Help – My Project Sponsor Is A No Show

A lire sur: http://www.projectmanager.com/project-sponsor-show.php

December 5, 2013

“We’ll just hold on a few minutes because I’m expecting the project sponsor to come to this meeting,” said one of my colleagues. I was at his meeting because I was contributing to the project and had been invited along to discuss how my department could help.

We waited.

And waited.

Where was this sponsor? In the end, after 15 minutes of sitting around pretending it was normal to start a project meeting this late, my colleague decided that it was best to get started. I’m glad he did, as the project sponsor never showed up.

“I don’t know what happened,” he confided to me afterwards. “I know he’s difficult to get hold of, but he did say he’d be attending.”

Unfortunately, many project managers find that working with their sponsor is less than ideal. People in the project sponsor role tend to be senior managers with many other draws on their time. Your project isn’t always the top of their list of tasks, and you could find it difficult to get any time with them to discuss their plans and expectations for the project.

But we need project sponsors. They approve the budget, they solve problems, they make decisions about changes and they advise on what else is happening in the company so that we can make amendments to our plans accordingly. Without a project sponsor, who is the ultimate authority for making decisions? How will we know if we’re doing the right things and delivering what they want from the project?

If you have a barely-there relationship with your project sponsor, here’s some advice for how you can handle the potential lack of direction on your project.

Where Are They?

First, work out where your sponsor is. Why isn’t he or she coming to meetings, returning phone calls or responding to emails? It could be because your sponsor is too busy with other work or with sponsoring too many projects. Maybe they are changing jobs and don’t see the need to be interested in your project any more. There are lots of reasons why your project sponsor could be taking a back seat. Here are several types of sponsors to look out for.

The Difficult-To-Get-Hold-Of Sponsor

A sponsor who is difficult to get hold of doesn’t return phone calls,your emails go unanswered, and when you stop by his office he always ‘just needs 5 minutes.’ It might be because he is too busy with other work, but it could also be because he doesn’t realize what project work really involves. He probably doesn’t know what a sponsor is supposed to be doing, and doesn’t know that when you contact him for advice or a decision that he really does have to make time for you otherwise the project comes to a halt.

This type of sponsor could do with some training about what their role on the project should be.

The Disinterested Sponsor

The disinterested sponsor shows the same signs as a sponsor who is difficult to get hold of. They never take your calls or reply to your messages. They brush you off if you meet them in the building or even in their office. However, the reason is quite different. The disinterested sponsor doesn’t care about your project at all.

Unless you can convince them that your project is worth their attention, you’ll never get the support you need. So if you can, the best plan of action is to swap sponsorship of your project to another sponsor, or even close down the project. After all, if the sponsor doesn’t care about it, why should you?

The Too-Busy Sponsor

The sponsor who is too busy will also be difficult to get hold of and may appear disinterested at times. However, she professes that she really does care about your project and is keen for it to be a success. She simply doesn’t have the time to spend with you right now. Later would be ‘a better time.’

Unfortunately, ‘later’ never comes and you never find time to sit down with the sponsor. If you’re lucky, you’ll get emails at 3am with the direction for you to take following her making a decision. However, your project will probably never get to the top of her task list, and you’ll always be waiting for advice or decisions.

Again, the best route forward is for you to try to get someone else to take on the sponsorship role. This could be one of her trusted managers – it doesn’t have to be someone at her level if she still wants to take an interest in the project from afar.

Do You Actually Have A Sponsor?

Does your project actually have a sponsor? If not, you shouldn’t progress. All projects need to be sponsored by someone from the business, ideally the person who will receive the benefit or deliverables. Projects without sponsors find it difficult to move forward, because they lack executive ownership and someone to fight for them when it comes to allocating budget and resources. You’ll find that managing a project with no sponsor at all is an uphill struggle. Any of the types of sponsor above are better than no sponsor – most of the time!

If your project doesn’t have a sponsor, talk to your own line manager about what you should do. The Project Management Office may be able to help you find someone to sponsor the project, recommend who should be doing so, provide sponsor training or even advise that the project is closed if there is no one interested enough to take the project forward at executive level.

And what worked for my colleague? When we talked about it we realized he had a sponsor who didn’t know what his role was. The sponsor didn’t think he needed to attend meetings because my colleague, the project manager, had it all under control. Which he did. But every so often it’s nice to know that the sponsor is there to support you! With a quick discussion on roles and responsibilities for all the project team, sponsor included, they managed to sort it out and the sponsor came to the relevant meetings after that.

A Quick Way To Categorize Project Risks

A lire sur: http://www.projectmanager.com/a-quick-way-to-categorize-project-risks.php

December 4, 2013

Looking at my jumbled risk log, I realized I needed a way to categorize my risks so that they were easier to find, understand and manage. I played around with a few ways to categorize them: by biggest impact, by department, by owner and so on. And then I figured out that I already knew how to organize them.

I would use PESTLE. It’s a mnemonic: P for Political, E for Economic, S for Social, T for Technological, L for Legal and E for Environmental. These are great categories for risk, so I could arrange my risk log by putting the risks into those groups. Every risk falls into (or can be made to fall into) one of these categories, so it’s perfect for keeping your risk log in order too.

Here’s more about each of the different categories.

Political

Risks that are political could be due to the nature of government in your country, such as the risk that tax laws will change and you’ll end up paying more for certain items. They could also cover employment legislation. In many countries, governments have a lot of influence over how certain industries, like healthcare, are run so your project may be subject to government guidelines or best practices.

In addition, political risks that make it to your risk log could be about organizational or office politics. For example, the risk that your project sponsor may change and be replaced by someone who is not as interested in the project. Or that team members will not collaborate effectively with each other due to personality conflicts.

Economic

Economic risks are those to do with your project budget and money. An economic risk could be something like the project not meeting its forecasted budget due to unforeseen overspend. Or certain items costing more than you expected due to changes in the price of core commodities. Even something like the cost of travel for your project team members visiting different offices because of an increase in the cost of diesel could be an economic risk.

Project managers can take all of these things into account when they come to put together a comprehensive risk log. And project sponsors love to know that you are actively managing risks to the project budget!

Social

Social risks relate to the team, collaboration, culture, and how the company works. You may have a risk on your project about bringing together people who have not worked together before and having to take them through the process of becoming a team. Or a risk around training materials not being comprehensive, increasing the likelihood that the take up of your new product in the company is not as good as you expected.

You can mitigate some social risks by ensuring good collaboration and teamwork within the project team, and trying to organize some social activities to help the team members get to know each other.

Technological

This is probably the area where it is easiest to come up with examples. Technological risks relate to the IT or equipment areas of your project. They could be about kit not functioning correctly, or technical resource not being available. A technological risk could even be that the software you are building is complex and that the users may not be able to use it without significant training.

You can probably think of lots of examples on your project – everything from a new member of the team joining and having to learn your online project management software to a full-scale potential disaster with your company website. At least if you plan for these problems you can act before they become a real issue!

Legal

There is an overlap between political risks and legal risk, but try to think of political risks as to do with people, policies and organizational structure and legal risks to purely be about complying with the law.

On a building project, for example, you may have a risk that the workers don’t know about (or follow) health and safety law, so one of your actions could be to implement a training program explaining how to stay safe on the site.

There may also be local laws that you have to comply with and risks around not complying with or understanding those.

Environmental

You might feel that your project doesn’t have much to do with the environment. After all, unless you are building a new water treatment plant or a recycling facility, the environment probably isn’t the first thing you think about when you consider your project. But all projects can be a bit ‘green’. You could, for example, have a risk about potential damage to the environment as a result of your project in the form of use of electricity, paper and other resources. You could reduce the environmental risks by keeping all your documents in an online storage facility and not printing them out, switching to environmentally-friendly light bulbs in the office or taking other measures to reduce the impact.

If you are building a new office or relocating staff to a new facility, environmental risks could also be relevant. Equally, all the travel that your project team does could have an environmental impact. Could they spend more time collaborating online and less time on the road? This would reduce the environmental risks to the project.

Environmental risks may not be top of your list, but many companies today have carbon reduction targets or other environmental targets, so it is good to be able to show that your project is taking environmental risks into account to contribute towards these.

Of course, there are a number of ways that you can categorize risks. This approach works for me and my risk log, but other ways may work better for you. Try a couple of different ways to organize your risk log and see which is the most effective for you and your team.

7 Signs That Your Project Will Be A Success

A lire sur: http://www.projectmanager.com/7-signs-that-your-project-will-be-a-success.php

December 2, 2013

You might be busy looking out for things that will cause problems on your project, but have you ever stopped to think what you should be focusing on to ensure that your project has the best possible chance of success? Of course, we can’t guarantee your project will be a success, but you can give it a head start by making sure that you have identified these 7 signs. And if your project isn’t showing these signs, then start working towards getting all these elements in place!

1. You Have A Project Plan

A project plan starts with a project task list, and if you have one of those, you are on the way to making your project a success. Without a plan, you have no idea about what you are supposed to be doing and how you are supposed to be doing it. A plan gives you structure to the project and helps you stay on track.

Using online tools to create your plan and your schedule means that it is easy to share with the project team. This is another sign of success, as we’re about to see.

2. You Collaborate With Your Team

Teams are essential to projects, and collaboration between team members is critical to ensure that your project has every chance of being a success. If you aren’t collaborating with your team members, they are probably operating in isolation and that isn’t good for anyone. Make sure that they talk to each other as well as to you, and use collaboration tools like instant messaging to help the discussions along.

3. You Track The Project Budget

It’s easy to track the project budget with expense management software or even a simple spreadsheet, but yet many project managers fail to do this. Knowing how much you are spending is important to make your project a success, as a project that overspends significantly is not likely to be considered that successful by the stakeholders!

Keep track of your project expenses along with copies of the invoices and any other monies being spent. All you have to do is make sure you record the information somewhere and compare it with what you thought you would spend. Of course, that means that you do have to have a forecasted budget to compare it to, so put one of those together before the project starts. If your forecasted spend is similar to what you are actually spending then you are doing a good job of keeping the expenses under control and you’ll be helping your project be successful.

4. You Have A Process For Managing Risk

Risks are things that might go wrong. They are things that might impact your project, either for good or for bad. Mostly, we focus on the risks that would be bad, because no one wants bad things to happen that affect whether or not the project will deliver the right things on time.

A successful project is one that has a process for managing risk. When you identify something that could potentially impact your project, you should work with your project team to put together an action plan to address the risks. Break the plan down into activities and make sure that someone is responsible for seeing them through.

Use a risk log to capture all the risks and what you are doing about them. Then you can share this with your team. Update the log as you go and close any risks that are no longer relevant. In short, that’s the basic risk management process, but as long as you have some approach to handling risk, you’re doing OK!

5. You Put Every Change Through The Change Process

What you set out to do at the beginning of a project is very rarely what you end up doing, and that’s because each project has changes. A change is something that alters the scope, quality, budget or requirements of the project. And each change should go through the change process so that you can control it. After all, changes can affect multiple areas of the project, so you need to make sure that they are implemented in a sensible and managed way.

The change process should include doing some analysis of the change and how it will affect the project, identifying any potential cost or time implications and then preparing a recommendation for the project sponsor about whether they should accept or reject the change.  Successful projects don’t leave managing change to chance, so check that your change process is working.

6. You Manage Stakeholders Effectively

Stakeholders have an interest in the project or the thing the project is delivering. They include the person who is the customer of the deliverable, the project team, the sponsor and any other suppliers and internal colleagues who are working with you, getting a benefit from or helping somehow with your project.

Obviously, some stakeholders are more important than others as they have greater influence and a bigger say in whether the project is a success or not. In general, the more influential the stakeholder, the more you need to manage them! Managing stakeholders isn’t as scary as it sounds. It’s mainly about making sure that you have a detailed communication plan and that you meet or talk to them regularly to keep them updated. Those chats are also their opportunity to give you feedback about how they think the project is going, so be sure to listen as well as talk.

A clear sign that your project is going to be successful is that you have happy stakeholders who regularly receive project communications and reports.

7. You Store Your Files Centrally

A good project manager should be able to put his or her hands on any project document within just a few seconds. Can you do that? The easiest way to have confidence that you know where all your project files are is to store them in one single place. An online document repository or file storage system is ideal as you can access it from anywhere with an internet connection.

Many online document stores also save previous versions for you, so it’s easy to check that you are looking at the latest, most up-to-date copy.

Les enjeux de gouvernance d'entreprise au coeur des débats

A lire sur: http://www.agefi.fr/fiche-actualite-eclairages/les-enjeux-de-gouvernance-d-entreprise-au-coeur-des-debats-194.html#xtor%3DEPR-133

Chaque année à l'occasion de la saison des assemblées générales, les questions de gouvernance cristallisent les attentions. Rémunération des dirigeants, droits de vote double, pilules anti-OPA, traitement des actionnaires minoritaires, séparation des fonctions de président et de directeur général, transparence du processus de nomination des administrateurs, diversité des conseils d'administration... Les sujets ne manquent pas et les investisseurs institutionnels comme les gérants d'actifs font entendre de plus en plus leur voix, se faisant un devoir de voter, voire de contester certaines résolutions.


Le 19 février 2013, la commission des lois de l'Assemblée nationale a pris du projet de rapport élaboré par la mission d'information sur la transparence et la gouvernance des grandes entreprises françaises mise en place en juillet 2012. Selon des informations de presse, les vingt propositions des députés prônent un renforcement drastique de la législation sur la rémunération des dirigeants. Outre un plus grand encadrement des stocks-options, dont l'efficacité a paradoxalement été annihilée par la législation, la mission d'information propose un durcissement de la fiscalité des salaires au-delà d'un certain montant à définir. Une rémunération jugée excessive, en numéraire ou en nature, pourrait ainsi être réintégrée dans le bénéfice imposable pour le calcul de l'impôt sur les sociétés. Les retraites complémentaires, dites «chapeau», accordées à certains dirigeants seraient également interdites.

Parallèlement un nouveau sujet a fait son apparition le 6 novembre 2012: le Pacte national pour la croissance, la compétitivité et l'emploi annoncé par Matignon prévoit l'introduction d'au moins deux représentants des salariés au sein du conseil d'administration ou de surveillance, avec voix délibérative. Ce changement de culture, qui sera «étudié avec les partenaires sociaux» et tend à instaurer en France une dose de cogestion, s'inscrira dans le projet de loi sur la gouvernance d'entreprise.

Sommaire

• L'organisation des assemblées doit évoluer

• Le chantier de la gouvernance d'entreprise

• La rémunération des dirigeants sous observation

• La question de la RSE prend de l'ampleur

• Des investisseurs plus actifs

Why few want to be the CIO anymore

A lire sur: http://www.computerworld.com/s/article/9244743/Why_few_want_to_be_the_CIO_anymore

More than half of the respondents to our survey say they don't aspire to be a CIO. Here's why politics, pay and a lack of prestige can sink CIO aspirations.

By Julia King

December 16, 2013 06:30 AM ET

Computerworld - Stephanie Jurenka started out in IT as a systems administrator more than 10 years ago. Today, she's an IT manager with absolutely zero interest in a CIO role.

"Being a CIO doesn't offer the opportunity to do the cool stuff that IT people like so much to do. It's about meetings and budgets and politics," says Jurenka, who works at Westway Group, a bulk liquid storage company in New Orleans.

Dan Allen, an IT manager at Delta Children's Products in New York, feels the same way. With close to 20 years in the profession, he has no desire to be a CIO either.

"The IT management positions I pursue are almost all hands-on positions," Allen says. "Yes, you have to take advantage of the opportunities given to you, but I continue to work on my [technical] certifications because I want to be in an engineering position. The CIO role doesn't appeal to me. I discovered over the years that I prefer to be hands-on."

Yet there's another reason for this shift in career thinking. Technology professionals are being recruited to work in marketing, logistics and other functions outside of IT as technology becomes more deeply embedded in virtually every aspect of the business. That trend is expanding the IT career path horizontally. Rather than one career ladder with CIO at the top rung, there are increasingly multiple career bridges across organizations.Jurenka and Allen aren't alone. In a Computerworldsurvey of 489 IT professionals conducted in August and September, 55% of the respondents said they don't aspire to a CIO post. In fact, only 32% of them said that they have set their caps for IT's top job. Politics, relatively low pay and a lack of prestige all register as deterrents.

"The digital business wave is bound to reignite interest in information and technology and to lure people into different areas of the business as information and technology increase their direct impact on revenue, markets and customers," says Diane Morello, an analyst at Gartner. "Information and technology are lifeblood for companies: No single department owns them."

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The Evolving CIO

A Problem of Perception?

"If IT people aren't identifying with the CIO title, you have to wonder if it's because they've got some old interpretation of the CIO role," says Bill Mayo, a senior director of IT at Biogen Idec, who does indeed have aspirations to one day be a CIO.

As Mayo sees it, the CIO job has changed radically in the past decade, making it more, not less, attractive.

"It used to be that the CIO was kind of the lead geek, then the guy who translated geek speak to business speak, then the person struggling to get a seat at the table. Now, with so much focus on innovation, the CIO has emerged as the guy who is at the table causing some discomfort because he's pushing people to try new things," Mayo says. "Everything is changing, and to some extent, the role of CIO has become much richer and much more exciting. The CIO is in a position to agitate for change."

At Biogen Idec, for example, Mayo recalls that former CIO Ray Pawlicki spent more than a year as the interim head of human resources, where his chief responsibility was defining the biotech company's culture and determining "how we would innovate and how we would work as a company."

At Idaho National Laboratory in Idaho Falls, the CIO role also has changed and expanded, according to Troy Hiltbrand, enterprise architect in the Office of the CIO. For starters, the lab's CIO, who previously reported to the CFO, now is a peer to the CFO and reports to the laboratory director.

"The role also has shifted away from technology and focusing on how to get operations to an optimal level and toward looking at how we're leveraging technology and information to enable the business," Hiltbrand says.

The IT department has also been renamed Information Management and is increasingly focused on acquiring off-the-shelf software and services, lessening the need for highly skilled technology professionals on staff.

"We're seeing a shift from people who are hands-on technologists to those who can manage contracts and establish a service level and then manage a vendor to accomplish those directives," Hiltbrand says.

To reflect these and other changes, Hiltbrand says lab officials are working on redefining job titles and laying out clear career paths for staffers "so we can set expectations as to what's needed and to the next step they should take."

Among other things, the revamped job descriptions will include information about the audience the people in each role can expect to engage with, the technical skills they will need and a description of how they will engage with the wider Department of Energy laboratory complex, Hiltbrand says.

All in all, he says, the IT jobs at the lab require more business and communication skills and are more outward-facing.

— Julia King

Les budgets IT des métiers consacrés aux nouveaux processus

A lire sur: http://www.ictjournal.ch/fr-CH/News/2013/12/06/Les-budgets-IT-des-metiers-vont-pour-les-nouveaux-processus.aspx

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(Source: Fotolia)

Les budgets IT de la moitié des entreprises suisses resteront stables l’an prochain. Les métiers utiliseront la somme à leur disposition pour investir dans de nouveaux modèles et dans le matériel (hardware, appareils mobiles…).

Capgemini publie les premières tendances de son enquête annuelle sur les prévisions de budgets IT. Les résultats pour la Suisse sont très contrastés: si la moitié des entreprises ne prévoient pas de changements dans la somme allouée, 28,6% des CIO indiquent que leur budget va augmenter, alors que 21,4% s’attendent à une baisse.

La participation d’autres départements d’une entreprise aux dépenses IT baisse de trois points, retrouvant son niveau de 2012. En revanche, les investissements technologiques sont moins contestés. «Nous constatons un meilleur travail en commun de l’IT et des métiers, souligne Olaf Koch, Chief Client Executive de Capgemini Suisse. Cette tendance devrait continuer à croître, car les entreprises ne peuvent plus se permettre, à l’ère du cloud et du big data, des systèmes hétérogènes et des silos de données.»

L’étude constate la continuité dans les projets IT financés par les métiers. Ainsi, les projets pilotes concernant le développement de nouveaux processus ont toujours la priorité absolue (voir graphique). L’achat de matériel, hardware, smartphones, tablettes vient juste derrière, avec en forte progression de dix points par rapport à 2013. Enfin, les métiers financent aussi régulièrement des projets dont le budget a été refusé par l’IT. Le recours à des services cloud externe est en fort recul et ne pèse que 10,7% des intentions. Mais cela s’expliquerait par le fait que les entreprises mettent de plus en plus leur propre cloud à disposition des métiers. «Nous partons du principe que beaucoup de projets cloud des métiers étaient le fait de projet pilote, qui sont maintenant gérés par le département IT», indique Olaf Koch.

141 responsables IT d’Allemagne, Suisse et Autriche ont été interrogés cet automne pour cette enquête, dont les résultats définitifs seront publiés fin janvier.

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Une grosse part des dépenses IT échappent aux DSI

A lire sur: http://www.distributique.com/actualites/lire-une-grosse-part-des-depenses-it-echappent-aux-dsi-21098.html

02 DÉC 2013,

Les chefs d'entreprise sont prêts à investir pour augmenter la productivité de leurs équipes avec des outils SaaS ou mobiles, montre le cabinet CEB. (crédit : D.R.)

Selon une étude réalisée par la société de conseil CEB, spécialisée dans la performance des entreprises, les services informatiques ne peuvent empêcher les dépenses IT réalisées par d'autres départements, mais ils devraient en reprendre en partie le contrôle.

Les services informatiques « sous-estiment de manière significative » les budgets alloués à la technologie par d'autres départements de l'entreprise. Selon l'étude réalisée par la société de conseil CEB, c'est notamment le fait de certains services qui contournent le directeur des systèmes d'information et ses équipes pour mettre en oeuvre leurs propres projets. Globalement, les DSI estiment que les « dépenses fantômes » en informatique engagées par d'autres secteurs de l'entreprise dépassent de 20 % le budget IT officiel. Cependant, le pourcentage réel serait plus proche de 40 %, selon les chiffres du consultant CEB. Ce dernier a enquêté auprès de 165 entreprises qui dépensent au total plus de 35 milliards d'euros dans l'IT.

Selon CEB, pour augmenter la productivité, les chefs d'entreprise sont prêts à dépenser de l'argent pour tester différentes technologies, que ce soit sous forme de services cloud (applications CRM, outils de partage de documents...) ou même simplement pour équiper leurs salariés avec des tablettes iPad. « Les services informatiques doivent chercher à savoir comment soutenir ces efforts et offrir aux salariés et aux cadres la flexibilité dont ils ont besoin. Ils doivent aussi faire en sorte que la solution soit sûre et rentable pour l'entreprise », souligne CEB.

Une « saine innovation » plutôt qu'une menace
Les services marketing, les RH, les services financiers et opérationnels sont ceux qui consacrent un part plus grande de leurs budgets à la technologie. Pour les RH, cette part représente 6 à 9 % de leur budget global depuis que ces départements cherchent de plus en plus à utiliser des services basés sur le cloud et se tournent vers des outils d'analyse spécifiques pour mieux appréhender et gérer les personnels existants et les nouvelles recrues. Andrew Horne, directeur général de CEB, a déclaré : « Si par le passé, ces « dépenses ignorées » ont été considérées comme un risque ou une menace, elles sont au contraire souvent synonymes de saine innovation et offrent à l'IT une occasion unique de travailler plus étroitement avec des partenaires dans l'entreprise pour développer de nouvelles capacités ».

« Ce serait très problématique de ne pas reconnaître l'ampleur des projets technologiques menés en dehors du département informatique », estime Andrew Horne. Mais « ce serait aussi une erreur de vouloir tout repasser sous le contrôle de la DSI ». Par contre, « si les DSI parviennent à créer cet équilibre, ils peuvent aider l'entreprise à être plus flexible, ils peuvent contribuer à identifier les économies potentielles et, finalement, mettre en oeuvre le changement et l'innovation plus facilement ». L'étude a également constaté que les budgets informatiques globaux pour l'année à venir sont appelés à augmenter de 3 %, presque exclusivement du fait de la hausse des dépenses d'exploitation, alors que les dépenses en capital restent stables à 0,3 %.

En 2014, les dépenses en applications mobiles devraient s'accélérer même si près des deux tiers (65 %) des salariés se disent insatisfaits des capacités mobiles mises à leur disposition pour leurs activités professionnelles. Depuis 2012, en raison d'une demande croissante en flexibilité, le nombre de DSI consacrant plus de 4 % de leurs budgets à ce domaine a plus que triplé.

Par Jean Elyan avec IDG News Service

Review Eight Aspects in a Feasibility Study

A lire sur: Method123

Most people are aware of a Business Case. The Business Case allows you to define a project at a high-level, yet with sufficient enough detail to know whether the organization wants to provide funding. However, sometimes the sponsor is not certain of the costs and benefits, or even if the project is feasible. This is a good time for a Feasibility Study.

A Feasibility Study is used to explore whether a project makes sense or not. The Feasibility Study looks at more than cost and benefit. It looks at whether the project is feasible in a number of areas. 

There are a number of areas of feasibility that should be analyzed.

1. Technical. Is the project technically feasible? If it is you should state any technical risks associates with the project.
2. Financial. Is the project financially feasible? This would be especially important if the cost of the project was material to your company. It is possible that a project could have a cost that is significant enough to put the entire company at risk. You may have the ability to budget for the project now, but you might also analyze what the impact would be of a significant cost overrun.
3. Operational. Can you operate the project solution? It is possible that the project itself is feasible, but you may have significant risk in being able to operate the solution after the project is over.
4. Geographic. Is the project feasible given the physical location of the project team or the customer?
5. Time. Is the project feasible given the amount of time it will require from the participants? This is a big worry on larger projects. You may have the budget to execute the project but you may realize you cannot free up the project team for enough time to execute the project.
6. Resource. Do you have the staff, equipment, supplies and other resources necessary to complete the project?
7. Legal. Are there any legal problems that will make this project unfeasible?
8. Political. Are there any internal (or external) political problems that will make this project unfeasible?

Recommendation. You may explore a number of alternatives for structuring the project before ultimately drawing your final conclusion and recommendation. The recommendation may be that the project is not feasible. The sponsor and management stakeholders may choose to accept the recommendation or move another direction.

If the project appears feasible, the sponsor would proceed to develop the Business Case based on the final recommendation. The Business Case should address the costs, benefits, risks, assumptions, and other information to finally determine if the project makes business sense.

L’architecte : artisan d’une relation durable entre les métiers et la DSI

A lire sur: http://www.it-expertise.com/larchitecte-artisan-dune-relation-durable-entre-les-metiers-et-la-dsi/

22 nov 2013

by Aurelie Magnie

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L’informatique, le numérique, le digital sont partout dans nos vies : smartphone, internet, réseaux sociaux, messagerie, ventes en lignes, musique en ligne, banque en ligne…

Comment dans ce cas expliquer cette défiance  vis-à-vis de l’informatique en général et des informaticiens au sein des entreprises en particulier ? Ces professionnels de l’informatique sont pourtant à l’origine de nombres de ces révolutions dans notre vie de tous les jours.

Au début était l’informatique pour les informaticiens

Il y a bien longtemps quelque part au milieu du XXème siècle de drôles de machines sont apparues. Leur langage : des 0 et des 1, qui donna son nom à une revue qui fit référence longtemps chez les informaticiens… avant que le digital prenne le pas sur le papier.

Pour faire fonctionner ces grosses machines il fallait de vrais experts qui comme tous les experts parlaient un langage que seuls eux comprenaient. C’est ainsi que pendant des dizaines d’années l’informatique était une chose trop sérieuse pour être confiée aux utilisateurs.

Les budgets coulaient à flots et pendant toutes ses années de nombreux processus de l’entreprise furent automatisés : compatibilité, paye, gestion des stocks, back-office, front office, relation client, téléphonie, tout y passa.

En même tant que les entreprises diminuaient leur main d’œuvre en automatisant et en dématérialisant, les budgets de la fonction informatique grossissaient comme la grenouille de La Fontaine.

Les entreprises gagnaient de nouveaux marchés grâce à l’informatique. Les départs à la retraite des baby-boomers furent absorbés sans problème grâce à l’informatique. Avec l’arrivée d’Internet, le système d’Information  entra dans tous les foyers. Internet comme prolongement du S.I. chez les clients, les fournisseurs, les partenaires, les citoyens.

Les crises, la mondialisation et la chasse au gaspi

Après les trente glorieuses des épisodes de dépression, succédèrent à des épisodes de prospérité. Le monde changea, l’aviation se démocratisa, les frontières s’estompèrent et le marché devint planétaire.

Dans une concurrence toujours plus féroce, les entreprises cherchèrent des relais de croissance mais surtout des moyens pour réduire leurs coûts de fonctionnement.

Les directions générales auscultèrent les budgets et l’informatique devint le terrain de jeu des cost-killer et des experts en externalisation. Après avoir automatisé toutes les fonctions de l’entreprise on demanda à l’informatique de s’automatiser. C’est ainsi qu’apparu la virtualisation, la normalisation des processus S.I., les démarches ITSM, et le cloud computing.

Le S.I. ramené au rend « d’utility » comme l’eau, le téléphone ou l’électricité. Un fluide numérique de 0 et de 1.

Une informatique créatrice de valeur, partie prenante de la stratégie d’entreprise

Cette histoire, que je pourrais raconter à de jeunes étudiants en informatique,  est ma vision de l’origine d’une incompréhension entre des utilisateurs et des informaticiens, entre des D.G. et des D.S.I. Alors comment en sortir ? Comme souvent dans les relations humaines, il faut se parler, se convaincre, et pour se comprendre c’est toujours plus facile sans un langage abscons que seul les experts comprennent.

L’informatique, la fonction support par excellence, doit être considérée comme ce qu’elle est : une informatique créatrice de valeur. Si des D.S.I. ou des architectes n’avaient pas identifiés qu’avec Internet on pouvait éviter le remplacement des chargés de clientèle en banque et faire travailler en lieu et place les clients alors les banques n’auraient pas baissé leurs coûts de main d’œuvre et vendus de nouveaux produits. Si ce n’est pas de la création de valeur ça !

Si on baisse de 100 d’un côté et qu’on augmente de 30 de l’autre, l’entreprise reste gagnante. Il faut donc évaluer un budget informatique à l’aune de ce qu’elle crée comme valeur pour l’entreprise et non avec une simple vision comptable.

Le S.I. c’est ce qui permet à une entreprise X d’être plus innovante, agile, rapide, performante, profitable qu’une entreprise Y.

Arrêtons de jeter l’opprobre sur une profession qui a tant fait pour la compétitivité des entreprises.

Une relation apaisée et équilibrée entre les Directions métiers et la DSI

Tout a été essayé dirons certains. Personnellement je ne le pense pas. L’Informatique a été longtemps un cas unique dans l’industrie. On faisait évoluer des outils dont on n’avait pas les plans. On les mettait ensuite en service sans les tester ou presque. Conséquence : pour limiter les risques de réactions en chaine, on construisait des sortes de silos étanches entre les applications. On dupliquait certaines fonctionnalités et référentiels, en sommes on augmentait la complexité du S.I.

Face à cette difficulté à faire évoluer le Système d’information devenu vital dans les entreprises il fallait réagir. Les coûts de fonctionnement s’envolaient et les temps de mise en production s’allongeaient, alors que les temps de mise sur le marché des produits se raccourcissaient. Le règlementaire devenait de plus en plus présent dans l’entreprise et donc dans le S.I. C’était devenu inacceptable pour l’entreprise dans un monde de plus en plus concurrentiel et de plus en plus changeant.

C’est dans ce contexte qu’est née l’urbanisation des Systèmes d’information.  A l’instar d’une ville qui définit sa politique d’urbanisme à 15/20 ans, il fallait non plus développer toujours plus de lignes de code dans l’urgence, mais AN-TI-CI-PER !

Pour cela il fallait que des architectes comprennent la stratégie d’entreprise. Tout comme les maires qui dans une ville imaginent une ambition pour leur ville, une vision à 15 ans de sa physionomie, et une trajectoire jalonnée de grands projets d’infrastructures et d’équipement pour y arriver, les D.S.I. allaient urbaniser les S.I.

Pour cela , il faut établir ce qui avait été trop peu souvent fait jusqu’alors à savoir des plans du S.I., des cartographies des processus métier, des fonctionnalités à mettre en œuvre dans le cadre de ces processus, des applications qui mettent en œuvre ces fonctionnalités et des logiciels et serveurs d’infrastructure qui exécutent ces applications. Mais tout cela n’est rien sans un processus d’amélioration continue pour mettre à jour et enrichir ses cartographies, sous peine d’obsolescence.

Il faut définir avec les utilisateurs métiers une cible du système d’information à 3 ans, car l’entreprise à un rythme plus rapide qu’une ville. Il faut s’assurer que cette cible colle avec la stratégie de la direction générale. Enfin, il est nécessaire de transformer durablement mais progressivement. C’est ainsi qu’on construit une trajectoire d’évolution du S.I. avec des paliers alignés sur des objectifs courts, moyens et longs termes de l’entreprise.

Dans le même temps, les architectes doivent rester à l’affut de ce que permet la technologie, être force de proposition lorsqu’ une opportunité technologique intéressante pour un des métiers de l’entreprise se présente.

Alors, est-ce que pour faire tout cela il faut parler de zones, de quartiers, d’ilot, de Zacchman, TOGAF, SOA, ESB, M.D.M. et autres trigrammes que ne comprennent pas les utilisateurs ? Surtout pas, au risque de décrédibiliser une démarche qui a fait ses preuves dans différents contextes privés ou publics.

Ces cadres d’architectures, composants d’infrastructures, normes d’architectures et de développement, bonnes pratiques de gouvernance, doivent rester la botte secrète des Architectes d’Entreprises, Architectes S.I., Urbanistes ou quel que soit le nom qu’on leur donne.

Les utilisateurs doivent avoir face à eux des personnes qui parlent comme eux, les comprennent, les aident à déterminer les fonctionnalités du S.I. à réutiliser ou à construire, dont ils auront besoin dans leur processus métiers.

Qui dit relation équilibrée dit contrat et qui dit contrat dit droits certes, mais aussi devoirs.

L’utilisateur, le métier, doit être capable de définir sa stratégie, sa cible métier, au moins partiellement et de manière macro. Il doit avoir une bonne vision de ses process, de ses besoins et des améliorations à apporter à ses process pour une meilleure efficacité.

L’idéal est bien évidement d’avoir une vision exhaustive et transverse des processus d’entreprise, mais c’est rarement le cas, et pas toujours facile à obtenir.

Il doit également exprimer ses exigences. Pour illustrer ceci dans un autre référentiel que les S.I., si un utilisateur veut un appareil qui fait du café, sans préciser qu’il veut que cet appareil ne soit pas bruyant, et fonctionne sans électricité, on risque de lui livrer un percolateur, qui fera du très bon café mais ne répondra pas au besoin non exprimé et qui était d’avoir une cafetière à piston.

Il découle une identification des fonctionnalités nécessaires au métier. C’est ainsi que de concert, utilisateurs et informaticiens, définissent les applications informatiques nécessaires au métier.

Les mêmes causes produisant les mêmes effets, c’est ainsi qu’on se retrouve souvent dans les entreprises avec  de belles applications informatiques mais qui une fois livrées au client ne répondent pas, ou que partiellement, à son besoin. Malheureusement lorsqu’ on s’en rend compte il est souvent trop tard. Des millions d’euros ont été dépensés et l’utilisateur, qui a pourtant une bonne part de responsabilité, n’est pas content.

« La route est longue et la pente est raide », mais l’Urbanisation du S.I. est une approche qui peut permettre de transformer durablement les S.I. des entreprises.

Comme vous pouvez le constater, réconcilier utilisateurs et professionnels de l’informatique et au-delà, des Systèmes d’informations, n’est pas une chose aisée. C’est pourtant tout à fait réalisable, à condition que chacun fasse l’effort de comprendre les problématiques et les enjeux de l’autre. L’entreprise en sortira grandie. Toutefois ce n’est possible que dans la durée.

La transformation des S.I. est une tâche exaltante, mais loin d’être simple. Il faut convaincre, identifier les moteurs, les freins et conduire le changement.

Pragmatique, communiquant, empathique et bâtisseur  sont les quatre qualités essentielles d’un bon professionnel de la transformation des S.I.