zones économiques affaiblies.

 

Jusqu'ici, la CE décrit les progrès des gouvernements régionaux en matière d'implémentation de l'Agenda numérique comme étant modérés. De nombreux facteurs bloquent l'action des pouvoirs publics, le premier étant le coût. Offrir une vitesse d'accès de 100 Mbps à 50% des ménages européens coûterait entre 181 et 268 milliards d'euros, selon diverses estimations divulguées par la Commission européenne dans sa communication sur l'Agenda numérique pour le haut débit. Les résultats initiaux d'un modèle de coût actuellement développé par le FTTH Council Europe montrent qu'il faudrait un investissement total de 192 milliards d'euros - soit la fourchette basse - pour atteindre les objectifs de l'Agenda numérique avec le FTTH. De plus, il y a un potentiel d'économies substantielles, par exemple via la réutilisation ou le partage d'infrastructures existantes. La coordination de telles mesures de réduction des coûts doit être une tâche de première importance pour les gouvernements et les régulateurs.

 

Les organisations privées et municipales montrent des signes encourageants en prenant de plus en plus de mesures visant à ne pas laisser les gouvernements nationaux régler seuls l'addition. Ceci va accroître le nombre de réseaux d'accès en fibre optique, qui vont ouvrir la voie à de futurs services innovants.

 

En Europe, une série de villes ont déjà reconnu l'importance des réseaux FTTH à très haut débit pour leur avenir économique et ont encouragé les investissements des entreprises privées. À Munich, par exemple, la société à mission de service public SWM associée à l'opérateur de télécommunications M-net est en train d'investir 250 millions d'euros dans le déploiement de réseaux FTTH et prévoit de connecter 350 000 logements, soit la moitié de toutes les habitations de la ville, d'ici 2013. À Stockholm, la municipalité a créé un organisme presque intégralement financé par des organisations commerciales afin de monter un réseau FTTH de gros et de proposer la fibre en leasing à des fournisseurs de services privés.

 

Aux Pays-Bas, des investisseurs privés se sont quant à eux associés à KPN afin d'offrir le FTTH à la grande majorité de la population dans les cinq à dix prochaines années. Un million d'habitations sont déjà reliées, dont 40% sont des abonnés. Pendant ce temps, en Grande-Bretagne, CityFibre vise à déployer le FTTH à des vitesses d'au moins 100 Mbps auprès d'un million d'habitations et de 50 000 entreprises situées dans des villes de second plan.

 

Cependant, pour garantir l'apparition de plans stratégiques nationaux, ce sont les gouvernements européens qui devront jouer un rôle crucial en assurant la coordination entre toutes les parties prenantes, y compris les autorités locales et régionales, les investisseurs privés et les régulateurs. Le Portugal, par exemple, a investi des fonds du Plan européen pour la relance économique afin de déployer des réseaux d'accès de nouvelle génération (NGA) dans 140 municipalités rurales, obligeant les candidats à connecter au moins la moitié de la population d'une région à des vitesses de 40 Mbps ou plus. Le pays a également ouvert une ligne de crédit de 800 millions d'euros aux investisseurs dans les réseaux NGA. La France, dans l'intervalle, a mis en place une réglementation afin de faciliter la coopération entre opérateurs pour le déploiement du FTTH, dont l'objectif est d'assurer une couverture très haut débit de 70% de la population d'ici 2020, et de 100% d'ici 2025. À la fin de 2011, le régulateur français des télécommunications a estimé qu'environ la moitié des 19 milliards d'euros nécessaires à la création de réseaux très haut débit dans le pays proviendrait de financements publics.

 

La situation des gouvernements et de leurs partenaires est claire : alors que de nouveaux services et dispositifs publics et privés nécessitant une capacité accrue sont développés, la priorité devrait être donnée à une infrastructure modulable qui s'adapterait à l'accroissement et au changement de l'utilisation de la bande passante. À la différence du Fibre to the Cabinet (FTTC), qui est limité par sa dépendance aux réseaux en cuivre pour transmettre des données jusqu'au dernier relai des habitations, le FTTH fournit des connexions très haut débit en fibre jusqu'au bâtiment, et ce depuis le berceau du réseau.

 

Les réseaux très haut débit FTTH sont appelés à jouer un rôle clé dans l'avenir compétitif et prospère de l'Europe, mais ces réseaux ne peuvent atteindre leur plein potentiel de transformation des économies locales et nationales que s'ils sont généralisés. Vu la gigantesque échelle d'un projet infrastructurel de cette ampleur, les gouvernements et les décideurs doivent veiller à coordonner les investissements privés et publics de façon à bâtir des réseaux  de manière rentable et dans les délais.

Malheureusement, de nombreux gouvernements évitent encore de s'attaquer au véritable défi que pose le déploiement d'une infrastructure NGA réellement parée pour l'avenir. En effet, certains d'entre eux mettent toujours en doute le besoin d'atteindre les objectifs de performance de l'Agenda numérique. Mais l'histoire démontre que l'évolution économique dépend précisément des infrastructures. Si l'Europe ne commence pas à implémenter sérieusement les réseaux haut-débit de demain, elle court le risque de revivre le déclin d'Alençon au 19^ième siècle au lieu de connaître le développement économique dont elle a désespérément besoin.

 

Par Nadia Babaali, Communications Director du FTTH Council Europe

Dilemma: The fast pace of consumer tech turnover

A lire sur:  http://www.infoworld.com/d/consumerization-of-it/dilemma-the-fast-pace-of-consumer-tech-turnover-196356?source=IFWNLE_ifw_coit_2012-06-29

June 29, 2012

User-facing products now get orphaned in a few years or even in a few months, as in the case of Nokia's Lumia

By Galen Gruman | InfoWorld

One reason users like to bring in their own technology: They typically get the latest and greatest, and they can keep up with the pace of change as they prefer, finances permitting. That's the opposite of how companies typically plan out their capital expenses, which for accounting reasons often need to be spread out over three or five years so that computer equipment is replaced no sooner than it is capitalized.
For most of the 2000s, that was OK. PCs built in 2002 were often perfectly good in 2007 or 2008 -- and likely running the same operating system (Windows XP) and apps (Office 2003 and so on). Maybe the Wi-Fi was slow, but corporate Wi-Fi access points were upgraded less often than the PCs using them anyhow. Mice and keyboards also worked perfectly fine on USB 1.0 even as USB 2.0 became the standard.
[ Galen Gruman explains the fundamental forces behind consumerization. | Understand how to both manage and benefit from the consumerization of IT with InfoWorld's "Consumerization Digital Spotlight" PDF special report. | Subscribe to InfoWorld's Consumerization of IT newsletter today. ]

iPads, iPhones, Windows Phones, Macs quickly orphan old modelsBut today, vendors obsolesce their products much more quickly. For example, when Apple ships OS X Mountain Lion next month, it will not run on most Macs built before 2009, including all models of the popular white MacBook line discontinued a couple years ago. That's a three-year life on a product typically expensed over five years by a company. That is, if you want to use the current technology -- those older Macs will continue to run OS X Lion, which nearly every Intel-based Mac supports, covering Apple back to 2006 models. But who wants to use old technology?
The iPad and iPhone are updated annually, often with major (from a user perspective) improvements. Apple's compatibility window for such devices is even shorter than for Macs: This fall's iOS 6 will support only iPads and iPod Touch models from the previous two years; for iPhones, it's the previous three years. According to reports, some features won't run on even two-year-old devices, such as turn-by-turn voice navigation and Siri voice assistance.
But what got people riled was Microsoft's revelation last week that its forthcoming Windows Phone 8 operating system won't run on any Windows Phone 7 devices. The biggest maker of Windows Phones, Nokia, had released just a few months ago in the United States its Lumia series of smartphones on which it is hoping to resurrect its fast-fading fortunes. (Nokia's Lumia Windows Phones were released in Europe last fall.)
Who would buy a Lumia now, knowing it won't run Windows Phone 8 this fall? And what about all the Lumia and Samsung Focus owners whose Windows Phones are less than a year old? As a user, your consolation prize is the 7.8 update to Windows Phone and the knowledge that your Windows Phone 7 apps will run on a new Windows Phone 8 device when your current contract lets you get one. As a Microsoft "key" partner, however, Nokia may be unclear on its consolation prize.

 

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Les entreprises françaises sont-elles inadaptées aux réseaux sociaux?

A lire sur:  http://www.reseaux-telecoms.net/actualites/lire-les-entreprises-francaises-seraient-inadaptees-aux-reseaux-sociaux-24270.html


Edition du 27/06/2012 - par Quentin Renard

A l'occasion de l'Université du SI, le 25 juin 2012, Cécil Dijoux, promoteur de l'entreprise 2.0, aura brossé de sombres perspectives pour les réseaux sociaux en entreprise. Il estime les entreprises françaises inadaptées à leur usage pour cause de défiance des employés vis-à-vis de leur employeur.

A l'inverse de Dassault Systèmes, la plupart des entreprises françaises sont très réticentes à accepter les réseaux sociaux, tout comme leurs salariés, selon Cécil Dijoux, activiste de l'Entreprise 2.0. Il intervenait lors de l'Université du SI organisée le 25 juin 2012 par Octo Technology. Cecil Dijoux a notamment participé à l'élaboration du livre blanc "L'entreprise 2.0", un ouvrage collectif publié fin 2010.

Il estime que l'entreprise est diabolisée par le collaborateur et qu'il est « difficile de faire accepter l'entreprise 2.0 alors que l'entreprise actuelle est déjà souvent mal vue par la plupart des employés. »  Cécil Dijoux  note quatre autres explications à la non adoption des réseaux sociaux d'entreprise en France.

La première explication est que les Français ont un rapport passionnel au travail. Il rappelle que « la France est le pays de l'OCDE où l'activité professionnelle joue le rôle le plus important pour ses citoyens » et où « l'importance de son poste et de sa place dans l'entreprise » sont essentiels pour l'employé.

Cécil Dijoux ajoute que la relation avec la hiérarchie est en France (...)

Photo : Cecil Dijoux - Blogger sur Hypertextual (D.R)

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Les tablettes vont remplacer avantageusement les manuels scolaires

A lire sur:   http://www.distributique.com//actualites/lmi/lire-les-tablettes-vont-remplacer-avantageusement-les-manuels-scolaires-18564.html?utm_source=mail&utm_medium=email&utm_campaign=Newsletter

28/06/2012

 

Le remplacement des manuels scolaires papiers par des versions électroniques interactives présente de nombreux avantages tant d'un point de vue économique et écologique, qu'au niveau éducatif. Partout dans le monde, des acteurs des TIC ont vu le jour pour accompagner les éditeurs dans cette mutation.

Depuis quelques années, les initiatives se multiplient dans le domaine des manuels scolaires numériques. Ainsi, en janvier, la marque à la pomme a dévoilé trois logiciels et des partenariats pour faire de l'iPad, l'outil des salles de classe de demain. Par ailleurs, une section «Manuels Scolaires» a d'ores-et-déjà été ouverte sur la version américaine du magasin iBooks. Autre exemple, l'éducation nationale française expérimente, depuis la rentrée 2009, l'utilisation des manuels scolaires numériques dans des écoles d'une vingtaine de département. De son côté, la Turquie a promis que d'ici quatre ans, tous les élèves viendront en cours avec pour seul cartable, leur tablette électronique. Et le projet a déjà été lancé puisqu'en février dernier, 10 000 élèves et 2 500 enseignants ont chacun reçu une tablette. Il faut dire que le manuel scolaire numérique, associé à un tableau blanc interactif et à une connexion à internet, permet une autre approche de l'enseignement grâce à l'apport de ressources multimédias (images, sons, vidéos, archives...).

Apple bouscule le marché des manuels scolaires
Le marché de l'édition de manuels scolaires numériques est en pleine effervescence. De nombreuses expérimentations sont en cours chez les différents éditeurs et plus particulièrement aux Etats-Unis. La bataille sur le format fait rage, comme l'explique Sébastien Dubuis, directeur de Publiwide, une startup fribourgeoise active dans le domaine de l'édition électronique de livres scolaires: «Différents modèles et donc formats s'opposent, le format ePub3 qui semble commencer à s'imposer et quelques autres formats propriétaires notamment celui d'Apple ou d'Inkling.» Une bonne chose pour le fondateur de la startup fribourgeoise: «Jusqu'ici les éditeurs n'étaient pas trop pressés de passer au manuel interactif numérique. L'annonce d'Apple en janvier dernier va accélérer le développement de ce marché. La rentrée 2012 va voir naître une offre de manuels scolaires numériques assez importante surtout aux Etats-Unis. Apple a lancé un grand coup de pied dans la fourmilière et les éditeurs vont devoir se positionner.» Il estime en outre que des investissements vont être engagés pour développer des manuels qui vont au-delà du simple PDF imprimé.

«Les contenus vont réellement devenir plus interactifs, et nous pouvons aider les éditeurs dans la refonte de leurs manuels vers du contenu dynamique.» Publiwide a en effet développé un logiciel qui permet de transformer des manuels destinés à l'impression en livres dynamiques enrichis. Pour cela, elle utilise comme base les PDF. Elle cherche maintenant à s'imposer sur le marché. Fin 2011, elle a contacté le centre fri-tic (centre de compétence cantonale responsable des aspects en lien avec les médias et les TIC dans le domaine de l'enseignement) pour lui proposer d'évaluer son produit. Cette solution devait en outre permettre à des enseignants de comparer deux méthodes d'enseignements du français. Sans compter que l'utilisation des manuels numériques aurait évité la livraison d'ouvrages aux écoles concernées. Mais il a jusqu'ici été impossible de réaliser cette évaluation, car le Centre fri-tic n'a pour l'heure pas encore reçu l'autorisation d'utiliser les fichiers numériques.

Vers un nouveau modèle économique?
En effet, mettre en oeuvre cette solution impose de disposer des droits numériques, comme l'explique Nicolas Martignoni, responsable du centre fri-tic: «La question des droits numérique doit être réglée de manière exemplaire. Pour passer au manuel numérique, il ne faut pas casser un autre modèle économique. Les éditeurs doivent aussi s'y retrouver. Nous travaillons à sensibiliser les autorités à la problématique du numérique et notamment à la nécessité d'inclure les droits numériques lors de la négociation d'un nouveau moyen d'enseignement.» Il n'en est pas moins optimiste pour autant: «Je pense personnellement que le manuel numérique va petit à petit s'imposer dans les écoles.

Cela dépendra notamment de la pression que la société va mettre sur l'école. Mais il faut aussi réfléchir à tous les aspects que cela comporte et notamment la gestion et la protection des données personnelles des élèves, le merchandising sur internet et le coût.» En effet, si les manuels numériques seront au fil des années économiquement rentables pour les éditeurs en raison des coûts limités de mise à jour et d'impression, il n'en demeure pas moins que l'investissement de départ est énorme pour l'enseignement public. Outre l'équipement des classes et des élèves, il faudra aussi former les enseignants à ces nouvelles méthodes

Article de ICTJournal.ch

Le BYOD ? L'intégrateur Revevol le pratique depuis 2007

A lire sur:  http://www.distributique.com//actualites/lire-le-byod-l-integrateur-revevol-le-pratique-depuis-2007-18559.html?utm_source=mail&utm_medium=email&utm_campaign=Newsletter

28/06/2012

Dès sa création en 2007, l'intégrateur spécialiste des Google Apps, Revevol, a pratiqué le BYOD. Le terme n'existait même pas à l'époque, la situation a d'ailleurs peu évolué : le BYOD, tout le monde en parle, mais très peu l'ont mis en pratique.

Dans le cas de Revevol, tout le monde s'y est mis, c'est un principe dans l'entreprise et un moyen de présenter ses solutions. Du "dg", Laurent Gasser (en photo) au dernier ingénieur embauché tout le monde entre dans l'entreprise avec son propre ordinateur et son propre téléphone. Revevol aide financièrement le salarié. De deux manières, avec 50 euros par mois et par salarié et en réglant la moitié de l'abonnement téléphonique.

Avantages ? « Nous dépensons trois fois moins qu'en équipant nos salariés » nous explique Laurent Gasser. L'entreprise ne supporte pas les matériels de ses salariés. En cas de panne ou en cas de vol, le salarié se débrouille, c'est son terminal. « Ce n'est pas le terminal qui coûte cher, c'est son support ». En plus, les salariés ont tendance, dans les deux tiers des cas, à se doter d'équipement dernier cri, plus chers que ce que l'entreprise leur aurait accordé en les équipant.

Accès sécurisé au SI
Autre élément clé, le salarié a accès au SI de l'entreprise par un login et un token, de manière évidemment sécurisée. Donc, Revevol met en pratique son cloud, les applications de l'entreprise ne sont pas dans le terminal, qui appartient au salarié. Une démonstration in situ du monde IT tel que le conseille Revevol à ses clients. Près de 200 salariés sont concernés chez l'intégrateur, dont 50 en France.

Reste la question qui chagrine. La question franco française par excellence : qu'en pensent le fisc et sa soeur jumelle l'Urssaf ? Laurent Gasser est serein, c'est un expert comptable de formation. Un contrôle du fisc est passé, sans « tiquer » sur cet avantage. Un éventuel contrôle Urssaf ne trouble pas davantage la direction de Revevol, prête à se rendre en justice si l'affaire tournait au vinaigre.

Et le risque fiscal ?
Il se murmure pourtant que d'autres entreprises reculent en France devant le BYOD pour des raisons de risque fiscal. A moins que le BYOD en lui-même, dans son intégralité, n'incite à la prudence. C'est ce que suggère Laurent Gasser. Pour lui, c'est plutôt du connected your on device qui se pratique ou pourrait se mettre en place. Donc de la mobilité avec des terminaux personnels plutôt que du vrai BYOD avec financement et accès au SI de l'entreprise.

Bring your on device contre connect your on device, tel pourrait être le vrai débat. Les jeunes salariés vont l'arbitrer. Le dg de Revevol estimant que son BYOD est un facteur d'attractivité. Les salariés ayant  une relation de plus en plus détachée vis-à-vis de leur entreprise ou de leur future entreprise.

Article de Didier Barathon

Résultats RIM : 5000 suppressions d'emploi, Blackberry 10 en 2013

Publiée par Alexandre Laurent le Jeudi 28 Juin 2012

RIM a confirmé jeudi soir l'entrée en vigueur de mesures drastiques, qui font suite à un nouveau trimestre de pertes. Le canadien annonce la suppression prochaine de 5 000 postes, ainsi que le report de Blackberry 10 au premier trimestre 2013.

RIM, qu'on savait en difficultés sur le plan financier depuis plusieurs trimestres, a fait état jeudi soir de nouvelles pertes à l'occasion de la publication des résultats du premier trimestre de son exercice fiscal 2013, clos le 2 juin dernier.

Le canadien a détaillé à cette occasion les mesures, précédemment évoquées par son PDG, Thorsten Heins, visant à réduire d'environ un milliard de dollars ses dépenses opérationnelles sur l'année : celles-ci passeront par la suppression annoncée de 5 000 postes au sein des 16 500 employés que compte actuellement la firme à travers le monde.

Il a dans le même temps officiellement décalé le lancement des terminaux équipés de son futur système d'exploitation Blackberry 10 au premier trimestre 2013. Les premières modèles étaient jusqu'ici attendus pour la fin de l'année 2012. RIM profite tout de même de sa communication financière pour souligner l'excellent accueil qu'aurait, selon lui, reçu Blackberry 10 au sein de la communauté des développeurs.

Sur le dernier trimestre échu, RIM annonce 2,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, en baisse de 43% sur un an. 59% de ces recettes proviennent des terminaux proprement dits, contre 36% pour les activités de service, et 5% pour ce qui touche à la vente ou à la licence de logiciels. Le canadien indique avoir livré 7,8 millions de smartphones Blackberry sur la période, et 260 000 tablettes Playbook. La base Blackberry installée dans le monde représenterait aujourd'hui 78 millions d'appareils.

Les pertes se montent quant à elles à 518 millions de dollars sur le trimestre, à comparer aux 695 millions de dollars de bénéfices enregistrés un an plus tôt.

« Je ne suis pas satisfait de ces résultats et je continuerai à travailler de façon agressive avec tous les pans de notre organisation, ainsi qu'avec le conseil d'administration, pour procéder à des changements significatifs qui nous permettront de relever les défis du moment », commente Thorsten Heins dans un communiqué.

Réorientation stratégique vers les segments de marché les plus profitables, réorganisation de la chaîne d'approvisionnement, réduction du nombre de strates hiérarchiques et externalisation de certaines activités qualifiées de non-critiques accompagneront la significative réduction des effectifs annoncée.

La suite sur Clubic.com : Résultats RIM : 5000 suppressions d'emploi, Blackberry 10 en 2013 http://pro.clubic.com/entreprises/rim/actualite-499010-resultats-rim-5000-suppressions-emploi-blackberry-10-2013.html#ixzz1zOhzg6YH
Informatique et high tech

Médias sociaux : Quels enjeux pour les entreprises et les marques ? (2ème partie)

A lire sur:  http://www.infodsi.com/articles/133737/medias-sociaux-enjeux-entreprises-marques-2eme-partie.html?key=

jeudi 28 juin 2012

La relation client est au coeur des débats avec l'essor des médias sociaux. Quels sont les enjeux pour les entreprises et les marques ? Les impacts sur le management, les processus et l'organisation des entreprises ? Comment passer du « transactionnel » au « conventionnel » ?
Sopra Group, spécialiste du conseil, des services technologiques et de l’édition de logiciels présente son point de vue, sous la forme d’un livre blanc, consacré à la relation client et intitulé « Comment les médias sociaux révolutionnent-ils la relation client ? ». Un document rédigé par deux experts du CRM de Sopra Consulting, Nicolas Peene (ci-contre à gauche) et François Ducrot. 2ème partie.

Quels enjeux pour les entreprises et les marques ?
« Anti-social, tu perds ton sang-froid » - Trust (1980)

Nombre d’entreprises redoutent cette nouvelle tribune offerte aux clients par les médias sociaux ainsi que les phénomènes de « bad buzz » décuplés par la viralité du Web et susceptibles d’altérer durablement leur e-réputation. le passage d’une logique « transactionnelle» à une logique «conversationnelle » constitue également un défi de taille pour l’entreprise et n’est pas sans impact sur son système d’information, son organisation, ses processus et son management. Par nature, l’entreprise manque d’agilité pour intégrer et réagir de manière structurée à ces nouvelles données « sociales » abondantes et déstructurées.

Selon le cabinet d’étude Forrester, une majorité d’entreprises ayant lancé des projets Social CRM est actuellement en phase d’expérimentation et y consacre des budgets assez limités.
Les principaux freins relevés par Forrester concernent le manque de connaissance du marché et des solutions disponibles, ainsi qu’une difficulté à mesurer le ROI (Return On Investment) des actions engagées. Les projets sont également freinés par le manque de ressources qualifiées, qu’il s’agisse de collaborateurs internes ou de prestataires externes.

Forrester observe également un écart de maturité important entre l’europe et les États-Unis.
S’il place les deux tiers des entreprises américaines dans une phase de développement des communautés et d’initiatives opérationnelles conjointes entre les Directions Marketing et Service clients, il note qu’en europe 80% des entreprises se situent dans une phase initiale d’expérimentation, marquée par l’écoute et la veille, majoritairement à l’initiative des Directions communication ou Marketing.

Ces études rejoignent nos observations et nous conduisent à positionner la majorité des entreprises françaises dans les deux premières phases du schéma ci-dessous :



On note également des disparités importantes entre les entreprises observées sur les deux axes suivants:
- la stratégie de présence (nombre et format des médias sociaux sur lesquels l’entreprise est présente)
- le niveau d’engagement (nature et fréquence des interactions et des conversations)

Les principaux objectifs visés par les entreprises sont le développement du « capital de la marque », l’accroissement des ventes, l’augmentation du trafic sur leur site Web ou encore la diminution des coûts de support client. a ce titre, la plupart des projets Social crM sont menés au sein des directions communication, Marketing, Ventes ou Service client.

Certaines entreprises plus matures tirent déjà profit de l’intégration des médias sociaux dans leur stratégie commerciale et marketing. a côté de pionniers comme Dell (www.ideastorm.com) ou Starbucks (mystarbucksidea.force.com), on trouve parmi elles des entreprises des secteurs de la grande consommation, des télécoms, des médias, des biens culturels, des transports et des loisirs. Ces entreprises disposent souvent d’un important « capital de marque » et sont habituées à entretenir une forte proximité avec leurs clients.

Les plus avancées parmi elles ont su construire et fidéliser une communauté en proposant des outils et une démarche d’animation adaptés aux attentes de leur public. elles ont également su faire évoluer leur organisation et leur processus afin d’accorder une place centrale au « Community Manager », à la fois porteur du message de l’entreprise auprès de sa communauté mais aussi défenseur de la « voix du client» au sein de l’organisation. ces entreprises sont désormais à la recherche d’une intégration et d’une industrialisation accrues, tant sur le plan du système d’information que des processus et des méthodologies.


Comment passer du « transactionnel » au « conversationnel » ?
« Tout le succès d’une opération réside dans sa préparation » - Sun Tzu

S’engager dans une démarche « Social crM » ne se limite pas à la création d’une page Facebook ni au recrutement à temps partiel d’un « community Manager » externalisé. ce type de projet, en particulier s’il est orienté vers la constitution ou le développement d’une communauté, ne doit pas être considéré uniquement comme l’ajout d’un canal supplémentaire, au même titre que l’email ou le téléphone. De par sa nécessité d’ouverture, de transparence et d’écoute, il remet en cause certains principes solidement ancrés au sein des entreprises habituées à maîtriser leur communication et les modalités d’interaction offertes à leurs clients.

Après avoir soigneusement évalué son « capital conversationnel » (sa prédisposition « culturelle » à engager un véritable dialogue avec ses clients et les éventuelles démarches communautaires préexistantes), l’entreprise doit définir précisément ses objectifs, sa cible et les indicateurs de mesure associés. Comme l’affirme Seth Godin, une communauté active de 10 000 membres apportera plus de valeur à une marque que 2 millions de fans acquis à travers une promotion sur Facebook.
Dans le même registre, à défaut d’animation et d’adhésion aux principes communautaires, l’entreprise risque de construire à grands frais une « ville fantôme », quelle que soit la qualité des solutions utilisées.

Sans aller jusqu’à imposer au Directeur Général la gestion d’un compte twitter pour « incarner » la transformation, ce type de projet nécessite un fort « sponsoring » interne car ses effets sur l’organisation et les modes de management peuvent déstabiliser l’entreprise. il est également capital de se placer dans une logique d’expérimentation, d’écoute et d’essais-erreurs car il n’existe pas de « recette miracle » systématiquement gagnante ! Enfin, dernier point clé, il importe de faire confiance à la « génération Y » car c’est elle qui maîtrise le mieux les nouvelles technologies et ses usages… Sur le plan des technologies et du système d’information, la richesse et le nombre des applications disponibles sur le marché sont tels que le choix de la solution adaptée ne devrait pas être un problème en soi.

Selon le niveau de maturité « sociale » de l’entreprise et l’ampleur des transformations induites sur le plan de l’organisation et du système d’information, 4 positionnements se dégagent :

Écouter, collecter et analyser les conversations
Cette première phase permet à l’entreprise de mesurer sa présence sur les médias sociaux et d’analyser la nature des conversations et le sentiment des internautes. Pléthore d’outils, gratuits ou payants, permettent de scruter les différents médias sociaux et d’évaluer l’empreinte numérique de l’entreprise. l’absence de « bruit » peut constituer en soi un enseignement et conduire l’entreprise à définir sa stratégie à partir « d’une page blanche ». A l’inverse, des commentaires nombreux et variés conduiront à une posture plus « proactive », voire « défensive ». L’une des difficultés majeures sera d’identifier les « bonnes » sources d’information sur lesquelles positionner des sondes, pour affiner progressivement les mécanismes d’écoute et de monitoring.

Assurer une présence sur les médias sociaux
Une fois ce diagnostic effectué, l’étape suivante peut consister à créer une Fanpage Facebook, un compte Twitter ou encore une chaîne Youtube afin d’assurer une présence minimale sur les carrefours d’audience que représentent les réseaux sociaux leaders. Si les clients et les cibles prioritaires de l’entreprise en font partie, pourquoi ne ferait-elle pas de même ? Des plateformes comme Facebook offrent une alternative aux entreprises en leur proposant de « socialiser » leur site Web via
l’ajout de fonction sociales « prêtes à l’emploi », comme en témoignent les évolutions récentes de l’open Graph. les principaux réseaux sociaux développent activement les services aux entreprises, car ceux-ci constituent une importante source de monétisation, et offrent désormais une bonne richesse fonctionnelle complétée par un large écosystème de partenaires. l’entreprise peut ainsi utiliser les fonctionnalités transactionnelles et analytiques nativement proposées par les plateformes, se placer dans une posture d’écoute et d’apprentissage afin de gagner progressivement en maturité. Dans cette configuration, elle s’expose toutefois à différents risques : une dépendance excessive aux réseaux sociaux, la confrontation à certaines limitations fonctionnelles, la constitution d’un canal additionnel totalement étanche du dispositif multi-canal et qui pourra conduire à une expérience client négative. les objectifs visés sont généralement le recrutement de « fans » ou de « followers », la veille, le développement du capital de la marque ainsi que l’appropriation de ces nouveaux outils.

Prendre part aux conversations
Dans une troisième phase, l’entreprise peut se doter d’une ou plusieurs solutions tierces parmi celles décrites précédemment en vue d’améliorer les interfaces proposées à sa communauté, de disposer d’outils d’analyse plus poussés ou d’améliorer l’intégration avec son site Web, ses applications CRM et ses outils décisionnels. elle offre également à ses « community Manager » des outils leur permettant d’industrialiser et d’optimiser le recrutement de membres ou l’animation de leur communauté. elle peut renforcer sa présence sur les réseaux sociaux existants, développer sa propre communauté ou encore combiner les deux approches comme le proposent certaines solutions.
L’accent est généralement mis sur une fonction spécifique de l’entreprise : veille, marketing, communication ou support client.

Proposer un modèle communautaire multi-canal intégré
A ce stade, l’entreprise dispose d’une communauté solide, d’une excellente maturité sur le plan des outils et de l’organisation et elle exploite les médias sociaux sur tout ou partie du spectre fonctionnel : veille, e-réputation, marketing viral, innovation participative et co-création, développement des ventes, service client 2.0, etc. le dispositif multi-canal est cohérent avec les différents parcours clients : un consommateur ayant publié un billet sur l’espace communautaire de l’entreprise est invité à entrer en contact par chat avec un conseiller du service client et reçoit une réponse détaillée par email ou SMS. les informations recueillies (données client, nature et fréquence des interactions, sentiments…) sont collectées dans les outils CRM et décisionnels de l’entreprise et contribuent à l’enrichissement de sa connaissance client. le niveau d’appétence du client pour les différents canaux ainsi que son influence sur la communauté et son sentiment pour la marque sont connus et exploités par l’entreprise dans son programme relationnel. les processus « backoffice » permettent de gérer de manière automatisée certains événements survenant sur les médias sociaux (ex : détection d’un sentiment négatif, gestion d’une réclamation, manifestation d’intérêt pour un produit). l’ensemble des fonctions de l’entreprise agit de manière coordonnée et intégrée.
Pour cela, des outils de type « RSE » ouverts sur la communauté et les partenaires sont mis à disposition des salariés et leur utilisation est encouragée par le management qui capitalise ainsi sur « l’intelligence collective » et l’agilité de l’organisation.


Notre expérience des projets « Social crM » nous a conduit à formaliser une démarche en 4 étapes :



Quels impacts sur le management, les processus et l’organisation des entreprises ?
« L’innovation correspond à un processus de destruction créatrice » - Joseph Schumpeter, économiste

L’essor des médias sociaux va progressivement conduire à un bouleversement du mode de fonctionnement des entreprises ; si la partie « visible » de ce phénomène et la « multiplication des points de contact » affectent en premier lieu les modèles de relation client, il va en fait conduire la plupart des entreprises à revoir en profondeur leur business model. certains parlent même de « révolution digitale ».

Les secteurs du livre, de la presse et de l’industrie musicale ont été bouleversés par l’arrivée d’acteurs issus d’Internet et des nouvelles technologies. Le secteur financier est à son tour pris d’assaut par les banques en ligne et les organismes de crédit communautaires. nouveaux rivaux des établissements bancaires, Google, Facebook ou Paypal prennent position sur les moyens de paiement, les transactions financières et vont même pour certains jusqu’à développer leur propre monnaie ! Le secteur des médias est également en pleine mutation, avec l’évolution du mode de consommation des contenus, l’interactivité des programmes et la multiplication des supports. l’enjeu du « marketing de l’attention » n’en reste pas moins le « temps de cerveau disponible » !

certains acteurs de la VPC n’ont pas survécu au e-commerce. les cybermarchands eux-mêmes doivent désormais rivaliser de créativité pour attirer et fidéliser leurs clients, souvent au prix d’une stratégie « sociale » ou communautaire très poussée. Même les « pure players » d’internet sont sans cesse contraints d’évoluer au risque de disparaître : terrassé par Facebook, MySpace s’oriente vers la Social tV alors que eBay délaisse progressivement les petites annonces pour se recentrer sur son offre e-commerce.

De par leur nature transverse, les projets de « Social CRM » contribuent naturellement à un décloisonnement au sein de l’entreprise, puisqu’ils impliquent un ensemble de fonctions souvent peu habituées à un mode de travail collaboratif : marketing, service client, communication, juridique, RH, etc. La difficulté d’alignement de l’ensemble de ces fonctions et le manque de « sponsoring » interne sont les principaux freins au développement d’une « stratégie digitale » et sont également propices au développement de « micro-projets » souvent déconcertants pour le client final…

Prises par un sentiment d’urgence et de menace, nombre d’entreprises se lancent dans un ou plusieurs projets sans que ceux-ci soient intégrés dans une stratégie globale de relation client, centrée sur le parcours et l’expérience client. Souvent contraintes par leur découpage organisationnel ou par une vision excessivement centrée « produits », les entreprises négligent quelques questions fondamentales : qui sont mes clients et quels sont leurs besoins ? Quel est leur parcours pour accéder à mes produits ou à mes services et comment puis-je améliorer ce dernier ? Quelles sont leurs attentes tout au long du cycle d’achat ? Cela peut paraître trivial, mais ramener le client au centre du questionnement conduit souvent à y voir plus clair sur son offre, son positionnement et sa stratégie. c’est là sans doute l’un des principaux enseignements (parfois douloureux) de la vague « sociale» pour les entreprises. On constate d’ailleurs que celles tirant le plus profit des médias sociaux disposent non seulement d’un important capital de marque et d’une forte dynamique communautaire mais qu’elles sont aussi plus agiles d’un point de vue organisationnel et fortement orientées « client » dans leur culture managériale.

Cette révolution a également un impact sur la gestion du « multi-canal » ou du « cross-canal ». Le traitement des clients s’exprimant sur les médias sociaux est aujourd’hui dévolu au « community Manager », fonction récente dont les contours et le positionnement varient fortement selon les entreprises (quand cette activité n’est pas déléguée à un prestataire spécialisé !). on assiste progressivement à une meilleure intégration des médias sociaux au sein des dispositifs multi-canal des
entreprises, ce qui permet de capitaliser sur l’historique des interactions avec le client, quel que soit le canal choisi par ce dernier. cette dynamique conduit à l’émergence du « Web-conseiller », aussi à l’aise au téléphone que sur la page Facebook de l’entreprise ! relativement bien circonscrite aujourd’hui, la relation client va progressivement impliquer un nombre croissant de collaborateurs au sein de l’entreprise. ainsi, toutes les expertises individuelles et l’intelligence collective de l’organisation seront mises à profit pour traiter les demandes complexes de clients de mieux en mieux informés et de plus en plus exigeants. ce phénomène devrait conduire à l’interpénétration des réseaux sociaux « externes » et des réseaux sociaux d’entreprise jusqu’à abolir les frontières entre ces derniers. certains salariés n’ont d’ailleurs pas attendu d’être sollicités par leur management pour revendiquer leur expertise ou pousser des offres d’embauche sur des forums ou des blogs en dehors des frontières de l’entreprise. l’enseigne américaine Best Buy a ainsi lancé une « twelpforce » dans laquelle plusieurs centaines de ses salariés échangent conseils et recommandations avec les clients sur twitter.

L’arrivée de la « Génération Y » et des « Digital native » constitue également un puissant moteur de transformation et de diversité au sein des entreprises. Porteur de nouveaux usages, de nouvelles attentes et de nouveaux modes de travail collaboratifs, leur montée en puissance progressive va conduire les entreprises à faire évoluer leur mode de management et leur culture organisationnelle. Pour cette génération, le besoin d’appartenance au réseau et à la communauté prime sur celui
d’appartenance à l’entreprise.


La proposition de valeur de Sopra consulting
les médias sociaux et leurs nouveaux usages sont disruptifs non seulement pour les modèles traditionnels de gestion de la relation client, mais aussi pour d’autres processus-clés de l’entreprise comme la gestion du cycle de vie des produits, la politique de distribution, la stratégie de promotion et de communication ou encore l’innovation et le marketing.

Outre les technologies et le système d’information, leurs impacts portent également sur la gouvernance, l’organisation, les processus, le pilotage et les méthodes de management. Même si la plupart des entreprises reconnaissent aujourd’hui l’importance et le potentiel des médias sociaux, peu d’entre elles les ont véritablement intégrés dans leur stratégie et leurs modèles de gestion de la relation client.

A l’image d’internet il y a quelques années, la question n’est donc plus de savoir si les médias sociaux auront un impact sur l’entreprise mais plutôt comment les anticiper et les intégrer dans la stratégie et le fonctionnement opérationnel de cette dernière.

La richesse et la maturité des solutions et des technologies actuellement disponibles sur le marché favorisent l’expérimentation et l’acculturation mais tendent également à fragmenter les initiatives et peuvent limiter une approche globale et structurée synonyme de succès à long-terme.


Retrouvez la première partie : « Comment les médias sociaux révolutionnent-ils la relation client ? »

Source: infoDSI.com