Tenstep N°211: Avoir la responsabilité du projet, mais pas l’autorité

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Dans certaines organisations, le chef de projet a l’obligation de la réussite du projet, sans toutefois avoir le niveau de responsabilité correspondant. La gestion de l’équipe, dans une organisation de type matriciel, en est un bon exemple. On vous demande généralement de gérer un projet en utilisant des personnes alors que vous n'exercez pas de responsabilité de gestion directe sur elles. Vous pouvez également constater que votre capacité à résoudre les problèmes majeurs est entravée parce que vous n’êtes pas situé à un niveau suffisamment supérieur au sein de l’organisation et que vous devez souvent compter sur l'aide de supérieurs hiérarchiques plus haut placés. Dans d’autres circonstances, vous pouvez constater que votre capacité à être innovant et flexible est bridée par l’inertie et la politique organisationnelle de l’entreprise.

Toutes ces situations peuvent être des causes de frustration. L’une des manières d’y faire face est de définir les fonctions et les responsabilités dans la charte du projet. Cela peut être utile pour déterminer les attentes et les gérer. Par exemple, si vous n’avez aucun pouvoir de décision sur le budget ou les dépenses, signalez-le suffisamment à l’avance, parallèlement à la mise en place d'un processus d'approbation des dépenses. Ainsi, si des problèmes surviennent ultérieurement, chacun saura qui possède le niveau d'autorité approprié pour les résoudre. La frustration de la plupart des chefs de projet ne provient pas tant du fait de ne pas détenir l’autorité que de l’ambiguïté qui entoure cette autorité. Si le chef de projet ne dispose d’aucune autorité, il est important qu’il sache qui la détient, et quel processus il est nécessaire de suivre pour que l'action soit engagée.

Terminologie de management de projet

Analyse de la tendance. Technique analytique faisant appel à des modèles mathématiques pour prévoir les résultats futurs sur la base de résultats historiques. Cette méthode permet de déterminer l'écart par rapport à la référence de base pour un paramètre de budget, de coût, d'échéancier ou de contenu ; elle utilise les données des périodes des rapports d'avancement antérieurs et projette le degré d'écart de ce paramètre à un moment futur en supposant qu'aucune modification n'est apportée à l'exécution du projet.

Chemin critique. Le chemin critique correspond le plus souvent à la séquence d'activités de l'échéancier qui détermine la durée du projet. C’est le chemin le plus long du projet. Voir aussi Méthodologie du chemin critique.

Abréviations courantes

EVM (anglais) : Earned Value Management

        (français) : Management par la valeur acquise