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L'effort de travail doit toujours être estimé en premier, avant que l'estimation de la durée et du coût ne soit fixée. Utilisez le processus suivant pour estimer l'effort de travail.
Déterminez le degré de précision nécessaire à votre estimation
Généralement, plus l’estimation est précise, plus vous vous êtes en mesure de connaître de détails, plus vous aurez peut-être besoin de temps pour la réaliser. Si on vous demande une estimation avec un ordre de grandeur approximatif (-25% - +75%), vous devez être en mesure de terminer les travaux rapidement, à un niveau global et avec une quantité minimale de détails. Peut-être même pourriez-vous donner une estimation avec un ordre de grandeur approximatif, sur la base des connaissances que vous avez en tête. D’un autre côté, si vous devez fournir une estimation précise à 10% près, vous passerez sans doute un peu plus de temps pour comprendre plus en profondeur et avec plus de détails le travail à réaliser.
Réalisez l’estimation initiale du nombre d’heures de travail
Estimez chaque activité en utilisant les techniques décrites au paragraphe 2.2.1 Techniques d'estimation de l’effort et de la durée.
Pondérez le nombre d’heures en fonction du personnel assigné (facultatif)
Vos estimations de l'activité sont probablement basées sur l'effort qu'il faudra à une ressource moyenne pour faire le travail (ou peut-être les estimations sont basées sur l'effort qu'il faudrait, si vous faites le travail vous même). Parfois, vous connaissez également la personne exacte ou le type de personnel qui sera assigné à une activité. Si c'est le cas, vous aurez peut-être avantage à pondérer l’estimation de la durée de travail vers le haut ou vers le bas. Par exemple, vous pouvez estimer une activité à 40 heures de travail. Cependant, vous savez également que la personne qui effectuera le travail est un stagiaire inexpérimenté. Dans ce cas, vous pourriez doubler l’estimation à 80 heures.
Ajoutez le temps de travail des spécialistes
Assurez-vous que vous avez réservé des heures aux personnes employées à temps partiel et aux spécialistes qui seront impliqués dans le projet, par exemple : des personnes travaillant en free-lance, des spécialistes de la formation, du soutien administratif, etc. Ce sont des gens qui ne viennent pas à l’esprit immédiatement, mais vous pouvez en avoir besoin pour des activités spécifiques. Du fait qu'ils remplissent, d'une manière générale, des rôles de soutien au projet, on oublie parfois d’inclure leurs activités dans la structure de découpage du projet initial.
Prenez en compte les corrections (facultatif)
Dans un monde parfait, tous les livrables du projet seraient parfaits dès la première fois. Dans la réalité, cela est rarement le cas. Les échéanciers qui ne prennent pas en compte le travail de reprise peuvent facilement sous-estimer l'effort de travail requis pour réaliser les livrables.
Cela ne doit pas être confondu avec les modifications du contenu. Si vous produisez un produit livrable qui ne répond pas à toutes les exigences originales ou qui présente un problème de qualité, alors des travaux ultérieurs de reprise peuvent être exigés. Si le livrable original n’est pas acceptable en raison de demandes complémentaires concernant de nouveaux dispositifs, fonctions ou exigences, le processus de gestion des modifications du contenu devra alors être utilisé. Il existe de nombreuses manières de prendre en compte l'effort et la durée liés à ce travail de reprise :
· Ajoutez-les dans l’estimation originale. C’est probablement l’approche la plus courante. Si vous pensez qu’un produit livrable nécessitera 50 heures pour être accompli, vous avez probablement déjà calculé mentalement le travail requis pour effectuer un ou peut-être deux ensembles de corrections.
· Ajoutez-les en tant qu’activités séparées. Dans cette approche, vous estimez l'effort de travail nécessaire pour réaliser le produit livrable d’un côté, et ajoutez d’un autre côté un deuxième (et troisième) ensemble d’activités, d'effort de travail et de durée pour les corrections.
· Ajoutez-les en tant que blocs de temps. Plutôt que d’associer le travail de reprise à des livrables particuliers, ajoutez un bloc de temps de contingence pour le travail de reprise à la fin de chaque phase. Cela revient à ajouter un tampon général à l’échéancier et au budget pour résorber le travail de reprise associé à un groupe de livrables. L'effort de travail et le coût liés à ce tampon peuvent être basés sur des estimations séparées du travail de reprise de chaque livrable, ou simplement selon un pourcentage du temps de développement du livrable.
Terminologie de management de projet
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Activité quasi critique. Activité de l'échéancier dont la marge totale est faible. La qualification de quasi critique peut s'appliquer autant à une activité qu'à un chemin du réseau de l'échéancier. La limite en-deçà de laquelle la marge totale sera considérée quasi critique est affaire de jugement d'expert et varie d'un projet à un autre.
Coût final estimé. Coût total estimé d'une activité de l'échéancier, d'un composant de la structure de découpage du projet, voire du projet entier lorsque le contenu du travail défini sera achevé. Le coût final estimé peut être calculé d'après la performance à la date du calcul ou estimé par l'équipe de projet d'après d'autres facteurs, auquel cas on l'appelle souvent « dernière estimation révisée ». Voir aussi Technique de la valeur acquise et Coût estimé pour achèvement.
Abréviations courantes
ES (anglais) : Early Start date
(français) : Date de début au plus tôt
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