Marchés publics : retouches qui facilitent les marchés complexes et la transmission papier

Edition du 30/08/2011 - par Bertrand Lemaire

Le décret paru au Journal Officiel le 26 août 2011 refond plusieurs articles importants du Code des Marchés Publics.

Le 26 août 2011, le Journal Officiel a publié le Décret no 2011-1000 du 25 août 2011 modifiant certaines dispositions applicables aux marchés et contrats relevant de la commande publique (référence NOR : EFIM1104658D). De nombreuses dispositions ne concernent pas les DSI du secteur public ou les prestataires informatiques mais deux mesures, au contraire, ont des répercutions directes pour eux.

La transmission électronique restreinte

L'article 19 du décret refond l'article 56 du Code des Marchés Publics. Désormais, les réponses aux appels d'offres de marchés publics doivent être envoyés par voie électronique si le pouvoir adjudicateur (le client public) l'impose, si le montant du marché est supérieur à 90 000 euros et que le fournisseur le souhaite, ou bien, enfin, si le marché concerne l'informatique et est d'un montant supérieur à 90 000 euros. La possibilité de répondre par la voie papier est donc un peu restaurée.

Marchés associant conception, réalisation et exploitation ou maintenance

La section 3 du décret s'intitule « Marchés associant conception, réalisation et exploitation ou maintenance ». Elle permet la passation de tels marchés, qui étaient auparavant interdits. Ce type de contrats est pourtant fréquent dans l'informatique des entreprises. Et, de fait, il y avait une certaine hypocrisie à ce sujet dans le secteur public, les mainteneurs étant de fait le plus souvent en lien avec les concepteurs. La possibilité de tels contrats négociés en un bloc permettra une transparence globale des tarifs. Trop de fournisseurs cassaient les prix sur la conception pour se rattraper sur la maintenance où ils étaient seuls candidats.

Ce type de contrat est possible pour les marchés publics en dialogue compétitif, le type de marché le plus honni par les fournisseurs à cause du grand investissement exigé en avant-vente. Mais il nécessitera dans tous les cas de se baser sur des indicateurs de qualité de service mesurables.

En savoir plus

Analyse sur les dépêches du Jurisclasseur

http://www.cio-online.com/actualites/lire-marches-publics%A0-retouches-qui-facilitent-les-marches-complexes-et-la-transmission-papier-3788.html?utm_source=mail&utm_medium=email&utm_campaign=Newsletter

« Il faut professionnaliser les maîtrises d'ouvrage dans l'administration »

Edition du 25/07/2011 - par Bertrand Lemaire

Jérôme Filippini est directeur et adjoint au secrétaire général du gouvernement. Il est le premier « DSI groupe » de l'état. Ce normalien et énarque souligne qu'un DSI n'a pas besoin d'être un technicien mais doit être un traducteur entre les besoins métiers et les informaticiens.

CIO : Pourquoi avoir commencé votre carrière à la Cour des Comptes en 1996 ?

Jérôme Filippini : Une bonne manière d'apprendre est de commencer par le contrôle de gestion et l'audit. C'est la même chose que dans le privé. De plus, on développe à la Cour des Comptes une approche opérationnelle de la gestion. Loin de son image parfois vieillotte, la Cour est une institution qui ne cesse de se réinventer. Depuis la LOLF [Loi Organique sur les Lois de Finances], elle est commissaire aux comptes de l'Etat. Cela a totalement changé ses méthodes de travail.

CIO : Quelles étaient vos missions ?

Jérôme Filippini : Lorsque j'y ai débuté, on commençait à y réaliser les premiers audits sur les systèmes d'information. Puis, en tant que secrétaire général adjoint, j'ai participé à l'organisation pratique de la Cour, avec dans mon périmètre, la documentation, la dématérialisation, la formation et, donc, le processus de gestion du changement de l'institution.

CIO : En 2001, vous passez par la Préfectorale, pour quelles raisons ?

Jérôme Filippini : Je suis entré dans la Fonction Publique avec la volonté de servir l'intérêt général et l'Etat. Je suis serviteur de l'Etat. C'est pour cela que j'ai apprécié de travailler dans un petit département rural, le Tarn-et-Garonne (82), où les services préfectoraux sont au croisement de toutes les attentes de la société.

CIO : Quand avez-vous pris des responsabilités auprès d'une DSI ?

Jérôme Filippini : C'était en 2003, lorsque j'ai rejoint la Préfecture de Police de Paris (PPP). J'ai eu dans mon périmètre le service en charge de l'informatique. Cela a été mon premier vrai travail en rapport avec une DSI. Dans le cadre de la refonte et de la modernisation du système d'information de la PPP, je me suis retrouvé du côté de la Maîtrise d'oeuvre (MOE), avec des enjeux autant RH qu'organisationnels ou de veille technologique. Ma structure était très opérationnelle.

CIO : En 2006, vous passez dans l'administration pénitentiaire au Ministère de la Justice, pour quelles fonctions ?

Jérôme Filippini : Cette fois, j'étais du côté de la Maîtrise d'Ouvrage (MOA) mais (...)

Lire la suite dans CIO.PDF 40

http://www.cio-online.com/actualites/lire-il-faut-professionnaliser-les-maitrises-d-ouvrage-dans-l-administration-3744.html?utm_source=mail&utm_medium=email&utm_campaign=Newsletter

Risques positifs (opportunités)

Les risques sont des événements futurs ou conditions qui ont une certaine probabilité de se produire et un certain impact sur le projet. Habituellement, on pense aux risques comme des événements négatifs et on met en œuvre un plan pour les régler.

Toutefois, est-il vrai que tous les risques représentent un danger potentiel ? Disons que votre projet est en train d'utiliser un nouvel outil ou de nouvelles technologies. Est-ce que votre projet est plus risqué qu'un projet similaire qui utilise la technologie actuelle?

À priori, la réponse semble être "oui". Un projet au cours duquel on utilise une nouvelle technologie a plus de risques que celui pour lequel on se sert d'une technologie connue. Votre équipe comprend probablement mieux la technologie actuelle; elle est probablement plus stable. Par contre, si la nouvelle technologie n'est pas si bien comprise, il est plus probable qu'elle rencontre des problèmes inattendus et que votre infrastructure de maintenance ne soit pas suffisamment solide pour faire face aux problèmes potentiels. Même sans spécifier de quelle technologie il s'agit dans cet exemple, il est logique de penser que les projets qui utilisent de nouvelles technologies sont exposés à plus de risques que des projets similaires qui utilisent des technologies matures.

Cependant, s'il est vrai que tous les projets sont généralement plus à risque lorsque vous utilisez de nouvelles technologies, pourquoi iriez-vous entreprendre un projet et vous servir d'une technologie de pointe ? La réponse réside dans l'avantage que vous pensez obtenir pour votre projet. En d'autres termes, l'impact potentiel sur votre projet est positif. Cela est encore conforme à la définition du risque.

· Il y a un impact sur votre projet. Normalement, les évènements à risque ont un impact négatif sur votre projet. Toutefois, dans le cas de risques positifs, l'impact potentiel demeure positif.

· Il existe une probabilité que l'événement survienne. C'est encore le cas avec les risques positifs. Dans l'exemple précédent, si les avantages du passage aux nouvelles technologies étaient garantis, vous pourriez prendre la décision d'aller de l'avant avec 100% de confiance. Toutefois, les avantages ne sont généralement pas garantis. La technologie, ou la mise en œuvre de la technologie, pourrait s'avérer mauvaise. Dans ce cas, cela pourrait être pire qu’au début de la création de votre entreprise.

Les risques positifs sont aussi appelés «risques d'opportunité." Dans ces circonstances, le chef de projet ou l’équipe de projet prennent consciemment un risque afin d'obtenir plus tard un avantage ayant une plus grande valeur que les problèmes potentiels liés au risque assumé.

De même, vous pourriez avoir entendu que vous devriez savoir prendre des risques. Dans plusieurs organisations, ils changent cela en disant que vous devriez prendre des risques "intelligents". Ce concept rejoint la question : pourquoi seriez-vous un preneur de risques si ces derniers sont toujours mauvais? Certainement, la raison est qu'il y a aussi plusieurs risques d'opportunité.

L'un des aspects distinctifs des risques positifs est que vous vous placez dans la position de prendre un risque. Les risques négatifs sont des événements négatifs qui peuvent survenir. Ce sont ceux que vous voulez éviter ou éliminer. Les risques positifs sont ceux que vous prenez de bon gré. Ils ne sont pas à l'extérieur. Au contraire, ils sont prêts à ressurgir. Ce sont les risques que vous prenez afin d'obtenir les bénéfices qui leur sont liés.

La tolérance aux risques est bien différente au sein des organisations. Il faut se demander ce qui arrivera si vous prenez un risque positif et que ses bénéfices ne se réalisent pas. Si votre organisation récompense les personnes qui prennent des risques tout en réussissant, mais qu’elle punit ceux qui les prennent mais n’en tirent pas les bénéfices escomptés, c'est qu'elle est réellement opposée aux risques. Il est facile de récompenser les personnes qui prennent des risques et réussissent. C’est la situation face à l’échec à la prise de risques qui détermine si votre organisation est tolérante ou non à la prise de risques positifs.

En général, lorsque vous faites de la gestion de risques, vous faites mention d'événements potentiellement négatifs. Toutefois, vous pouvez également prendre des risques d'opportunité dans l'espoir d'obtenir les bénéfices ayant un lien avec ceux-ci. Ces risques d'opportunité peuvent être gérés de la même manière que les risques négatifs, sauf qu'au lieu d'essayer de les éliminer, la réponse à ces risques comprendra des activités visant à vous donner les meilleures chances de réaliser des bénéfices.

Terminologie de management de projet

Appel à proposition. Type de document d'approvisionnement utilisé pour solliciter des propositions de la part de fournisseurs potentiels de produits ou de services. Dans certains domaines d’application, il peut avoir une signification plus restreinte ou spécifique.

Autorisation des travaux. Autorisation et décision, généralement écrites, de commencer le travail d'une activité de l'échéancier, d'un lot de travail ou d'un compte de contrôle spécifiques. Cette méthode de sanction des travaux du projet permet d'assurer que le travail est effectué par l'organisation voulue, au moment voulu et selon la séquence appropriée.

Abréviations courantes

BAC (anglais) : Budget at Completion

(français) : Budget à l’achèvement

Liens intéressants

Logiciel: Kovair Software Inc.

· Société: Kovair Software Inc., Milpitas, Californie, États-Unis d'Amérique

· URL: www.kovair.com

· Catégorie: Management de projet IT basé sur le Web

· Fonctionnalités:

o Fournit un flux de travail pour la mise en œuvre des processus de gestion de projets IT répartis sur plusieurs sites et organisations.

o Aide à s'assurer que des processus standardisés et des méthodes sont utilisés pour le suivi et la gestion des modifications du projet.

o Produit des rapports de tendance en temps réel et les documents qui intègrent l'information provenant de sources multiples.

Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans la réalisation de vos projets et demeurons à votre disposition pour tout renseignement complémentaire.

Nous vous prions d’agréer, Madame, Monsieur, l’expression de notre considération distinguée.

Les équipes de TenStep Francophone

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Développer l’équipe de projet

Indépendamment de la manière dont une équipe de projet est composée, le chef de projet doit s’assurer que les membres de l’équipe ont les aptitudes requises pour assumer leurs tâches. En fait, si les membres de l’équipe n’ont pas ces aptitudes et que le chef de projet ne peut les aider à les acquérir, cela peut constituer un risque pour le projet. Cela ne veut pas dire que vous devriez soumettre ces personnes à une formation. De nombreuses autres opportunités d’apprentissage peuvent servir, telles que les suivantes:

· Les magazines. Chaque domaine et chaque industrie dispose de magazines spécialisés. Un grand nombre de ces magazines sont gratuits ou disponibles à faible coût.

· Les livres. Les livres sont semblables aux magazines, excepté le fait que, généralement, ils exposent avec beaucoup plus de détails les pensées et les idées nouvelles.

· Des séminaires et ‘‘webinaires’’. Les compagnies subventionnent fréquemment des séminaires. Certains séminaires se sont transformés en webinaires (séminaires sur le web). Un grand nombre de ces évènements sont gratuits. Il faut seulement prendre le temps d’y participer. Ils ont généralement une durée d’un peu plus d’une heure par jour.

· L'encadrement. L'encadrement implique un transfert de conseils de la part d'une personne dotée d'expérience (le mentor) à une personne qui est en train d'apprendre. Un membre de l'équipe peut rencontrer de façon continue un mentor pour discuter des situations que le membre rencontre et comment le mentor avait traité des expériences similaires dans le passé. Cela pourrait être le cas pour les situations au cours desquelles un membre de l'équipe pourrait apprendre des connaissances techniques, commerciales, des politiques de bureau ou n'importe quel domaine là ou l‘information peut être partagée. La plupart des gens adorent parler de ce qu’ils font et seront heureux de le faire.

· Des classes d’autoformation et d’e-formation. La plupart des compagnies offrent un service d’e-formation avec des vidéos à la disposition des employés. Ces vidéos peuvent être une bonne alternative à une formation formelle dispensée en classe, étant donné que chacun peut visionner ces vidéos à sa convenance et à son rythme.

· Divers. Il y a d’autres opportunités pour le développement personnel. Il faut seulement faire preuve d’imagination. Cela inclut la participation aux activités des associations professionnelles, la formation par Internet, les cours du soir, aller écouter des communications à l’université locale, l’enseignement à distance, etc.

Bien sûr, vous ne devez pas oublier la formation en classe. Parfois, elle constitue la meilleure option si les aptitudes acquises peuvent être appliquées directement à votre projet. Cependant, soyez assidu et pensez que c’est la seule manière d’arriver aux aptitudes auxquelles vous aspirez. Il y a d’autres voies efficaces, selon l’aptitude recherchée. La clé d’une formation réussie, quel que soit son domaine, est que l’on soit capable d’appliquer ce qu’on a appris au cours du projet, immédiatement après l’acquisition de nouvelles compétences.

Terminologie de management de projet

Classe. Catégorie ou rang utilisé pour distinguer des articles ayant le même usage fonctionnel (exemple : « marteau »), mais soumis à des exigences de qualité différentes (différents marteaux pourraient se distinguer selon leur usage).

Clore les approvisionnements [processus]. Processus qui consiste à mener à terme chacun des approvisionnements du projet.

Abréviations courantes

EAC (anglais) : Estimate at Completion

(français) : Coût final estimé

Liens intéressants

Logiciel: Artifact Software

· Société: Artifact Software, Columbia, Maryland, États-Unis d'Amérique

· URL: www.artifactsoftware.com

· Catégorie: Management de portefeuille de projet

· Fonctionnalités:

o Fournit un référentiel central pour créer, attribuer et approuver les demandes de changement en fonction du processus utilisateur.

o Crée des plans de projet avec des diagrammes de Gantt.

o Offre des capacités d'importation et d'exportation vers Microsoft Project.

o Permet aux utilisateurs de planifier et de mettre en œuvre des tâches, de suivre le pourcentage de missions achevées, et de mesurer des écarts de coûts et d'échéancier.

Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans la réalisation de vos projets et demeurons à votre disposition pour tout renseignement complémentaire.

Nous vous prions d’agréer, Madame, Monsieur, l’expression de notre considération distinguée.

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Vidéo : Les nouvelles dimensions du management

04/07 | 19:20 | mis à jour le 05/07 à 08:22 | Claude Vincent

Expert en stratégie et en management, Philippe Korda ajoute une nouvelle mission à celles déjà demandées aux managers : l'animation de communautés.

Ecrit par

Claude VINCENT
Rédacteur en Chef Adjoint - Enjeux Les Echos

Fondateur et associé gérant de Korda & Partners, fort d'une longue et riche expérience d'entrepreneur et de manager, Philippe Korda ajoute une nouvelle dimension au management . Au rôle traditionnel vertical du manager (animer une équipe, distribuer les tâches, faire que soient atteints les objectifs) se sont progressivement ajoutés le fait d'être un leader, de devenir un « coach » pour ses équipes, d'appréhender la dimension horizontale de la gestion par projet... Aujourd'hui, Philippe Korda constate l'accélération de la dimension communautaire des entreprises. Le manager doit donc désormais être capable de renforcer les liens faibles mis en évidence à travers les réseaux communautaires, de devenir animateur et contributeur de ces communautés.

Auteur de nombreux ouvrages, Philiipe Korda vient de publier « Stratégie et formation », chez Dunod.

http://www.lesechos.fr/management/motiver/0201487201797-video-les-nouvelles-dimensions-du-management-189912.php?xtor=EPR-1500-[management]-20110816-[s=461370_n=5_c=504_]-361033@1

Entretien avec Thierry Chamfrault, expert ITIL / ISO 20 000, et directeur Qualité et Méthodes chez Technip

Interview de Thierry Chamfrault

August 08, 2011 0 Comments Posts by Manager

Entretien avec Thierry Chamfrault, expert ITIL / ISO 20 000, et directeur Qualité et Méthodes chez Technip

Thierry Chamfrault animera une session consacrée à ITIL et ISO 20 000 le lundi 12 septembre 2011 dans le cadre de l'Université d'été des projets stratégiques.
C'est dans les locaux de Technip, à La Défense, que nous avons rencontré Thierry Chamfrault afin d'évoquer son intervention lors de l'Université d'été.

Il a répondu sans détours à nos questions...

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http://universite-des-projets.org/index.php/blog/2011/08/08/6-interview-de-thierry-chamfrault.html

1ers contacts : Comment parler de vous en étant à l'écoute des autres ?

Mise en ligne : Février 2011

« Parlons de ce que vous voulez, mais surtout de moi… » Voilà le genre d’attitude qui vous discrédite d’entrée de jeu. Les meilleurs réseauteurs savent d’abord écouter. Cela étant il faut pourtant savoir aussi se faire connaître. 4 astuces de networkeurs qui savent concilier intérêt pour l’autre et présentation personnelle.

Sommaire

• Astuce n°1 : Sachez faire parler de vous sans le dire • Astuce n°2 : Misez sur la différence remarquable • Astuce n°3 : Adoptez la stratégie du caméléon • Astuce n°4 : Faites-vous ouvrir les portes trop fermées

Astuce n°1 : Sachez faire parler de vous sans le dire

« …Voilà pourquoi cet homme m’avait qualifié de brillant causeur, alors qu’en réalité, je n’avais été qu’un excellent auditeur, et que je l’avais encouragé à parler. » Dale Carnegie, Comment se faire des amis.

Entamer une conversation dans une soirée networking, c’est comme dans une lettre de motivation, mieux vaut éviter de commencer par « moi, je ». Sachez vous intéresser d’abord à l’autre et à ce qu’il fait. D’ailleurs lui poser des questions vous permettra rapidement d’obtenir des informations pour entretenir la conversation. Au détour d’une phrase ou d’un sujet, vous trouvez alors le moyen de parler de votre activité, de votre entreprise, de vos produits ou services mais sans vous mettre excessivement en avant.

Exemple de question introductive :
La question des origines : « Racontez-moi vos débuts : comment avez-vous lancé votre activité ? » Nul doute que votre interlocuteur vous posera la même question en retour !

Avec une question d’ordre plus général du type « que pensez-vous de la dernière campagne de pub, article, livre de… », vous pourrez dans les réponses formulées par vos interlocuteurs mêler vos propres idées ou expériences dans la conversation.

Pour plus d’inspiration, se reporter à la liste des questions brise-glace

Astuce n°2 : Misez sur la différence remarquable

Autre méthode plus atypique, faites-vous remarquer avec discrétion ! Dans les soirées networking Rohit Bhargava, auteur du blog Influential Marketing, ajoute souvent un autocollant sur son badge. L’autocollant représente le poulet qui anime la couverture de son dernier ouvrage. Curiosité attisée et questions gagnantes assurées !

Astuce n°3 : Adoptez la stratégie du caméléon

D’une soirée à l’autre, selon l’organisateur ou le lieu, les conversations seront plus ou moins protocolaires ou conviviales. Pratiquez le mimétisme. Adaptez-vous au style de la rencontre. Exemple, lorsque vous intégrez une conversation, restez par vos réponses dans le ton de l’échange. Si les sujets d’échange sont plutôt d’ordre général sur l’économie ou l’actualité, renchérissez sur ces thèmes sans tenter de les ramener à vous coûte que coûte.

Clé de succès : « prendre la température » en naviguant à vue pendant quelques minutes au début de la soirée. Vous capterez au passage les différents sujets de prédilection des participants.

Exemples d’adaptation à la situation :
• Discussion d’ordre générale sur le poids des charges

> ce n’est pas le moment d’évoquer votre dernière innovation en matière de service à la personne. Préférez une actualité juridique ou économique pour vous introduire dans la conversation.

• Échange animé entre deux participants

> passez votre chemin, ils ne sont manifestement pas prêts à accueillir un 3ème interlocuteur.

• Conversation sur les outils de communication les plus efficaces

> vous pouvez assez facilement aborder votre dernière campagne, sans pour autant être mal perçu.

Astuce n°4 : Faites-vous ouvrir les portes trop fermées

Dans les soirées networking, la règle du jeu est simple : tout le monde est là pour rencontrer le plus de monde possible. Il serait donc facile de s’introduire dans les groupes de discussion et d’apprendre à connaître tout le monde. Pourtant, bien souvent des invités ne jouent pas le jeu et restent entre eux. C’est dommage, mais mieux vaut éviter de forcer la porte, ce serait très mal perçu. Préférez les groupes plus ouverts.

Si vous cherchiez à rencontrer une personne en particulier et qu’elle n’est pas non plus accessible, vous n’avez alors pas d’autre choix que d’être présenté.
1. Si vous avez pu l’anticiper : cherchez parmi vos connaissances lesquelles pourraient vous introduire le jour J.

Sur place :
2. Sollicitez l’un des animateurs ou des organisateurs de la soirée. Leur rôle consiste justement à faire en sorte que les participants se rencontrent.
3. Rapprochez-vous d’abord des participants avec qui il discute déjà, ou ses collaborateurs s’il en a sur place. C’est la méthode employée par Fadhila Brahimi, experte et coach en stratégie de présence, lorsqu’elle cherche à rencontrer dans une soirée un politique très sollicité. Résultat, en plus de pouvoir compter sur son introduction elle obtient de lui les sujets qu’il serait bon d’aborder pour susciter l’intérêt du politicien !

En savoir +

- Multiplier facilement les contacts en situation de networking - 10 conseils pour mettre à profit un événement de networking

http://www.placedesreseaux.com/Dossiers/reseau-relationnel/4-astuces-de-conversation-1.html

La gouvernance de l’information est elle compliquée ou simplement complexe ?

Posted by Jean-Pascal Perrein at 19:01 sur http://www.3org.com/news/gouvernance/la-gouvernance-de-l%E2%80%99information-est-elle-compliquee-ou-simplement-complexe/

Voici la présentation de l’ouverture de la plénière du Forum IBM sur l’Intégration et la Gouvernance de l’Information qui a eu lieu ce 5 mai à Paris. Le thème est bien sûr la gouvernance de l’information et les sujets touchent :

• L’écosystème en 4 parties : Le support de l’information, les utilisateurs directs ou indirects, les risques et image de l’organisation, ainsi que l’innovation et la qualité autour des processus et de l’information.
• Les projets, solutions à forts usages d’information : Master Data Management, Dématérialisation, Archivage probant, Record Management, Bilan Carbon 2.0, Réseaux Sociaux, Plateforme ECM, …
• L’information elle même, telle que je l’ai définie dans cet article (Gestion de l’information : Comment définir le terme Information ?)
• Les fondamentaux de la gouvernance (lesquels, leurs utilités, ..)
• La Gouvernance de l’information sous forme d’instance, la nécessité des rôles, du rattachement, …
• La gouvernance de l’information par les utilisateurs, aspect extrêmement important,
• Une vue méthodologique d’approche top down en “think big, start small”

Dans l’ensemble la présentation est assez high level, mais elle a le mérite de couvrir au moins 80% de ce que peut être cette fameuse gouvernance de l’information. Un schéma de synthèse résume assez bien cette dernière en précisant sa couverture sous les angles :

• Des usages = Les solutions logiciels, les fonctionnalités, …
• De l’organisation = La définition des rôles, des processus, .. . Qui fait quoi pour aider à la maitrise de l’information,
• Du cycle de vie = Les référentiels d’information, de conservation, .. . Quand l’information est critique, jusqu’à quand il faut la garder.

Cette présentation peut être adaptée pour un atelier de sensibilisation ou de formation, sachant que les cycles de changement sont sur des délais de 6 mois 1 an, cela peut être pas mal d’envisager des actions de sensibilisation.

http://www.3org.com/news/gouvernance/la-gouvernance-de-l%E2%80%99information-est-elle-compliquee-ou-simplement-complexe/

Résoudre les problèmes de la qualité

Les problèmes de qualité n’atteignent pas le niveau d’un problème majeur. Ce sont néanmoins des problèmes, et ils peuvent être résolus en utilisant certaines techniques de résolution des problèmes décrites à l’étape 4.0 Gérer les problèmes majeurs. Faire des hypothèses sur la cause du problème donne rarement des résultats. Une approche structurée fonctionne bien mieux. Vous voulez non seulement résoudre ce problème particulier, mais également le comprendre suffisamment pour pouvoir identifier sa cause profonde et empêcher qu’il se pose à nouveau.

Employez le processus général suivant pour identifier et résoudre les problèmes de qualité.

	Rôle	Traiter les problèmes de qualité
1	Chef de projet	Identifier le problème ou le symptôme Vous ne devriez pas supposer que chacun connaît déjà le problème. Prenez le temps de documenter le problème avec des termes clairs que chacun peut comprendre. Assurez-vous également que vous expliquez adéquatement l'impact du problème de qualité sur le projet.
2	Chef de projet	Identifier la cause profonde C'est l’étape la plus importante dans la mesure où vous ne voulez pas perdre votre temps à résoudre un symptôme de qualité. Au lieu de cela, vous devriez être très clair au sujet de la cause profonde, et expliquer comment elle a débouché sur ce problème. Si vous ne pouvez pas trouver la cause profonde du problème perçu, c’est que vous n’avez pas poussé suffisamment loin votre investigation. Il y a un certain nombre de techniques identifiées à l’étape 4.0 Gérer les problèmes majeurs, qui décrivent comment concentrer l’attention sur la cause profonde.
3	Chef de projet	Déterminer les alternatives et leurs impacts Le chef de projet peut charger une ou plusieurs personnes de trouver des alternatives. Pour chaque alternative, ces personnes doivent également prévoir son impact sur le projet.
4	Chef de projet, membres de l’équipe	Choisir la meilleure alternative L’équipe du projet, le commanditaire et le client peuvent s’impliquer ensemble afin de déterminer la meilleure alternative. Cependant, l’équipe de projet devrait être en mesure de résoudre le problème par elle-même puisqu'il ne s’agit pas d’un problème formel majeur. En fait, il peut s’agir d’un problème au niveau de produits de travail intérimaires, qui tombent tout à fait dans la sphère de contrôle de l’équipe de projet.
5	Chef de projet	Résoudre le problème Un mini plan est présenté pour résoudre le problème de qualité, ayant pour but de mettre en application l'alternative choisie. Ces activités doivent être intégrées dans l'échéancier du projet de manière à s’assurer qu'elles seront bien effectuées.
6	Chef de projet	Valider que le problème a été résolu Le processus doit être revalidé afin de s’assurer que la qualité s'est améliorée comme prévu. Si la qualité s’est améliorée ou qu’elle est en voie de l’être, vous aurez simplement à la surveiller pour le reste du projet. Si, au contraire, la qualité ne s'améliore pas comme prévu, des actions correctives supplémentaires pourraient être requises.

Terminologie de management de projet

Constituer l'équipe de projet [processus]. Processus qui consiste à confirmer la disponibilité des ressources humaines et à obtenir l’équipe nécessaire à la réalisation du projet.

Contenu. Somme des produits, services et résultats à fournir sous forme de projet. Voir aussi Contenu du projet et Contenu du produit.

Abréviations courantes

BCWS (anglais) : Budgeted Cost of Work Scheduled

CBTP (français) : Coût budgété du travail prévu

Liens intéressants

Logiciel: Projecturf

· Société: Projecturf, Los Angeles, Californie, États-Unis d'Amérique

· URL: www.projecturf.com

· Catégorie: Planification de projet basé sur le Web

· Fonctionnalités:

o Permet aux utilisateurs de définir des initiatives et des projets, d'automatiser les processus et de distribuer les données à travers un environnement sécurisé en ligne.

o Gère à la minute près les jalons du projet et les tâches avec des rapports d'achèvement et des diagrammes de Gantt.

o Comprend un système de partage de fichiers basé sur les autorisations.

Les équipes de TenStep Francophone

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IT Pro's Guide To Disaster Planning And Recovery

Source: TechRepublic Pro

Download

IT departments must be ready for any type of emergency, be it a small-scale service disruption or massive natural disaster. From disaster planning and prevention to system recovery,

TechRepublic's IT Pro's Guide to Disaster Prevention and Recovery will help you recognize, prepare for, and recover from catastrophes--whether man-made or natural. Built with content from our popular blogs, it covers these areas:

• Risk Assessment
• Risk Management
• Data Backup
• System Recovery
• Crisis Management

Don't leave your organization unprepared for the next crisis. Let the IT Pro's Guide to Disaster Prevention and Recovery help you develop a solid emergency response plan.

http://www.techrepublic.com/downloads/it-pros-guide-to-disaster-planning-and-recovery/3342865?tag=nl.e101

More managers value emotional intelligence over IQ

By Toni Bowers

August 24, 2011, 7:18 AM PDT

Takeaway: Amidst higher stress levels and economic uncertainties, employers are placing greater emphasis on emotional intelligence when hiring new employees and promoting existing ones.

With smaller staffs, higher stress levels and uncertainties around the economy, employers are changing what they look for in prospective employees. Thirty-four percent of hiring managers said they are placing greater emphasis on emotional intelligence (EI) when hiring and promoting employees post-recession, according to a new CareerBuilder survey. Seventy-one percent said they value emotional intelligence in an employee more than IQ.

Emotional intelligence is a general assessment of a person’s abilities to control emotions, to sense, understand and react to others’ emotions, and manage relationships. The survey was conducted online within the U.S. by Harris Interactive© on behalf of CareerBuilder. The CareerBuilder national survey from May 19 to June 8, 2011, which polled more than 2600 hiring managers and human resource professionals, revealed that EI is a critical characteristic for landing a job and advancing one’s career.

When asked why emotional intelligence is more important than high IQ, employers said (in order of importance):

• Employees [with high EI] are more likely to stay calm under pressure
• Employees know how to resolve conflict effectively
• Employees are empathetic to their team members and react accordingly
• Employees lead by example
• Employees tend to make more thoughtful business decisions

HR managers and hiring managers assess their candidates’ and employees’ EI by observing a variety of behaviors and qualities. The top responses from the survey were:

• They admit and learn from their mistakes
• They can keep emotions in check and have thoughtful discussions on tough issues
• They listen as much or more than they talk
• They take criticism well
• They show grace under pressure

http://www.techrepublic.com/blog/career/more-managers-value-emotional-intelligence-over-iq/3388?tag=nl.e101

Trois manières d'accroître l'efficacité de son investissement en TIC

Edition du 22/08/2011 - par CIO Etats-Unis

Rick Swanborg enseigne à l'université de Boston et anime une communauté de managers IT. Pour nos confrères de CIO.com, il a publié ce précis de l'art d'obtenir le plus de valeur des investissements en TIC. Il propose ces trois techniques pour cajoler et couvrir les besoins des utilisateurs finaux dans l'exploitation optimale des nouvelles technologies, ou bien pour changer de cap lorsque les besoins changent.

Obtenir un maximum de résultats à partir d'investissements en TIC (Technologies de l'information et de la communication) innovantes est un art. Et les utilisateurs professionnels peuvent avoir besoin d'être davantage incités à tirer parti des nouvelles possibilités offertes, qui attendent juste d'être exploitées. Heureusement, il existe des pratiques éprouvées de gestion qui peuvent vous aider à obtenir le maximum de valeur à partir de la mise en oeuvre de vos nouveaux systèmes, surtout concernant des projets impliquant des changements majeurs. Voici trois de ces pratiques.

Rester dans les parages

Habituellement, une fois un projet terminé, les services informatiques ont tendance à se tourner vers le suivant. Les DSI supposent que les propriétaires des applications identifieront les améliorations futures que l'on peut tirer de chaque projet. Mais les DSI qui ont une vision à long terme se sentent encore concernés et ajoutent une nouvelle phase au cycle de vie du projet. Quand un projet est déployé, ces DSI affectent (...)

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L'informatique doit être intégrée au business

Edition du 19/08/2011 - par Bertrand Lemaire

Daniel Malouf est directeur général de la division de e-commerce d'Auchan et a une formation informatique. Il a été DOSI d'Auchan durant six ans et avait managé durant neuf ans des projets de logistique. Pour lui, l'informatique et l'organisation doivent faire un en étant intégrés au business et non se comporter en fournisseur d'un client.

CIO : Quelle est la raison d'être de la division e-commerce du groupe Auchan dont vous avez été nommé directeur général à sa création en 2010 ?

Daniel Malouf : L'activité de vente en ligne était auparavant rattachée à la division hypermarchés et son développement en était bridé alors que le marché explosait. Il était donc nécessaire de créer une division e-commerce autonome au sein du groupe. Cette décision est très structurante. Auchan possède quatre autres divisions qui représente chacune un métier : hypermarchés, supermarchés, immobilier et banque.

CIO : Quel est le périmètre de cette division e-commerce ?

Daniel Malouf : La division e-commerce regroupe AuchanDirect, Auchan.fr et Grosbill. AuchanDirect est le premier magasin en ligne du groupe. Auchan.fr est un portail généraliste et Grosbill est le spécialiste de la high-tech à prix cassés. Nous avons fait le choix de conserver chaque marque dans le cadre d'une logique d'enseignes, même s'il n'y a qu'une seule entité du groupe derrière. Nous partageons la centrale d'achat du groupe mais chaque division possède ses moyens propres : ressources humaines, logistique y compris les entrepôts, système d'information en back-office et site web. Nos budgets sont également autonomes et nous n'avons plus à réaliser des arbitrages, pour les projets, entre le développement de notre activité encore marginale au sein du groupe et les besoins immédiats d'une activité majeure comme les hypermarchés.

CIO : Vous êtes ingénieur en informatique. Pourquoi avoir débuté votre carrière dans la logistique chez Auchan ?

Daniel Malouf : En fait, après mon stage de fin d'études, je m'étais dit que je n'avais pas envie de passer les premières années de ma carrière derrière un écran toute la journée. J'avais envie de terrain. Or, au début des années 1990, Auchan (...)

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Four steps to identifying and managing project risks

By Brad Egeland

August 17, 2011, 1:06 PM PDT

Takeaway: Some IT consultants overlook risk identification and management, especially on small engagements. Brad Egeland says this oversight could cost you future business.

I’ve run some projects as an internal PM and others as a consultant brought in to either lead a team or perform the work myself. The way you run engagements will differ somewhat based on your incoming status (employee vs. consultant) and the size of the effort (long-term software implementation vs. short-term consulting gig to implement new processes). There can also be differences in how you put together the upfront formal planning documents, and the way you formalize and document requirements.

One variable that remains constant regardless of whether you’re an internal or an external project lead is the task of risk identification and risk management. I’ll address the topic of risk below from a consultant’s perspective.

Step one: Identify risks

You’re coming in cold and don’t know the potential risks of the organizational infrastructure, procedures, and personnel. Be careful not to make assumptions before you have all of the facts; otherwise, you can wind up adding more risk.

Even if it’s a one-on-one engagement with the CIO or project sponsor, it’s critical that you run through a risk identification process during a detailed risk planning session. (The CIO is your best source of initial information.) The onus is on you to ask good questions, because you’re the expert on consulting engagements and can warn the client about the common pitfalls they might encounter. You’re coming in cold and don’t know the potential risks of the organizational infrastructure, procedures, and personnel. Be careful not to make assumptions before you have all of the facts; otherwise, you can wind up adding more risk.

Step two: Talk to SMEs and users

The next step is to meet with subject matter experts and end users (if these are different people) and any other personnel who will interact with the solution to a significant degree. These individuals can be good resources when you’re trying to identify potential risks.

Step three: Devise risk strategies

You need to work with the project sponsor, the SMEs, and users to determine and document the best strategy to mitigate or even avoid these risks if they arise. Even if you can’t formulate a detailed risk response to each item, it will still be helpful to identify a strategy to keep in mind as you continue to track these risks.

Step four: Manage risk and provide regular status updates

I’m a proponent of managing consulting engagements on an ongoing basis like you would on a formal long-term project. I encourage you to conduct weekly status meetings with the client, during which you should provide a revised task schedule and status report. Your risk list should be part of every weekly status report during.

Conclusion

We may not always conduct smaller consulting engagements with the same formality as we would $2 million dollar projects for Fortune 500 companies, but the need to identify and manage risks is still there. It’s worth the time and effort because mitigating even one risk could mean the difference between success and failure and might land you future business with the client.

http://www.techrepublic.com/blog/project-management/four-steps-to-identifying-and-managing-project-risks/3560?tag=nl.e101