A quoi servent les médias sociaux dans une stratégie d'entreprise ?

LA TRIBUNE DE GREGORY POUY

L'AUTEUR

GREGORY POUY
Directeur Social media, Nurun

A quoi servent les médias sociaux dans une stratégie d'entreprise ?

Depuis quelques années maintenant on vous rabâche les oreilles que les consommateurs ont repris le pouvoir. Alors les plus téméraires se sont lancés sur Facebook & co. Mais à quoi servent vraiment les médias sociaux pour une marque ?

(30/08/2011)

Sans pouvoir avancer de données chiffrées sur cette question, j'ai la sensation que de nombreux marketers pourraient répondre que finalement, ils s'en serait bien passés et qu'ils ont intégré les médias sociaux par obligation en quelque sorte avec le couperet de la crise de réputation en ligne de mire.

Cela est sans compter les diners parisiens dans lesquels tout le monde vous affirme que Facebook, c'est "the place to be" pour un marketer moderne.
Partout on parle de stratégie sur les médias sociaux, sans en avoir une soit même, sans même être certain de comprendre ce que l'on dit.
Et pour cause, une stratégie "social media" n'a strictement aucun sens et n'existe pas...

Les médias sociaux sont à l'entreprise ce que l'électricité peut être à un appareil électrique. Sans le dît appareil ils ne servent à rien, par contre ils peuvent le rendre puissant. Autrement dit, les médias sociaux ne valent rien si vous n'avez pas une stratégie d'entreprise solide qu'ils vont pouvoir servir.

D'ailleurs, vous remarquerez que je ne dis bien "entreprise" et non "marketing" car les médias sociaux ne sont que le reflet des relations sociales et ont donc des impacts à tous les niveaux de l'entreprise en interne comme en externe.

Une bonne manière de les appréhender est de se poser la question de sa stratégie et de savoir comment les médias sociaux peuvent vous aider à les atteindre.
Alors, évidemment, cela n'est pas évident mais permet de bien avancer malgré tout.
Pour aller plus loin, il faut comprendre qu'on ne parle d'un média xy mais bien de relations humaines, chose que tout le monde connaît pour l'expérimenter au jour le jour.

Pour ce faire, il faut saisir que même si le web a démultiplié le nombre de liens faibles (connaissances), les individus ont généralement des liens forts avec de tout petit réseaux.

Les études montrent qu'en général chaque personne n'est reliée qu'à 10 personnes de manière très forte (les vrais amis), cela signifie aussi que chaque personne est reliée à 1 000 personnes de manière forte (les amis des amis) avec des répercussions certaines sur les 10 000 personnes de niveau 4.

Ainsi, il vaut mieux parler de manière ciblée à 10 personnes qui seront plus à même de relayer votre message qu'à 1 000 personnes qui n'ont pas d'intérêt dans votre marque. Autrement dit, arrêtez la course au nombre de fans, c'est ridicule, couteux et pas véritablement efficace. Les médias de masse font très bien leur travail sur le reach. C'est le propre de l'Homme de vouloir comprendre de nouveaux principes en essayant de les faire rentrer dans d'anciens concepts, ici la publicité de masse.

Au final, pour comprendre l'utilité des médias sociaux, tournez vous vers la sociologie et l'anthropologie, vous comprendrez comment ils fonctionnent puis pour les utilisez, réfléchissez bien votre stratégie d'entreprise et la réponse se fera d'elle même.

Grégory Pouy

http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/50106/a-quoi-servent-les-medias-sociaux-dans-une-strategie-d-entreprise.shtml?utm_source=benchmail&utm_medium=ML7&utm_campaign=E10205959&f_u=23951499

Le DSI face au cloud : se réinventer pour sortir du brouillard

Vendredi 2 Septembre 2011

Les DSI commencent à sentir le vent du Cloud souffler au sein de leurs entreprises. Les utilisateurs ne sont plus prêts à investir des fortunes dans leurs applications pour n’en récupérer les fruits qu’après des projets interminables. Leurs besoins doivent être pris en compte sans réaliser de lourds investissements et dans des délais raisonnables : ceci est désormais rendu possible grâce au Cloud avec ou sans la contribution de la DSI. Comment la DSI doit-elle se repositionner pour continuer à être perçue comme génératrice de valeur pour son entreprise ? Christopher Soares, senior manager au sein de Kurt Salmon et spécialiste des problématiques d’organisation des DSI, apporte des éléments de réponse à cette question.


Peu à peu, les relations entre les métiers et la DSI au sein des entreprises se sont établies selon un modèle client/fournisseur dont l’objectif est la prise d’engagement de la DSI auprès de ses utilisateurs, cependant ces derniers restent relativement insatisfaits du service offert par leur DSI. Que reproche-t-on donc aux DSI ? Les utilisateurs citent fréquemment la lourdeur administrative, la complexité organisationnelle, les coûts, la difficulté à obtenir des engagements, le manque de réactivité et une mauvaise compréhension des enjeux stratégiques de l’entreprise.

Or, depuis l’avènement du Cloud, la DSI n’est plus un passage obligé pour la mise en œuvre d’applications. Les éditeurs de solutions proposent aux utilisateurs des solutions SaaS (Software as a Service, logiciel consommé comme un service) permettant de disposer des fonctionnalités d’une application via Internet. Les avantages ? Un tarif flexible lié à l’utilisation et une mise en œuvre rapide souvent limitée à un paramétrage que les utilisateurs peuvent eux même réaliser. La DSI est quant à elle sollicitée uniquement pour réaliser l’intégration de la solution au sein du système d’information une fois la configuration terminée. Elle soulève alors (souvent à juste titre) les difficultés d’intégration et énonce des délais qui souffrent mal de la comparaison avec ceux nécessaires pour la mise en œuvre de la solution SaaS.

Face à ce constat, quelles évolutions les DSI doivent-elles mener pour être de nouveau au centre de la transformation du système d’information de leur entreprise ?

Tout d’abord, les DSI doivent changer de posture et faire abolir le modèle client/fournisseur. La DSI doit prendre le rôle de facilitateur et de coach auprès des utilisateurs lors du choix de la solution Cloud et de sa mise en œuvre. Ce changement de posture s’accompagne d’une montée en compétence des équipes de la DSI sur la compréhension des enjeux métier de l’entreprise et sur la capacité à dialoguer avec les prestataires Cloud pour établir des modèles financiers et contractuels et définir des engagements de services du prestataire cohérents avec les besoins des utilisateurs. La crédibilité de la DSI sera renforcée au sein de l’entreprise par la prise en charge du rôle de facilitateur auprès des utilisateurs et du rôle de pilote auprès de prestataires externes.

Autre nécessité impérieuse, la DSI doit faciliter l’intégration de solutions techniques hétéroclites et hébergées dans des localisations diverses au sein d’un système d’information existant dans des coûts et des délais de plus en plus faibles. La résolution de cette équation complexe nécessite d’abandonner les dogmes d’urbanisation du système d’information pour adopter une démarche plus pragmatique de mise en place d’outils d’intégration tels les ESB facilitant la mise en œuvre d’architectures ouvertes orientées services.



A propos de Kurt Salmon

Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis pour créer une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les cinq continents, sous une même marque : Kurt Salmon. La nouvelle entité compte 1 600 consultants, experts en stratégie, organisation et management. Dans un environnement de plus en plus complexe, Kurt Salmon se positionne comme un partenaire de confiance qui, aux côtés des entreprises, conçoit et met en œuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Fort de son expérience, sa préoccupation permanente est d’apporter des résultats mesurables et d’assurer le succès des projets menés, de manière significative et durable. La signature du cabinet est l’excellence dans l’exécution. Kurt Salmon est membre du Management Consulting Group (MCG).
http://www.itchannel.info/articles/122742/dsi-face-cloud-reinventer-sortir-brouillard.html?key=862d53eea2c1d2fe

DSI, contribuez à la gouvernance de l'information avec des Offres de Services Riches - Faites évoluer les offres de services traditionnelles

Posted by Jean-Pascal Perrein at 10:27 Apr 272011 sur

http://www.3org.com/news/gouvernance/dsi-contribuez-la-gouvernance-de-linformation-avec-des-offres-de-services-richesfaites-voluer-les-offres-de-services-traditionnelles/

August 31, 2011

The 8 essential habits of highly effective IT leaders

Leadership should be your top priority in steering your tech organization forward. Here's how to ensure success

By Bob Lewis | InfoWorld

Leading an IT organization is one of the toughest jobs in the world. Responsibilities are complex, most executives consider it a necessary evil, and everyone in it knows more than you do.

Tough as the job is, many IT leaders make it worse by treating leadership as an afterthought. Big mistake -- if leadership isn't your only job, it is at least a major component of what you do. You have to give it priority.

[ Also on InfoWorld.com: Get Bob Lewis's continuing IT management wisdom in his Advice Line blog and newsletter. | Bob Lewis outlines the IT survival guide for uncertain times. ]

Luckily for you, I've broken the job down into its eight essential tasks. They won't make the job easy, but they will make leading your IT organization more manageable, and the results of your leadership more appealing to all who work for and with you.

Effective IT rests on leadership
Before we turn to leadership, let's discuss the four details that effective IT organizations get right:

1. Business integration: They integrate their work into the enterprise as a whole, properly defining and managing relationships while instituting effective governance mechanisms.

2. Process maturity: Whether the subject is project management, application development, information resource management, operations, or supporting personal technologies, they know how to do what needs to get done, finding the proper balance between the undesirable extremes of utter chaos and stifling bureaucracy.

3. Technical architecture: Rather than piling individual solutions together into a loose collection of stuff connected through a bunch of undocumented ad hoc interfaces, effective IT organizations solve each technical problem once and engineer integration in a consistent way.

4. Human performance: They understand that the most important determinant of organizational effectiveness is the people who make up the organization, their ability to collaborate, and the leadership they receive.

This isn't a complicated framework. Making it real isn't hard the way quantum electrodynamics is hard. It's hard the way digging a ditch is hard, because effective IT leaders aren't merely competent at all four of these factors. They delegate the complexity, focusing their own attention on building an organization that's highly competent at all four of these factors.

When the subject is organizational effectiveness, the key leverage point is leadership. With it, the rest will happen. Without it, IT will break up into isolated teams -- organizational silos, each of which might be effective at its own responsibilities, but that degenerate into mutual finger-pointing whenever something goes wrong.

Which gets to the question of whether leadership can be taught, or if it's something innate that some people just have, while others are born to be followers. This one is easy: The U.S. military has officer schools that consistently produce fine leaders. They are highly selective in whom they enroll; there's no thought that just anyone can be taught to reach the top ranks of the discipline. What they recognize and address is that aptitude by itself isn't enough. Those who aspire to leadership have a lot to learn to achieve their aspirations.

So, yes, leadership can be taught. Perhaps a better way of saying it is that leadership can be learned. While not everyone can become a great leader, everyone can become a better leader than they currently are.

First, though, they'll need to know what the job entails -- not in some fuzzy, inspirational way, but in terms of specific tasks they need to master and practice every day. Leadership doesn't happen as a result of simply trying to burn "follow me" thoughts into the heads of everyone around you. It happens because you take concrete steps that result in those around you following your lead.

The 8 directives of highly effective IT leaders
Leadership -- getting others to follow -- consists of eight tasks. That's it. The more skillful you are at them, the more likely it is that the people around you will go where you think they ought to go and do what you think they ought to do. And understand, "people around you" isn't limited to the employees in your organization. It also includes your boss, your peers, and those to whom your organization provides value (not your "internal customers").

What are the eight tasks? I was hoping you'd ask. They are (excerpted from "Leading IT: (Still) the Toughest Job in the World," which just hit the shelves and is, depending on your perspective about a book that's about half entirely new, either the second edition or the second first edition):

• Setting direction because you can't lead if you don't know where you're going.
• Delegating because if nobody knows what they're supposed to do, "follow you" doesn't mean anything.
• Making decisions because as a practical matter, everything you need anyone to do is the result of making these well.
• Staffing because if leadership is getting others to follow, choosing the right "others" is the difference between having to do it all yourself anyway and watching admiringly while it all gets done better than you could have done it.
• Motivating employees (and everyone else) because the more energy everyone applies to their responsibilities, the more gets done, the better it gets done, and the more everyone enjoys the process of doing it.

• Building and maintaining teams because when you lead more than one person they need to be able to work together effectively, otherwise they are more likely to cancel each other out than to get everything done.
• Establishing culture because if you don't establish it, culture will happen anyway, and often in ways that lead employees to make very poor choices.
• Communicating, which includes listening, informing, persuading, and facilitating, is integral to everything leaders do, because if you don't communicate effectively, all the other tasks of leadership will happen only inside your head where they won't influence anyone else.

Take control of your time
One more point (this is excerpted from Chapter 1): When the subject is leadership, managing your time is doubly important.

It's important first in that leadership isn't something you can treat as an afterthought or do in your spare time after you've completed your "real job." It is your real job or at least a major component of it. The eight tasks are yours to perform, and they won't get done without a serious commitment of your time, not to mention your energy, attention, creativity, and good judgment.

It wouldn't be a bad idea to start estimating how much additional time you should be spending on each of them. Then, when you've finished, take a look at your calendar to figure out where you're going to find the time to commit to them.

Of all the barriers to effective leadership, reorganizing your time budget is probably the hardest to achieve.

Focus on it.

Here's something that will make it hard for you to focus on it: To the extent you allow someone else to control your calendar -- in other words, to the extent that you've given that person authority over you -- you've allowed them to dictate to you where you have to be and why you have to be there. That means you've given someone else control over your priorities. It's an easy trap to fall into; when your calendar is full, you feel busy, and it's easy to mistake busyness for productivity.

Often, it's the opposite, because when your calendar is full you're dividing your energies over as many different subjects as you have appointments. That's the opposite of focus. And focus is an essential consequence of effective leadership.

Which means if you can't control your calendar, you can't even lead yourself. The same may be said about a lot of other subjects: If you have no self-control, can't motivate yourself, can't make decisions well, and so on, you can't lead yourself either.

And if you can't lead yourself, how do you expect to lead anyone else?

This story, "The 8 essential habits of highly effective IT leaders," was originally published at InfoWorld.com. Read more of Bob Lewis's Advice Line blog on InfoWorld.com. For the latest business technology news, follow InfoWorld.com on Twitter.

http://www.infoworld.com/t/it-management/the-8-essential-habits-highly-effective-it-leaders-171083?source=IFWNLE_nlt_daily_2011-09-03

Cinq conseils pour sécuriser votre centre de données

Jeudi 1 Septembre 2011

Depuis l’aube de l’informatique, les pirates et les professionnels de la sécurité des réseaux sont engagés dans une lutte constante faite d’avancées et d’innovations, de succès et d’échecs. Aujourd’hui, de nombreuses enquêtes menées auprès des décideurs informatiques citent la question de la sécurité et de la haute disponibilité des services comme le frein principal à l’adoption du modèle ‘cloud’. Par Eric Michonnet, directeur Arbor Networks pour l’Europe du Sud.


Après une vague d’attaques de grande ampleur contre des sociétés de services financiers et des sites marchands, les centres de données Internet sont maintenant de plus en plus fréquemment la cible de cybercriminels qui créent de nouvelles attaques auxquelles ils sont vulnérables. Il n’est donc pas étonnant que les opérateurs de centres de données Internet, publics ou privés, doivent désormais revoir leurs défenses contre les attaques par déni de service distribuées (DDoS). Ces attaques sont celles qui risquent le plus de dégrader rapidement la disponibilité de leurs services.

Les attaques par déni de service (DoS), jusque-là volumétriques – c’est-à-dire tentant simplement de saturer des connexions vers des serveurs de données – deviennent plus complexes et se concentrent sur les applications pour cibler des services spécifiques. Ces attaques sont difficiles à identifier car elles consomment peu de bande passante et elles menacent une multitude de services, depuis le e-commerce jusqu’aux DNS, en passant par la messagerie et la banque en ligne.


Voici cinq conseils pour sécuriser votre centre de données :


1. Protégez les centres de données contre les menaces qui ne peuvent être bloquées par les autres équipements de sécurité
Les opérateurs ont tendance à déployer des pare-feu (firewalls) et des systèmes de prévention d’intrusion (IPS) en frontal de leurs centres de données. Bien qu’ils constituent des éléments essentiels d’une stratégie de sécurité globale, les firewalls et les IPS n’offrent pas de solutions efficaces pour contrer les attaques DDoS. Au contraire, du fait que ces équipements conservent constamment des informations d’état pour chaque session ouverte entre un client sur Internet et le serveur correspondant dans le centre de données, ils sont eux-mêmes couramment la cible d’attaques DDoS. Selon l’étude sur la sécurité des infrastructures mondiales en 2010, une grande majorité des centres de données Internet qui ont déployé ces équipements ont connu, pendant la période étudiée, des pannes de firewalls et/ou de systèmes IPS résultant directement d’attaques DDoS.

Récemment, NSS Labs a publié un rapport de test comparatif des firewalls : “Network Firewall Comparative Group Test Report”, qui relève deux problèmes majeurs. Le premier problème concerne la stabilité, trois des six modèles de firewalls considérés n’ayant pu rester opérationnels après avoir été soumis à des tests de stabilité lors des attaques. Le second problème est apparu quand des Hackers ont réussi à tromper les dispositifs de sécurité pour franchir le firewall. On peut donc en conclure que les firewalls et IPS ne sont pas efficaces contre les attaques DDoS.


2. Assurez la disponibilité de la ressource la plus importante : les services du centre de données
La disponibilité des services doit être considérée avant toute chose car aucun autre aspect ne compte si les services ne sont pas accessibles. Si les utilisateurs ne peuvent pas accéder aux services hébergés dans le centre de données, toutes les autres préoccupations en matière de sécurité, par exemple l’intégrité et la confidentialité, ne sont simplement plus de mise. Les opérateurs doivent donc prendre en compte les attaques DDoS, dès la conception de leurs règles de sécurité. De leur côté, les entreprises doivent elles aussi tenir compte de ces mêmes menaces dans leur évaluation des prestataires ‘cloud’.

Lorsque des services Internet sont rendus indisponibles par des attaques, il peut en résulter de lourdes conséquences pour l’activité des entreprises. Ne serait-ce que quelques minutes d’interruption peuvent coûter très cher. Cela peut en outre ternir l’image de marque, nuire à la productivité des salariés, voire aboutir à des pénalités au regard d’engagements de niveau de service.


3. Protégez l’infrastructure et la connectivité du centre de données ainsi que les services et les données des clients
Au-delà de la protection des services critiques contre les attaques DDoS, les opérateurs doivent être conscients des risques qui pèsent sur l’infrastructure et les points d’entrée-sortie de leurs centres de données. Une attaque DDoS à grande échelle contre l’infrastructure peut au départ être bloquée sur site dans le centre de données mais, à mesure que l’attaque gagne en volume, l’opérateur du centre de données doit collaborer avec ses fournisseurs d’accès Internet (FAI) ou ses prestataires de services de sécurité (MSSP) en amont pour la contrer.

Les opérateurs de centres de données doivent mettre en place des procédures de communication avec les fournisseurs de bande passante. Il est également crucial de s’appuyer sur des technologies qui optimisent les communications entre la périphérie du centre de données et les prestataires en amont. Il est en effet très risqué d’avoir à improviser un plan ad-hoc lors d’une attaque.


4. Il est indispensable d’avoir une bonne visibilité sur les flux de données à la fois en amont et à l’intérieur des infrastructures des centres de données
La sécurité passe par la visibilité. En cas d’attaque il est crucial de pouvoir prendre les bonnes décisions se basant sur des informations fiables et ‘fraiches’ pour pouvoir mettre en place les bonnes défenses très rapidement. Les opérateurs de centres de données doivent investir dans des outils de visibilité et d’exploitation, de façon à pouvoir appréhender correctement la situation pour traiter efficacement les attaques. Grâce à des solutions de gestion des informations et des évènements de sécurité (SIEM) ou encore aux technologies NetFlow, les opérateurs de centres de données pourrons comprendre d’où proviennent les menaces extérieures ainsi que la nature du trafic à l’intérieur du centre de données. Cette visibilité peut contribuer à prévenir l’accès ou la destruction d’informations par des personnes non autorisées. Elle peut également permettre de détecter les menaces pour la disponibilité des services avant que les clients ne soient touchés.


5. Détectez les menaces émergentes en regardant au-delà des limites du centre de données
Face à l’évolution constante des menaces, les opérateurs ont besoin d’une vision ‘panoramique’ de l’internet pour déceler les tendances émergentes et bloquer les nouvelles menaces. Cette vision globale est cruciale pour élaborer des règles de défense qui seront implémentées dans les solutions de sécurisation des centres de données pour déjouer les menaces émergentes et prévenir les attaques. Les opérateurs doivent donc être capables de voir au-delà des limites du centre de données afin de le sécuriser efficacement.
http://www.itchannel.info/articles/122735/cinq-conseils-securiser-centre-donnees.html?key=862d53eea2c1d2fe

Assess the damage before resurrecting a failed project

By Brad Egeland

August 31, 2011, 2:10 PM PDT

Takeaway: Salvaging a failed project is never easy. The best approach for figuring where to start rebuilding is to understand what went wrong.

When you’re hired to pick up the pieces of a failed project and move forward, it can be overwhelming to wrap your head around where to start. The key to coming up with answers to questions about how you’re going to be able to resurrect the project is to ask a lot of questions. These are the series of steps I follow to prepare for getting a project back on track. price it well because you’re likely to face a few unknowns and more than a few risks.

Investigate what went wrong

Study the project documentation
I’ve been in this situation four times, and it’s always interesting to investigate what happened to get the project from point A to point F. You should try to obtain project documentation (including the original requirements, budget information, project schedules, and status reports), though it may be difficult to get your hands on this information. In the four instances when I’ve taken over failed projects, I’ve only had access to documentation once.

Talk to the previous project lead or sponsor
It’s even more interesting if the person who managed the failed attempt is available to meet with you. Even though the former project manager will likely claim the project going off the rails wasn’t his fault, you can still gather a lot of useful information by speaking to him. If that person isn’t willing to discuss the project, you might see what you can find out from the project sponsor.

Engage the SMEs
The subject matter experts (SMEs) are your next point of contact. Unless the previous consultant was completely out of touch and avoided the SMEs altogether (which would be a clue as to why the project failed), then they were likely part of the failed project and can offer insight into what happened and be good resources for information, requirements, and basic needs going forward. In my experience, the SMEs want you to succeed, especially if they happen to be some of the users who will benefit from the implementation.

Map out an action plan

After you collect all of this background information, it’s time to map out your course of action for the project. You should create a detailed project schedule and document how and when meetings and communication will occur. It’s also important to conduct risk planning; the project sponsor should understand about the cost and the need for risk planning given the project’s history of failure.

Overall, you need to show that you’ve learned from the mistakes that were made on this project, and that you don’t intend to repeat them.

Bonus tip: Be sure to price this engagement high enough for various unknowns and risks you’ll likely face.

http://www.techrepublic.com/blog/project-management/assess-the-damage-before-resurrecting-a-failed-project/3607?tag=nl.e101

Le développement de la dimension sociale du CRM

mercredi 31 août 2011

Microsoft dévoile Cloud CRM for Less, une offre destinée aux utilisateurs de solutions de CRM Oracle, Salesforce et SAP pour les motiver à migrer vers l’application Microsoft Dynamics CRM Online. Cette offre comprend notamment une « subvention » de 150 dollars par utilisateur pour des configurations allant de 50 à 500 utilisateurs, une opération de promotion valable jusqu’au 31 mars 2012. Cette démarche est un des exemples de la concurrence féroce sur le front de ce que l’on appelle désormais le Social CRM dont le Gartner prévoit un rapide développement.

Il se dégage aujourd’hui quatre grandes familles de réseaux sociaux (1) :
- les réseaux sociaux grands publics à vocation personnelle (Facebook) ;
- les réseaux sociaux personnels à vocation professionnelle (LinkeIn, Viadeo…) ;
- la troisième catégorie est ce que l’on appelle les Réseaux sociaux d’entreprise (RSE).
- enfin la dernière catégorie regroupe l’ensemble des logiciels d’entreprise qui, pour nombre d’eux, ont bénéficié de ce qu’on pourrait appeler une « extension sociale ». Un des exemples de cette catégorie est le logiciel Chatter qui a été dévoilé par l’éditeur de logiciel de CRM Salesforce.com.

De par leurs fonctionnalités et les objectifs poursuivis, les logiciels de CRM sont en première ligne pour connaître une extension sociale. Selon le Gartner, le marché du Social CRM devrait atteindre 1 milliard de dollars sur l’année 2012 contre 625 M$ en 2010. Toutefois, il convient de relativiser le phénomène poursuit le Gartner. Les dépenses pour les applications de social CRM (social software for marketing, customer service and sales) ont augmenté de 40 % en 2010, mais ne représentent encore qu’environ 5 % du marché global du CRM. Le Gartner recense une centaine de fournisseurs de Social CRM.


Un marché en pleine restructuration

Le marché va donc inévitablement poursuivre sa consolidation jusqu'à la fin de l'année. Mais, si auparavant les vendeurs sociaux se rachetaient les uns les autres, aujourd'hui « les éditeurs d’applications d’entreprise commencent à ajouter des fonctionnalités à leurs solutions grâce à leurs acquisitions » indique Adam Sarner, directeur de recherche du Gartner. « Les fournisseurs mieux placés sur ce marché seront ceux qui parviendront à proposer des solutions comprenant des fonctionnalités propres au Social CRM (animations communautaires autour d’une marque, surveillance des réseaux sociaux publics ou privés, création de fiches produits communautaires pour doper les ventes, etc.), et capables de supporter les différents domaines d’application (ventes, marketing et relation client) ».

Le Gartner explique que 4 actions devraient faire toute la différence entre les éditeurs :
- héberger et supporter des communautés d’utilisateurs et offrir les fonctionnalités nécessaires :
- Superviser, être à l’écoute, analyser la vie de ces communautés
- Faciliter les contacts B2B et B2C via les communautés d’utilisateurs
- Etablir des évaluations des produits au travers des communautés d’utilisateurs

Quatre autres facteurs devraient également permettre aux fournisseurs de se différencier de leurs concurrents :
- l’interopérabilité entre les réseaux sociaux publics et les communautés internes,
- l’intégration des processus avec les applications CRM classiques (gestion de campagnes multicanal, base de connaissances, application en tête des ventes…),
- la présence d'outils d’analyse spécifique validant le ROI d'un logiciel de Social CRM
- et la mise en place de partenariats avec des intégrateurs, des agences ou des consultants, afin de promouvoir ce type de solutions.

Le Gartner considère que la R&D du social CRM va évoluer dans 5 directions :
- Une plus profonde intégration avec les processus traditionnels du CRM ;
- Des outils de mesure du ROI ;
- Une plus grande intégration avec les services des réseaux sociaux généralistes ;
- Des outils décisionnels (Analytics)
- Et des exemples d’utilisateurs (Business Cases) du Social CRM.

Dans son traditionnel Magic Quadrant qui organise le positionnement des éditeurs de solution de CRM en quatre grandes catégories (leaders, visionnaires, challengers et fournisseurs de niche), le Gartner a retenu seulement trois fournisseurs dans la catégorie prestigieuse des leaders : Salesforce, l’incontestable pionnier du CRM en mode SaaS qui reste aujourd’hui le leader de ce marché, Jive et Lithium.


(1) Le réseau social d’entreprise – Alain Garnier/Guy Hervier – Hermès-Lavoisier - 2011

Source: infoDSI.com
http://www.infodsi.com/articles/122665/developpement-dimension-sociale-crm.html?key=