Débat - Concilier réduction des coûts et innovation : mariage boiteux ou de raison pour la DSI ?

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par Christophe Auffray, ZDNet France. Publié le mercredi 04 juillet 2012

Décisions IT - Considérées par 43% des directions générales comme un centre de coûts, selon le baromètre CIO 2012 de CSC, les DSI doivent jongler pour faire cohabiter nouveaux projets et obligations de réduction des coûts. La réponse à cette équation paradoxale des DSI d’ArcelorMittal, Monoprix et Bouygues Telecom.
D’après le baromètre CIO 2012 de CSC, la direction des systèmes d’information, et les SI de manière générale, ne sont pas nécessairement perçus comme un levier de développement pour l’entreprise - sans doute parfois à raison.
C’est même un euphémisme puisque dans 43% des cas, la direction générale perçoit la DSI comme un centre de coûts. Ils sont néanmoins 37% à considérer la DSI comme un partenaire. Avec une telle image, qui est propre aux fonctions support, il est plus complexe pour la DSI de négocier des budgets, qui pourtant pourraient lui permettre d’innover, ainsi qu'aux directions métiers, au profit de l’entreprise.
Selon le baromètre, la contrainte budgétaire est le premier frein (53%) en matière d’innovation pour les DSI. Mais le sujet n’est pas vraiment nouveau pour les responsables des systèmes d’information familiarisés avec ces contorsions budgétaires.

"Les deux riment, mais avec des limites"

« C’est un peu notre quotidien : continuer à innover, surtout dans un marché très concurrentiel, et réduire les coûts. Les deux riment, mais avec des limites. Il y a des sujets où d’évidence l’innovation apporte la réduction des coûts, par exemple la téléphonie fixe IP et tout ce qui gravite autour, c’est-à-dire le collaboratif » déclare ainsi Alain Moustard, DSI de Bouygues Telecom.

« Mais il y a naturellement une limite. C’est le principe de l’entonnoir. Nous avons devant nous beaucoup de directions métiers qui demandent beaucoup de projets. Mais le fait est qu’il faut associer ce que l’on souhaite avec les moyens dont on dispose. La règle chez Bouygues Telecom c’est : tout projet à ROI supérieur à un an est rejeté » précise-t-il encore, réfutant cependant l’idée que la DSI puisse constituer un frein à l’innovation par les métiers.
« Cela fait partie d’un dialogue avec les métiers d’essayer de faire des projets plus petits, moins coûteux, tout en restant innovants. C’est un débat à avoir. Dans les couloirs, on peut vous reprocher d’empêcher d’innover. Mais il faut aussi renvoyer la balle et proposer en retour de faire des projets plus resserrés, notamment en termes de ROI. Et on verra alors que l’innovation rentrera » argue Alain Moustard.

"Coûts de fonctionnement (...) nous les chassons en permanence"

Les métiers de l’entreprise sont-ils pour autant condamnés à s’affronter pour décrocher des budgets et faire passer leurs projets informatiques en priorité ? Non, pas nécessairement selon le DSI de Monoprix, François Messager.

« Monoprix a pris conscience que l’informatique est un moyen extrêmement important pour créer de la valeur dans l’entreprise. Ce n’est pas un centre de coûts. Donc la réduction des coûts, oui, mais il s’agit de la réduction des coûts de fonctionnement. Ces coûts, nous les chassons en permanence. Mais cela doit en contrepartie nous libérer pour investir sur des éléments qui sont à grande valeur ajoutée comme le commercial, le client, le cross-canal… »
Pour François Messager, un filtre de ROI à 12 mois, comme celui pratiqué chez Bouygues Telecom, ne doit pas bloquer des investissements sur le long terme. « On peut avoir des investissements de long terme de façon à construire l’entreprise pour l’avenir. Et l’informatique est aussi là pour cela. La DSI doit offrir de l’innovation process, métier, parler en très grande proximité avec les métiers et ne pas hésiter à offrir de nouvelles solutions. »
« Ce que je souhaiterai faire c’est refondre, de façon à construire l’avenir ; maîtriser les métiers en ayant une intimité avec eux sur le processus ; être un peu un incubateur d’innovation et troubler tout le monde en permanence » ambitionne François Messager. 

"Transformer des frais fixes en frais variables"

Dans le monde industriel aussi, on sait jongler avec réduction de coûts et innovation. Cela commence déjà, comme dans nombre d’entreprises, par distinguer exploitation et projet. « Sur l’exploitation, bien sûr réduction de coûts, mais peut-être davantage encore flexibilisation, variabilisation, du coût » avance Georges Mélon, directeur informatique et infrastructure Europe pour ArcelorMittal.

« Cela passe par plusieurs axes : industrialisation des processus, solutions technique et des modèles financiers avec nos partenaires afin de transformer des frais fixes en frais variables. L’informatique à la demande doit nous permettre de ciseler le coût au service informatique. La vision ultime, peut-être un peu utopiste, ce serait d’avoir un coût d’exploitation qui varie en fonction du nombre de tonnes que nous produisons » détaille-t-il.
Mais l’exploitation est à distinguer du volet projet, à relativiser toutefois en termes de valeur puisque le budget informatique ne dépasse pas 1% du chiffre d’affaires d’ArcelorMittal (72 milliards d’euros en 2011). Concernant l’arbitrage entre les projets IT, il s’effectue selon les mêmes processus que pour les investissements industriels, c’est-à-dire les critères métiers propres aux différentes centres de profits (business unit).
Propos recueillis à l'occasion de la table ronde du 7 juin 2012 organisée par CSC