A lire sur: http://www.infodsi.com/articles/133737/medias-sociaux-enjeux-entreprises-marques-2eme-partie.html?key=
La
relation client est au coeur des débats avec l'essor des médias
sociaux. Quels sont les enjeux pour les entreprises et les marques ? Les
impacts sur le management, les processus et l'organisation des
entreprises ? Comment passer du « transactionnel » au « conventionnel » ?
Sopra Group, spécialiste du conseil, des services technologiques et de l’édition de logiciels présente son point de vue, sous la forme d’un livre blanc, consacré à la relation client et intitulé « Comment les médias sociaux révolutionnent-ils la relation client ? ». Un document rédigé par deux experts du CRM de Sopra Consulting, Nicolas Peene (ci-contre à gauche) et François Ducrot. 2ème partie.
Quels enjeux pour les entreprises et les marques ?
« Anti-social, tu perds ton sang-froid » - Trust (1980)
Nombre d’entreprises redoutent cette nouvelle tribune offerte aux clients par les médias sociaux ainsi que les phénomènes de « bad buzz » décuplés par la viralité du Web et susceptibles d’altérer durablement leur e-réputation. le passage d’une logique « transactionnelle» à une logique «conversationnelle » constitue également un défi de taille pour l’entreprise et n’est pas sans impact sur son système d’information, son organisation, ses processus et son management. Par nature, l’entreprise manque d’agilité pour intégrer et réagir de manière structurée à ces nouvelles données « sociales » abondantes et déstructurées.
Selon le cabinet d’étude Forrester, une majorité d’entreprises ayant lancé des projets Social CRM est actuellement en phase d’expérimentation et y consacre des budgets assez limités.
Les principaux freins relevés par Forrester concernent le manque de connaissance du marché et des solutions disponibles, ainsi qu’une difficulté à mesurer le ROI (Return On Investment) des actions engagées. Les projets sont également freinés par le manque de ressources qualifiées, qu’il s’agisse de collaborateurs internes ou de prestataires externes.
Forrester observe également un écart de maturité important entre l’europe et les États-Unis.
S’il place les deux tiers des entreprises américaines dans une phase de développement des communautés et d’initiatives opérationnelles conjointes entre les Directions Marketing et Service clients, il note qu’en europe 80% des entreprises se situent dans une phase initiale d’expérimentation, marquée par l’écoute et la veille, majoritairement à l’initiative des Directions communication ou Marketing.
Ces études rejoignent nos observations et nous conduisent à positionner la majorité des entreprises françaises dans les deux premières phases du schéma ci-dessous :
On note également des disparités importantes entre les entreprises observées sur les deux axes suivants:
- la stratégie de présence (nombre et format des médias sociaux sur lesquels l’entreprise est présente)
- le niveau d’engagement (nature et fréquence des interactions et des conversations)
Les principaux objectifs visés par les entreprises sont le développement du « capital de la marque », l’accroissement des ventes, l’augmentation du trafic sur leur site Web ou encore la diminution des coûts de support client. a ce titre, la plupart des projets Social crM sont menés au sein des directions communication, Marketing, Ventes ou Service client.
Certaines entreprises plus matures tirent déjà profit de l’intégration des médias sociaux dans leur stratégie commerciale et marketing. a côté de pionniers comme Dell (www.ideastorm.com) ou Starbucks (mystarbucksidea.force.com), on trouve parmi elles des entreprises des secteurs de la grande consommation, des télécoms, des médias, des biens culturels, des transports et des loisirs. Ces entreprises disposent souvent d’un important « capital de marque » et sont habituées à entretenir une forte proximité avec leurs clients.
Les plus avancées parmi elles ont su construire et fidéliser une communauté en proposant des outils et une démarche d’animation adaptés aux attentes de leur public. elles ont également su faire évoluer leur organisation et leur processus afin d’accorder une place centrale au « Community Manager », à la fois porteur du message de l’entreprise auprès de sa communauté mais aussi défenseur de la « voix du client» au sein de l’organisation. ces entreprises sont désormais à la recherche d’une intégration et d’une industrialisation accrues, tant sur le plan du système d’information que des processus et des méthodologies.
Comment passer du « transactionnel » au « conversationnel » ?
« Tout le succès d’une opération réside dans sa préparation » - Sun Tzu
S’engager dans une démarche « Social crM » ne se limite pas à la création d’une page Facebook ni au recrutement à temps partiel d’un « community Manager » externalisé. ce type de projet, en particulier s’il est orienté vers la constitution ou le développement d’une communauté, ne doit pas être considéré uniquement comme l’ajout d’un canal supplémentaire, au même titre que l’email ou le téléphone. De par sa nécessité d’ouverture, de transparence et d’écoute, il remet en cause certains principes solidement ancrés au sein des entreprises habituées à maîtriser leur communication et les modalités d’interaction offertes à leurs clients.
Après avoir soigneusement évalué son « capital conversationnel » (sa prédisposition « culturelle » à engager un véritable dialogue avec ses clients et les éventuelles démarches communautaires préexistantes), l’entreprise doit définir précisément ses objectifs, sa cible et les indicateurs de mesure associés. Comme l’affirme Seth Godin, une communauté active de 10 000 membres apportera plus de valeur à une marque que 2 millions de fans acquis à travers une promotion sur Facebook.
Dans le même registre, à défaut d’animation et d’adhésion aux principes communautaires, l’entreprise risque de construire à grands frais une « ville fantôme », quelle que soit la qualité des solutions utilisées.
Sans aller jusqu’à imposer au Directeur Général la gestion d’un compte twitter pour « incarner » la transformation, ce type de projet nécessite un fort « sponsoring » interne car ses effets sur l’organisation et les modes de management peuvent déstabiliser l’entreprise. il est également capital de se placer dans une logique d’expérimentation, d’écoute et d’essais-erreurs car il n’existe pas de « recette miracle » systématiquement gagnante ! Enfin, dernier point clé, il importe de faire confiance à la « génération Y » car c’est elle qui maîtrise le mieux les nouvelles technologies et ses usages… Sur le plan des technologies et du système d’information, la richesse et le nombre des applications disponibles sur le marché sont tels que le choix de la solution adaptée ne devrait pas être un problème en soi.
Selon le niveau de maturité « sociale » de l’entreprise et l’ampleur des transformations induites sur le plan de l’organisation et du système d’information, 4 positionnements se dégagent :
Écouter, collecter et analyser les conversations
Cette première phase permet à l’entreprise de mesurer sa présence sur les médias sociaux et d’analyser la nature des conversations et le sentiment des internautes. Pléthore d’outils, gratuits ou payants, permettent de scruter les différents médias sociaux et d’évaluer l’empreinte numérique de l’entreprise. l’absence de « bruit » peut constituer en soi un enseignement et conduire l’entreprise à définir sa stratégie à partir « d’une page blanche ». A l’inverse, des commentaires nombreux et variés conduiront à une posture plus « proactive », voire « défensive ». L’une des difficultés majeures sera d’identifier les « bonnes » sources d’information sur lesquelles positionner des sondes, pour affiner progressivement les mécanismes d’écoute et de monitoring.
Assurer une présence sur les médias sociaux
Une fois ce diagnostic effectué, l’étape suivante peut consister à créer une Fanpage Facebook, un compte Twitter ou encore une chaîne Youtube afin d’assurer une présence minimale sur les carrefours d’audience que représentent les réseaux sociaux leaders. Si les clients et les cibles prioritaires de l’entreprise en font partie, pourquoi ne ferait-elle pas de même ? Des plateformes comme Facebook offrent une alternative aux entreprises en leur proposant de « socialiser » leur site Web via
l’ajout de fonction sociales « prêtes à l’emploi », comme en témoignent les évolutions récentes de l’open Graph. les principaux réseaux sociaux développent activement les services aux entreprises, car ceux-ci constituent une importante source de monétisation, et offrent désormais une bonne richesse fonctionnelle complétée par un large écosystème de partenaires. l’entreprise peut ainsi utiliser les fonctionnalités transactionnelles et analytiques nativement proposées par les plateformes, se placer dans une posture d’écoute et d’apprentissage afin de gagner progressivement en maturité. Dans cette configuration, elle s’expose toutefois à différents risques : une dépendance excessive aux réseaux sociaux, la confrontation à certaines limitations fonctionnelles, la constitution d’un canal additionnel totalement étanche du dispositif multi-canal et qui pourra conduire à une expérience client négative. les objectifs visés sont généralement le recrutement de « fans » ou de « followers », la veille, le développement du capital de la marque ainsi que l’appropriation de ces nouveaux outils.
Prendre part aux conversations
Dans une troisième phase, l’entreprise peut se doter d’une ou plusieurs solutions tierces parmi celles décrites précédemment en vue d’améliorer les interfaces proposées à sa communauté, de disposer d’outils d’analyse plus poussés ou d’améliorer l’intégration avec son site Web, ses applications CRM et ses outils décisionnels. elle offre également à ses « community Manager » des outils leur permettant d’industrialiser et d’optimiser le recrutement de membres ou l’animation de leur communauté. elle peut renforcer sa présence sur les réseaux sociaux existants, développer sa propre communauté ou encore combiner les deux approches comme le proposent certaines solutions.
L’accent est généralement mis sur une fonction spécifique de l’entreprise : veille, marketing, communication ou support client.
Proposer un modèle communautaire multi-canal intégré
A ce stade, l’entreprise dispose d’une communauté solide, d’une excellente maturité sur le plan des outils et de l’organisation et elle exploite les médias sociaux sur tout ou partie du spectre fonctionnel : veille, e-réputation, marketing viral, innovation participative et co-création, développement des ventes, service client 2.0, etc. le dispositif multi-canal est cohérent avec les différents parcours clients : un consommateur ayant publié un billet sur l’espace communautaire de l’entreprise est invité à entrer en contact par chat avec un conseiller du service client et reçoit une réponse détaillée par email ou SMS. les informations recueillies (données client, nature et fréquence des interactions, sentiments…) sont collectées dans les outils CRM et décisionnels de l’entreprise et contribuent à l’enrichissement de sa connaissance client. le niveau d’appétence du client pour les différents canaux ainsi que son influence sur la communauté et son sentiment pour la marque sont connus et exploités par l’entreprise dans son programme relationnel. les processus « backoffice » permettent de gérer de manière automatisée certains événements survenant sur les médias sociaux (ex : détection d’un sentiment négatif, gestion d’une réclamation, manifestation d’intérêt pour un produit). l’ensemble des fonctions de l’entreprise agit de manière coordonnée et intégrée.
Pour cela, des outils de type « RSE » ouverts sur la communauté et les partenaires sont mis à disposition des salariés et leur utilisation est encouragée par le management qui capitalise ainsi sur « l’intelligence collective » et l’agilité de l’organisation.
Notre expérience des projets « Social crM » nous a conduit à formaliser une démarche en 4 étapes :
Quels impacts sur le management, les processus et l’organisation des entreprises ?
« L’innovation correspond à un processus de destruction créatrice » - Joseph Schumpeter, économiste
L’essor des médias sociaux va progressivement conduire à un bouleversement du mode de fonctionnement des entreprises ; si la partie « visible » de ce phénomène et la « multiplication des points de contact » affectent en premier lieu les modèles de relation client, il va en fait conduire la plupart des entreprises à revoir en profondeur leur business model. certains parlent même de « révolution digitale ».
Les secteurs du livre, de la presse et de l’industrie musicale ont été bouleversés par l’arrivée d’acteurs issus d’Internet et des nouvelles technologies. Le secteur financier est à son tour pris d’assaut par les banques en ligne et les organismes de crédit communautaires. nouveaux rivaux des établissements bancaires, Google, Facebook ou Paypal prennent position sur les moyens de paiement, les transactions financières et vont même pour certains jusqu’à développer leur propre monnaie ! Le secteur des médias est également en pleine mutation, avec l’évolution du mode de consommation des contenus, l’interactivité des programmes et la multiplication des supports. l’enjeu du « marketing de l’attention » n’en reste pas moins le « temps de cerveau disponible » !
certains acteurs de la VPC n’ont pas survécu au e-commerce. les cybermarchands eux-mêmes doivent désormais rivaliser de créativité pour attirer et fidéliser leurs clients, souvent au prix d’une stratégie « sociale » ou communautaire très poussée. Même les « pure players » d’internet sont sans cesse contraints d’évoluer au risque de disparaître : terrassé par Facebook, MySpace s’oriente vers la Social tV alors que eBay délaisse progressivement les petites annonces pour se recentrer sur son offre e-commerce.
De par leur nature transverse, les projets de « Social CRM » contribuent naturellement à un décloisonnement au sein de l’entreprise, puisqu’ils impliquent un ensemble de fonctions souvent peu habituées à un mode de travail collaboratif : marketing, service client, communication, juridique, RH, etc. La difficulté d’alignement de l’ensemble de ces fonctions et le manque de « sponsoring » interne sont les principaux freins au développement d’une « stratégie digitale » et sont également propices au développement de « micro-projets » souvent déconcertants pour le client final…
Prises par un sentiment d’urgence et de menace, nombre d’entreprises se lancent dans un ou plusieurs projets sans que ceux-ci soient intégrés dans une stratégie globale de relation client, centrée sur le parcours et l’expérience client. Souvent contraintes par leur découpage organisationnel ou par une vision excessivement centrée « produits », les entreprises négligent quelques questions fondamentales : qui sont mes clients et quels sont leurs besoins ? Quel est leur parcours pour accéder à mes produits ou à mes services et comment puis-je améliorer ce dernier ? Quelles sont leurs attentes tout au long du cycle d’achat ? Cela peut paraître trivial, mais ramener le client au centre du questionnement conduit souvent à y voir plus clair sur son offre, son positionnement et sa stratégie. c’est là sans doute l’un des principaux enseignements (parfois douloureux) de la vague « sociale» pour les entreprises. On constate d’ailleurs que celles tirant le plus profit des médias sociaux disposent non seulement d’un important capital de marque et d’une forte dynamique communautaire mais qu’elles sont aussi plus agiles d’un point de vue organisationnel et fortement orientées « client » dans leur culture managériale.
Cette révolution a également un impact sur la gestion du « multi-canal » ou du « cross-canal ». Le traitement des clients s’exprimant sur les médias sociaux est aujourd’hui dévolu au « community Manager », fonction récente dont les contours et le positionnement varient fortement selon les entreprises (quand cette activité n’est pas déléguée à un prestataire spécialisé !). on assiste progressivement à une meilleure intégration des médias sociaux au sein des dispositifs multi-canal des
entreprises, ce qui permet de capitaliser sur l’historique des interactions avec le client, quel que soit le canal choisi par ce dernier. cette dynamique conduit à l’émergence du « Web-conseiller », aussi à l’aise au téléphone que sur la page Facebook de l’entreprise ! relativement bien circonscrite aujourd’hui, la relation client va progressivement impliquer un nombre croissant de collaborateurs au sein de l’entreprise. ainsi, toutes les expertises individuelles et l’intelligence collective de l’organisation seront mises à profit pour traiter les demandes complexes de clients de mieux en mieux informés et de plus en plus exigeants. ce phénomène devrait conduire à l’interpénétration des réseaux sociaux « externes » et des réseaux sociaux d’entreprise jusqu’à abolir les frontières entre ces derniers. certains salariés n’ont d’ailleurs pas attendu d’être sollicités par leur management pour revendiquer leur expertise ou pousser des offres d’embauche sur des forums ou des blogs en dehors des frontières de l’entreprise. l’enseigne américaine Best Buy a ainsi lancé une « twelpforce » dans laquelle plusieurs centaines de ses salariés échangent conseils et recommandations avec les clients sur twitter.
L’arrivée de la « Génération Y » et des « Digital native » constitue également un puissant moteur de transformation et de diversité au sein des entreprises. Porteur de nouveaux usages, de nouvelles attentes et de nouveaux modes de travail collaboratifs, leur montée en puissance progressive va conduire les entreprises à faire évoluer leur mode de management et leur culture organisationnelle. Pour cette génération, le besoin d’appartenance au réseau et à la communauté prime sur celui
d’appartenance à l’entreprise.
La proposition de valeur de Sopra consulting
les médias sociaux et leurs nouveaux usages sont disruptifs non seulement pour les modèles traditionnels de gestion de la relation client, mais aussi pour d’autres processus-clés de l’entreprise comme la gestion du cycle de vie des produits, la politique de distribution, la stratégie de promotion et de communication ou encore l’innovation et le marketing.
Outre les technologies et le système d’information, leurs impacts portent également sur la gouvernance, l’organisation, les processus, le pilotage et les méthodes de management. Même si la plupart des entreprises reconnaissent aujourd’hui l’importance et le potentiel des médias sociaux, peu d’entre elles les ont véritablement intégrés dans leur stratégie et leurs modèles de gestion de la relation client.
A l’image d’internet il y a quelques années, la question n’est donc plus de savoir si les médias sociaux auront un impact sur l’entreprise mais plutôt comment les anticiper et les intégrer dans la stratégie et le fonctionnement opérationnel de cette dernière.
La richesse et la maturité des solutions et des technologies actuellement disponibles sur le marché favorisent l’expérimentation et l’acculturation mais tendent également à fragmenter les initiatives et peuvent limiter une approche globale et structurée synonyme de succès à long-terme.
Retrouvez la première partie : « Comment les médias sociaux révolutionnent-ils la relation client ? »
jeudi 28 juin 2012
La
relation client est au coeur des débats avec l'essor des médias
sociaux. Quels sont les enjeux pour les entreprises et les marques ? Les
impacts sur le management, les processus et l'organisation des
entreprises ? Comment passer du « transactionnel » au « conventionnel » ?Sopra Group, spécialiste du conseil, des services technologiques et de l’édition de logiciels présente son point de vue, sous la forme d’un livre blanc, consacré à la relation client et intitulé « Comment les médias sociaux révolutionnent-ils la relation client ? ». Un document rédigé par deux experts du CRM de Sopra Consulting, Nicolas Peene (ci-contre à gauche) et François Ducrot. 2ème partie.
Quels enjeux pour les entreprises et les marques ?
« Anti-social, tu perds ton sang-froid » - Trust (1980)
Nombre d’entreprises redoutent cette nouvelle tribune offerte aux clients par les médias sociaux ainsi que les phénomènes de « bad buzz » décuplés par la viralité du Web et susceptibles d’altérer durablement leur e-réputation. le passage d’une logique « transactionnelle» à une logique «conversationnelle » constitue également un défi de taille pour l’entreprise et n’est pas sans impact sur son système d’information, son organisation, ses processus et son management. Par nature, l’entreprise manque d’agilité pour intégrer et réagir de manière structurée à ces nouvelles données « sociales » abondantes et déstructurées.
Selon le cabinet d’étude Forrester, une majorité d’entreprises ayant lancé des projets Social CRM est actuellement en phase d’expérimentation et y consacre des budgets assez limités.
Les principaux freins relevés par Forrester concernent le manque de connaissance du marché et des solutions disponibles, ainsi qu’une difficulté à mesurer le ROI (Return On Investment) des actions engagées. Les projets sont également freinés par le manque de ressources qualifiées, qu’il s’agisse de collaborateurs internes ou de prestataires externes.
Forrester observe également un écart de maturité important entre l’europe et les États-Unis.
S’il place les deux tiers des entreprises américaines dans une phase de développement des communautés et d’initiatives opérationnelles conjointes entre les Directions Marketing et Service clients, il note qu’en europe 80% des entreprises se situent dans une phase initiale d’expérimentation, marquée par l’écoute et la veille, majoritairement à l’initiative des Directions communication ou Marketing.
Ces études rejoignent nos observations et nous conduisent à positionner la majorité des entreprises françaises dans les deux premières phases du schéma ci-dessous :
On note également des disparités importantes entre les entreprises observées sur les deux axes suivants:
- la stratégie de présence (nombre et format des médias sociaux sur lesquels l’entreprise est présente)
- le niveau d’engagement (nature et fréquence des interactions et des conversations)
Les principaux objectifs visés par les entreprises sont le développement du « capital de la marque », l’accroissement des ventes, l’augmentation du trafic sur leur site Web ou encore la diminution des coûts de support client. a ce titre, la plupart des projets Social crM sont menés au sein des directions communication, Marketing, Ventes ou Service client.
Certaines entreprises plus matures tirent déjà profit de l’intégration des médias sociaux dans leur stratégie commerciale et marketing. a côté de pionniers comme Dell (www.ideastorm.com) ou Starbucks (mystarbucksidea.force.com), on trouve parmi elles des entreprises des secteurs de la grande consommation, des télécoms, des médias, des biens culturels, des transports et des loisirs. Ces entreprises disposent souvent d’un important « capital de marque » et sont habituées à entretenir une forte proximité avec leurs clients.
Les plus avancées parmi elles ont su construire et fidéliser une communauté en proposant des outils et une démarche d’animation adaptés aux attentes de leur public. elles ont également su faire évoluer leur organisation et leur processus afin d’accorder une place centrale au « Community Manager », à la fois porteur du message de l’entreprise auprès de sa communauté mais aussi défenseur de la « voix du client» au sein de l’organisation. ces entreprises sont désormais à la recherche d’une intégration et d’une industrialisation accrues, tant sur le plan du système d’information que des processus et des méthodologies.
Comment passer du « transactionnel » au « conversationnel » ?
« Tout le succès d’une opération réside dans sa préparation » - Sun Tzu
S’engager dans une démarche « Social crM » ne se limite pas à la création d’une page Facebook ni au recrutement à temps partiel d’un « community Manager » externalisé. ce type de projet, en particulier s’il est orienté vers la constitution ou le développement d’une communauté, ne doit pas être considéré uniquement comme l’ajout d’un canal supplémentaire, au même titre que l’email ou le téléphone. De par sa nécessité d’ouverture, de transparence et d’écoute, il remet en cause certains principes solidement ancrés au sein des entreprises habituées à maîtriser leur communication et les modalités d’interaction offertes à leurs clients.
Après avoir soigneusement évalué son « capital conversationnel » (sa prédisposition « culturelle » à engager un véritable dialogue avec ses clients et les éventuelles démarches communautaires préexistantes), l’entreprise doit définir précisément ses objectifs, sa cible et les indicateurs de mesure associés. Comme l’affirme Seth Godin, une communauté active de 10 000 membres apportera plus de valeur à une marque que 2 millions de fans acquis à travers une promotion sur Facebook.
Dans le même registre, à défaut d’animation et d’adhésion aux principes communautaires, l’entreprise risque de construire à grands frais une « ville fantôme », quelle que soit la qualité des solutions utilisées.
Sans aller jusqu’à imposer au Directeur Général la gestion d’un compte twitter pour « incarner » la transformation, ce type de projet nécessite un fort « sponsoring » interne car ses effets sur l’organisation et les modes de management peuvent déstabiliser l’entreprise. il est également capital de se placer dans une logique d’expérimentation, d’écoute et d’essais-erreurs car il n’existe pas de « recette miracle » systématiquement gagnante ! Enfin, dernier point clé, il importe de faire confiance à la « génération Y » car c’est elle qui maîtrise le mieux les nouvelles technologies et ses usages… Sur le plan des technologies et du système d’information, la richesse et le nombre des applications disponibles sur le marché sont tels que le choix de la solution adaptée ne devrait pas être un problème en soi.
Selon le niveau de maturité « sociale » de l’entreprise et l’ampleur des transformations induites sur le plan de l’organisation et du système d’information, 4 positionnements se dégagent :
Écouter, collecter et analyser les conversations
Cette première phase permet à l’entreprise de mesurer sa présence sur les médias sociaux et d’analyser la nature des conversations et le sentiment des internautes. Pléthore d’outils, gratuits ou payants, permettent de scruter les différents médias sociaux et d’évaluer l’empreinte numérique de l’entreprise. l’absence de « bruit » peut constituer en soi un enseignement et conduire l’entreprise à définir sa stratégie à partir « d’une page blanche ». A l’inverse, des commentaires nombreux et variés conduiront à une posture plus « proactive », voire « défensive ». L’une des difficultés majeures sera d’identifier les « bonnes » sources d’information sur lesquelles positionner des sondes, pour affiner progressivement les mécanismes d’écoute et de monitoring.
Assurer une présence sur les médias sociaux
Une fois ce diagnostic effectué, l’étape suivante peut consister à créer une Fanpage Facebook, un compte Twitter ou encore une chaîne Youtube afin d’assurer une présence minimale sur les carrefours d’audience que représentent les réseaux sociaux leaders. Si les clients et les cibles prioritaires de l’entreprise en font partie, pourquoi ne ferait-elle pas de même ? Des plateformes comme Facebook offrent une alternative aux entreprises en leur proposant de « socialiser » leur site Web via
l’ajout de fonction sociales « prêtes à l’emploi », comme en témoignent les évolutions récentes de l’open Graph. les principaux réseaux sociaux développent activement les services aux entreprises, car ceux-ci constituent une importante source de monétisation, et offrent désormais une bonne richesse fonctionnelle complétée par un large écosystème de partenaires. l’entreprise peut ainsi utiliser les fonctionnalités transactionnelles et analytiques nativement proposées par les plateformes, se placer dans une posture d’écoute et d’apprentissage afin de gagner progressivement en maturité. Dans cette configuration, elle s’expose toutefois à différents risques : une dépendance excessive aux réseaux sociaux, la confrontation à certaines limitations fonctionnelles, la constitution d’un canal additionnel totalement étanche du dispositif multi-canal et qui pourra conduire à une expérience client négative. les objectifs visés sont généralement le recrutement de « fans » ou de « followers », la veille, le développement du capital de la marque ainsi que l’appropriation de ces nouveaux outils.
Prendre part aux conversations
Dans une troisième phase, l’entreprise peut se doter d’une ou plusieurs solutions tierces parmi celles décrites précédemment en vue d’améliorer les interfaces proposées à sa communauté, de disposer d’outils d’analyse plus poussés ou d’améliorer l’intégration avec son site Web, ses applications CRM et ses outils décisionnels. elle offre également à ses « community Manager » des outils leur permettant d’industrialiser et d’optimiser le recrutement de membres ou l’animation de leur communauté. elle peut renforcer sa présence sur les réseaux sociaux existants, développer sa propre communauté ou encore combiner les deux approches comme le proposent certaines solutions.
L’accent est généralement mis sur une fonction spécifique de l’entreprise : veille, marketing, communication ou support client.
Proposer un modèle communautaire multi-canal intégré
A ce stade, l’entreprise dispose d’une communauté solide, d’une excellente maturité sur le plan des outils et de l’organisation et elle exploite les médias sociaux sur tout ou partie du spectre fonctionnel : veille, e-réputation, marketing viral, innovation participative et co-création, développement des ventes, service client 2.0, etc. le dispositif multi-canal est cohérent avec les différents parcours clients : un consommateur ayant publié un billet sur l’espace communautaire de l’entreprise est invité à entrer en contact par chat avec un conseiller du service client et reçoit une réponse détaillée par email ou SMS. les informations recueillies (données client, nature et fréquence des interactions, sentiments…) sont collectées dans les outils CRM et décisionnels de l’entreprise et contribuent à l’enrichissement de sa connaissance client. le niveau d’appétence du client pour les différents canaux ainsi que son influence sur la communauté et son sentiment pour la marque sont connus et exploités par l’entreprise dans son programme relationnel. les processus « backoffice » permettent de gérer de manière automatisée certains événements survenant sur les médias sociaux (ex : détection d’un sentiment négatif, gestion d’une réclamation, manifestation d’intérêt pour un produit). l’ensemble des fonctions de l’entreprise agit de manière coordonnée et intégrée.
Pour cela, des outils de type « RSE » ouverts sur la communauté et les partenaires sont mis à disposition des salariés et leur utilisation est encouragée par le management qui capitalise ainsi sur « l’intelligence collective » et l’agilité de l’organisation.
Notre expérience des projets « Social crM » nous a conduit à formaliser une démarche en 4 étapes :
Quels impacts sur le management, les processus et l’organisation des entreprises ?
« L’innovation correspond à un processus de destruction créatrice » - Joseph Schumpeter, économiste
L’essor des médias sociaux va progressivement conduire à un bouleversement du mode de fonctionnement des entreprises ; si la partie « visible » de ce phénomène et la « multiplication des points de contact » affectent en premier lieu les modèles de relation client, il va en fait conduire la plupart des entreprises à revoir en profondeur leur business model. certains parlent même de « révolution digitale ».
Les secteurs du livre, de la presse et de l’industrie musicale ont été bouleversés par l’arrivée d’acteurs issus d’Internet et des nouvelles technologies. Le secteur financier est à son tour pris d’assaut par les banques en ligne et les organismes de crédit communautaires. nouveaux rivaux des établissements bancaires, Google, Facebook ou Paypal prennent position sur les moyens de paiement, les transactions financières et vont même pour certains jusqu’à développer leur propre monnaie ! Le secteur des médias est également en pleine mutation, avec l’évolution du mode de consommation des contenus, l’interactivité des programmes et la multiplication des supports. l’enjeu du « marketing de l’attention » n’en reste pas moins le « temps de cerveau disponible » !
certains acteurs de la VPC n’ont pas survécu au e-commerce. les cybermarchands eux-mêmes doivent désormais rivaliser de créativité pour attirer et fidéliser leurs clients, souvent au prix d’une stratégie « sociale » ou communautaire très poussée. Même les « pure players » d’internet sont sans cesse contraints d’évoluer au risque de disparaître : terrassé par Facebook, MySpace s’oriente vers la Social tV alors que eBay délaisse progressivement les petites annonces pour se recentrer sur son offre e-commerce.
De par leur nature transverse, les projets de « Social CRM » contribuent naturellement à un décloisonnement au sein de l’entreprise, puisqu’ils impliquent un ensemble de fonctions souvent peu habituées à un mode de travail collaboratif : marketing, service client, communication, juridique, RH, etc. La difficulté d’alignement de l’ensemble de ces fonctions et le manque de « sponsoring » interne sont les principaux freins au développement d’une « stratégie digitale » et sont également propices au développement de « micro-projets » souvent déconcertants pour le client final…
Prises par un sentiment d’urgence et de menace, nombre d’entreprises se lancent dans un ou plusieurs projets sans que ceux-ci soient intégrés dans une stratégie globale de relation client, centrée sur le parcours et l’expérience client. Souvent contraintes par leur découpage organisationnel ou par une vision excessivement centrée « produits », les entreprises négligent quelques questions fondamentales : qui sont mes clients et quels sont leurs besoins ? Quel est leur parcours pour accéder à mes produits ou à mes services et comment puis-je améliorer ce dernier ? Quelles sont leurs attentes tout au long du cycle d’achat ? Cela peut paraître trivial, mais ramener le client au centre du questionnement conduit souvent à y voir plus clair sur son offre, son positionnement et sa stratégie. c’est là sans doute l’un des principaux enseignements (parfois douloureux) de la vague « sociale» pour les entreprises. On constate d’ailleurs que celles tirant le plus profit des médias sociaux disposent non seulement d’un important capital de marque et d’une forte dynamique communautaire mais qu’elles sont aussi plus agiles d’un point de vue organisationnel et fortement orientées « client » dans leur culture managériale.
Cette révolution a également un impact sur la gestion du « multi-canal » ou du « cross-canal ». Le traitement des clients s’exprimant sur les médias sociaux est aujourd’hui dévolu au « community Manager », fonction récente dont les contours et le positionnement varient fortement selon les entreprises (quand cette activité n’est pas déléguée à un prestataire spécialisé !). on assiste progressivement à une meilleure intégration des médias sociaux au sein des dispositifs multi-canal des
entreprises, ce qui permet de capitaliser sur l’historique des interactions avec le client, quel que soit le canal choisi par ce dernier. cette dynamique conduit à l’émergence du « Web-conseiller », aussi à l’aise au téléphone que sur la page Facebook de l’entreprise ! relativement bien circonscrite aujourd’hui, la relation client va progressivement impliquer un nombre croissant de collaborateurs au sein de l’entreprise. ainsi, toutes les expertises individuelles et l’intelligence collective de l’organisation seront mises à profit pour traiter les demandes complexes de clients de mieux en mieux informés et de plus en plus exigeants. ce phénomène devrait conduire à l’interpénétration des réseaux sociaux « externes » et des réseaux sociaux d’entreprise jusqu’à abolir les frontières entre ces derniers. certains salariés n’ont d’ailleurs pas attendu d’être sollicités par leur management pour revendiquer leur expertise ou pousser des offres d’embauche sur des forums ou des blogs en dehors des frontières de l’entreprise. l’enseigne américaine Best Buy a ainsi lancé une « twelpforce » dans laquelle plusieurs centaines de ses salariés échangent conseils et recommandations avec les clients sur twitter.
L’arrivée de la « Génération Y » et des « Digital native » constitue également un puissant moteur de transformation et de diversité au sein des entreprises. Porteur de nouveaux usages, de nouvelles attentes et de nouveaux modes de travail collaboratifs, leur montée en puissance progressive va conduire les entreprises à faire évoluer leur mode de management et leur culture organisationnelle. Pour cette génération, le besoin d’appartenance au réseau et à la communauté prime sur celui
d’appartenance à l’entreprise.
La proposition de valeur de Sopra consulting
les médias sociaux et leurs nouveaux usages sont disruptifs non seulement pour les modèles traditionnels de gestion de la relation client, mais aussi pour d’autres processus-clés de l’entreprise comme la gestion du cycle de vie des produits, la politique de distribution, la stratégie de promotion et de communication ou encore l’innovation et le marketing.
Outre les technologies et le système d’information, leurs impacts portent également sur la gouvernance, l’organisation, les processus, le pilotage et les méthodes de management. Même si la plupart des entreprises reconnaissent aujourd’hui l’importance et le potentiel des médias sociaux, peu d’entre elles les ont véritablement intégrés dans leur stratégie et leurs modèles de gestion de la relation client.
A l’image d’internet il y a quelques années, la question n’est donc plus de savoir si les médias sociaux auront un impact sur l’entreprise mais plutôt comment les anticiper et les intégrer dans la stratégie et le fonctionnement opérationnel de cette dernière.
La richesse et la maturité des solutions et des technologies actuellement disponibles sur le marché favorisent l’expérimentation et l’acculturation mais tendent également à fragmenter les initiatives et peuvent limiter une approche globale et structurée synonyme de succès à long-terme.
Retrouvez la première partie : « Comment les médias sociaux révolutionnent-ils la relation client ? »
Source: infoDSI.com
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