Tenstep N°192: Vue d’ensemble des grands projets

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Définir le travail / Les grands projets

Les grands projets nécessitent vraiment beaucoup de temps préalable pour définir le travail. Si vous ne définissez pas un petit projet ou un projet moyen de manière adéquate, les conséquences ne seront probablement pas dramatiques. Même si votre projet est initialement estimé à 500 heures de travail et qu’il demande finalement deux fois plus de temps, cela ne sera sans doute pas catastrophique pour votre entreprise. Vous ne pouvez pas vous payer le même luxe avec les grands projets. Si par exemple vous estimez le travail à 10.000 heures à partir d’un processus de définition inadéquat, et que le projet réel nécessite finalement 20.000 heures, cela peut avoir un impact matériel sur votre organisation et sur l’ensemble de votre entreprise.

En général, plus un projet est grand, plus il faut du temps pour définir le travail. Vous devez aussi vous assurer que vous disposez d’assez d’informations pour être sûr de savoir ce que vous êtes en train de faire. Vous devez également réunir suffisamment d’informations précises et documentées pour être en mesure d’obtenir l’accord de votre commanditaire sur les objectifs du projet, les livrables, l’estimation des coûts et de la durée, le contenu, etc.

Le processus de définition d’un grand projet est similaire à celui d’un projet moyen. La différence est qu’il y a plus d’informations indispensables à réunir, et que la durée du processus de définition est nécessairement plus longue et plus complexe.

En plus d'une Charte de projet, les grands projets ont aussi besoin d'un Plan de Management de Projet plus formel. Ce plan contient lui-même d’autres plans encore plus détaillés que vous allez utiliser pour gérer le projet, y compris le Plan de management des Communications, le Plan de management des Risques, le Plan de Management du Contenu, etc. Ces plans individuels sont appelés "Plans Subsidiaires".

Ces plans subsidiaires ne sont pas nécessaires pour les petits projets et ceux de taille moyenne puisque les processus de management de ces projets sont plus simples. Par exemple, pensons au management des risques. Un projet de taille moyenne pourrait probablement utiliser un modèle normalisé de management des risques qui contient des informations sur des risques génériques et sur la manière selon laquelle on peut les gérer. Pour un grand projet, il faut tenir compte de plus de considérations sur la manière de gérer les risques. Le Plan de Management des Risques pour un grand projet pourrait utiliser comme point de départ le même modèle de management des risques qu'un projet de taille moyenne. Mais, pour le grand projet vous devriez également considérer d'autres éléments supplémentaires pour une gestion plus approfondie des risques tels que les outils de management des risques, la mise en œuvre du rôle de manager des risques, prévoir des audits externes autour du management des risques, etc. Le besoin d'effectuer une gestion plus approfondie et complexe des risques d'un grand projet et la raison pour laquelle il faudrait élaborer un vrai Plan de Management des Risques pour ce type de projet.

Quand il s'agit de bien définir un grand projet, il faut élaborer surtout deux documents: la charte du projet et le plan de management du projet. Ces deux importantes livrables de gestion sont décrites ci-dessous.

Cette section vise le processus utilisé pour définir le travail dans un grand projet. Le principal livrable qui en résulte est une charte du projet :

Le chef de projet

·         Recueillir les informations de base : Recherchez toutes les informations qui peuvent être déjà disponibles pour ce projet. Il peut s’agir des livrables d’un projet précédent, de notes, d’e-mails, etc. Dans la plupart des cas, avant même que le projet ne commence, le client doit procéder à une première analyse de haut niveau du rapport coûts / bénéfices ou de la proposition de la valeur. Toutes ces informations devront être rassemblées afin de servir de point de départ pour comprendre le travail à réaliser.

Le chef de projet, le commanditaire

·         Déterminer le processus d’approbation : Travaillez avec votre supérieur et avec le commanditaire du projet pour comprendre le procédé d’approbation de la charte du projet. Par exemple, vérifiez si le commanditaire veut approuver la charte avant les autres parties prenantes, ou s’il préfère se réserver l’approbation finale, après que toutes les parties prenantes aient examiné le travail. Vous devriez également décider qui doit réellement approuver le document et qui doit seulement en recevoir une copie finale.

Terminologie de management de projet

Surveiller et maîtriser le travail du projet. Processus qui consiste à suivre, revoir et réguler les progrès pour atteindre les objectifs définis dans le plan de management du projet. Aussi appelé Surveiller et contrôler le travail du projet dans certains pays francophones.

Système de gestion de l'information du projet. Système d'information constitué des outils et techniques utilisés pour collecter, intégrer et diffuser les données de sortie des processus de management de projet. Ce système permet de soutenir tous les aspects du projet depuis son démarrage jusqu'à sa clôture, et peut recourir à des systèmes de traitement manuels ou automatiques.

Abréviations courantes

SF (anglais) : Start-to-Finish

DF (français) : Liaison début-fin