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Si
vous décomposez un effort de grande ampleur en plusieurs sous-projets,
il est nécessaire de maintenir une gestion et une coordination globales.
C’est la raison pour laquelle il faut mettre en œuvre un ‘‘programme’’.
Un programme est une structure qui sert de parapluie à la gestion d'une
série de projets reliés les uns aux autres. Chaque projet a un chef de
projet à temps plein ou à temps partiel. Le programme est dirigé par un
gestionnaire de programme. Celui-ci ne produit lui-même en aucune façon
des livrables. Les livrables sont les résultats produits par les
différentes équipes de projets reliés les uns aux autres. Le but du
programme est de :
· Donner l'orientation, la conduite et la direction globales des projets.
· S’assurer que les différents projets liés communiquent efficacement entre eux.
· Servir de plate-forme centrale de contact pour le client et les équipes du projet.
· Déterminer comment les projets particuliers doivent être définis afin que l’ensemble du travail soit une réussite.
Travailler avec votre client quand il n’est pas en mesure de définir le projet de manière précise
Il
arrive parfois que le chef de projet place de grands espoirs dans la
capacité d’anticipation et de prévoyance des clients. Dans de nombreux
cas, le chef de projet se tournera vers le client afin de chercher des
réponses permettant d'arriver à définir le projet, alors que le client
ne dispose pas de toutes les informations nécessaires. Cela se produit
souvent et ne signifie pas que le client ne sait pas ce qu’il fait. Dans
beaucoup de cas, particulièrement pour de grands projets, le client
peut se faire une idée sur ce que seront les résultats finaux, mais ne
peut pas encore articuler cette vision autour de livrables concrets. Il
se peut également qu’il n’ait pas en sa possession toutes les réponses
demandées sur le contenu, les risques, l’organisation du projet, etc.
Quand
les informations dont il dispose sont incomplètes, le chef de projet va
peut-être éprouver le besoin d’émettre des hypothèses concernant les
détails. Ce n’est cependant pas une bonne solution. Au lieu de cela, si
vous êtes confronté à une telle situation, vous pouvez procéder de deux
manières différentes :
· Commencez
par exposer tout ce que vous savez, mais aussi tout ce que vous ne
savez pas. Si on vous demande tout de même de proposer une estimation de
l'effort de travail, du coût et de la durée, vous devriez élaborer une
estimation qui comporte une réserve de temps et de budget suffisante
pour compenser l’incertitude qui persiste. Votre évaluation peut prévoir
une marge de 20%, 40% ou même plus.
Si
vous n’êtes pas autorisé à répartir le projet en des lots de travaux
plus petits, tâchez néanmoins d’en savoir assez pour pouvoir planifier
le travail sur les 90 premiers jours. Dans une telle approche, planifiez
le travail à court terme dans le détail, et le travail à long terme
avec moins de précision. Tous les mois, vous devriez redéfinir et
planifier à nouveau le travail restant. Car plus vous découvrirez
d’informations, plus vous pourrez planifier le travail restant de
manière plus détaillée. Puisque vous découvrez plus de détails, vous
pouvez affiner vos estimations et travailler avec le commanditaire pour
vous assurer que l’accord sur la poursuite du projet tient toujours.
· Divisez
le travail en une série de projets plus réduits (tel que décrit
précédemment). Même si les résultats finaux ne peuvent pas encore être
définis clairement, vous devriez disposer d’un certain effort de travail
bien déterminé qui mènera peu à peu aux informations requises pour la
solution définitive. Vous ne devriez définir un projet que dans la
limite de ce que vous ‘‘voyez’’ aisément à l’instant. Ensuite,
définissez et planifiez les projets pour couvrir le travail restant, au
fur et à mesure que de plus amples détails sont connus. Par exemple,
vous pourriez réaliser un projet qui permet de rassembler les exigences
commerciales, puis utiliser les résultats de ce projet pour définir un
second projet pour élaborer les livrables définitifs.
Terminologie de management de projet
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Acheteur. Personne chargée de l'acquisition de produits, de services ou de résultats pour une organisation.
Autorisation des travaux.
Autorisation et décision, généralement écrites, de commencer le travail
d'une activité de l'échéancier, d'un lot de travail ou d'un compte de
contrôle spécifiques. Cette méthode de sanction des travaux du projet
permet d'assurer que le travail est effectué par l'organisation voulue,
au moment voulu et selon la séquence appropriée.
Abréviations courantes
SPI (anglais) : Schedule Performance Index
IPD (français) : Indice de performance des délais
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