Priorité donnée à l'exploration des données, plus que sur la collecte des exigences

A lire sur: http://www.informatica.com/fr/potential-at-work/information-leaders/less-requirements-gathering-more-data-exploration.aspx

Les tâches traditionnellement onéreuses en matière d'initiatives de gestion des informations sont rendues obsolètes par des méthodes de collaboration pratiques.

Collecte des exigences. Pour tout programme classique de gestion des informations, ces deux mots annoncent souvent des semaines, voire des mois, de travail. Vous travaillez dur pour déterminer les données nécessaires à un nouveau projet, pour finalement découvrir que ces données ne fonctionnent pas ou que les besoins ont évolué. Si vous êtes l'un des nombreux analystes métiers qui consacrent jusqu'à 23 % de leur temps à ce processus fastidieux¹, vous êtes prêt à adopter une meilleure approche de la collecte des exigences : l'exploration des données.

« Nous n'utilisons même plus le terme "collecte des exigences". Nous considérons comme acquis le fait de pouvoir examiner les données directement. Nous plaçons les données dans des prototypes afin que les utilisateurs métiers puissent faire part de leurs commentaires immédiatement. Cette approche accélère les choses, les rend plus intéressantes pour tout le monde et permet de gagner énormément de temps », a déclaré Philip Russom, Director de TDWI Research, au cours du Webcast Informatica de février intitulé « Great Data by Design I: Agile Data Integration and Holistic Data Stewardship ».

Réévaluation des personnes, des processus et des outils
Philip Russom souligne que l'exploration des données nécessite d'innover dans deux domaines : les outils de gestion de données que vous utilisez et les processus qui régissent leur utilisation.

Premièrement, vous avez besoin d'outils modernes et conviviaux qui permettent l'exploration des données. Les principales fonctionnalités incluent :

• Profilage et découverte des données
• Visualisation des données
• Analyses avancées
• Reporting

Les outils d'exploration des données doivent faciliter la collaboration entre les analystes métiers, les développeurs et les utilisateurs métiers qui demandent les données. Tous ces intervenants doivent être en mesure de travailler côte à côte sur des tableaux de bord, de partager des écrans sur le réseau et d'utiliser le même outil pour enregistrer et partager leur travail de manière asynchrone.

Deuxièmement, vous devez identifier un partenaire — idéalement un gestionnaire de données expérimenté — parmi les utilisateurs métiers, pour travailler avec vous sur chaque nouveau projet. Lorsque les équipes informatique et métier collaborent avec des outils d'exploration des données, le processus de collecte des données est réduit de plusieurs semaines. En communiquant directement avec les utilisateurs au sujet des données, vous aurez une meilleure idée de leurs besoins et vous pourrez proposer de meilleures solutions pour l'avenir.

Avec les bons outils, vous et les utilisateurs métiers pouvez facilement explorer les données de votre entreprise et identifier les données exactes que les utilisateurs métiers ont besoin d'analyser. Vous pouvez également établir des normes concernant l'utilisation des données et contraindre l'ensemble des utilisateurs à les respecter. Le profilage des données étant intégré aux outils d'exploration des données, vous pouvez plus facilement réutiliser les profils de données.

Maintien dans un contexte réel
« L'exploration des données présente de nombreux avantages — qui ne se limitent pas au gain de temps », affirme Philip Russom. « Vous travaillez avec des besoins réels et des données réelles, de sorte que vous pouvez montrer à l'utilisateur les données qu'il va utiliser dans l'outil de visualisation ou le tableau de bord. »

Selon Philip Russom, la gestion des données dans un contexte réel représente peut-être le plus grand avantage de l'exploration des données par rapport aux méthodes traditionnelles de collecte des exigences. Lorsque l'entreprise est limitée aux attributs existants, elle définit des attentes raisonnables. L'exploration rappelle à tout le monde que les paramètres des exigences relatives aux données sont limités par les données que vous êtes en train de recueillir. D'autre part, l'exploration peut vous aider, vous et vos collègues, à identifier de nouveaux types de données que vous devriez commencer à recueillir.

En éliminant progressivement les méthodes traditionnelles de collecte des exigences au profit de l'exploration des données et de la collaboration avec les utilisateurs métiers, vous pouvez aligner plus précisément vos efforts sur les exigences métiers. Cela permet, d'une part, d’alléger vos efforts de collecte des exigences et, d'autre part, de soutenir le passage de votre entreprise vers une intégration de données flexible.

Pour découvrir des exemples pratiques soulignant l'importance d'une approche collaborative, lisez l'interview de Barbara Latulippe, Senior Director of enterprise data governance chez EMC, réalisée par Potential at Work.

• ¹International Institute of Business Analysis, «2013 IIBA Business Analyst/Data Management Survey », décembre 2013.

5 raisons pour lesquelles vous devez redoubler vos efforts de gouvernance de données dans les écosystèmes hybrides

A lire sur: http://www.informatica.com/fr/potential-at-work/information-leaders/5-reasons-hybrid-requires-redoubling-your-data-governance-efforts.aspx

Dans quelle mesure votre infrastructure a-t-elle migré vers le cloud et qu'est-ce que cela signifie pour vos stratégies et processus de données ?

   

Les écosystèmes hybrides sont devenus omniprésents. Que cela nous plaise ou non, les données circulent indifféremment entre le cloud public et les systèmes sur site.

« Bien souvent, le déploiement d'un paysage d'applications consolidé nuit à la flexibilité et ralentit l'innovation au sein de l'entreprise. Les départements d’entreprise se sont abonnés à des applications SaaS (logiciels en tant que service) — en partie, contre la volonté du CIO — pour obtenir de nouvelles applications en identifiant les meilleures actuellement disponibles », explique Forrester dans son rapport « Forrester Wave: Hybrid2 Integration. Q1 2014 »¹.

« Bien que la plupart des fournisseurs d'applications d'entreprise établis aient comblé leur retard avec leurs propres produits SaaS ou en faisant l'acquisition de fournisseurs d'applications SaaS, la plupart des départements d’entreprise ne voudraient pas renoncer à la possibilité de choisir leurs applications métiers également en dehors du cloud », poursuit le rapport.

En d'autres termes, les écosystèmes hybrides ont encore de beaux jours devant eux.

Préparation aux obstacles
Un écosystème hybride peut rapidement rendre obsolètes les stratégies de gouvernance de données de toute entreprise. Les cinq éléments ci-dessous représentent les plus grands défis pour vos stratégies de gouvernance de données existantes. Vous devez vous adapter afin de pouvoir les relever ou vous courez le risque de perdre le contrôle de la qualité de vos données :

1. Manque de connaissances. Peu de gens ont appris à créer, faire évoluer et gérer une architecture hybride. Soyez parmi les premiers à apprendre à gouverner les données qui transitent entre les systèmes historiques de votre entreprise et le cloud. Ne négligez pas les données issues des périphériques mobiles et des réseaux sociaux.

2. Mauvaise visibilité. Le modèle de gouvernance de données traditionnel n'est pas adapté à la gestion d'un écosystème hybride. Il est basé sur l'approche de la « gestion par la présence », qui part du principe qu'il suffit d'observer ce qui se trouve en face de vous. Seulement, dans un écosystème hybride, la plupart des données ne se trouvent justement pas en face de vous.

3. Données erronées. Votre modèle de gouvernance de données actuel vise à assurer que toutes les données gérées au sein de vos applications sur site historiques sont propres, connectées et sécurisées. Même si vous avez toujours du mal à atteindre cet objectif sur site, appliquez les mêmes normes à l'ensemble de vos données. Agissez de la sorte même lorsque vous ne gérez pas directement les systèmes qui capturent ou utilisent les données.

4. Priorité aux applications. Un écosystème hybride exige la séparation entre la gouvernance des données et la gouvernance des applications qui capturent ou utilisent les données. Cela signifie que la gouvernance des données doit enfin être reconnue comme une discipline stratégique à part entière, distincte de la gouvernance informatique traditionnelle.

5. Silo organisationnels. En tant qu'avocat de la gouvernance de données au sein de votre entreprise, vous devez convaincre les intervenants métiers et informatiques clés à l'échelle de votre entreprise de prendre leurs responsabilités en matière de gouvernance de données. Ces responsabilités doivent être prises dans l'ensemble de votre architecture hybride, en particulier lorsque différents services déploient de nouveaux services cloud.

Préparation pour l'avenir
Votre société s'est peut-être contentée de s'aventurer prudemment dans les déploiements de cloud — officiellement en tout cas. Mais vous pouvez vous attendre à ce que des services cloud, tels que les applications SaaS, les plates-formes d'intégration en tant que service et l'intégration en tant que service se multiplient rapidement, remplaçant souvent les logiciels d'entreprise traditionnels.

L'utilisation d'applications SaaS ne se limite plus aux applications front-office, telles que les applications CRM, mais englobe désormais également des fonctions de back-office, telles que la comptabilité financière. Gartner a prédit² que, d'ici 2018, au moins 30 % des sociétés axées sur les services migreront la majorité de leurs applications ERP vers le cloud.

Pour gérer les données dans un écosystème hybride, vous aurez besoin d'un modèle de gouvernance flexible capable de s'adapter aux changements. Ce modèle devra également appliquer les mêmes normes de gestion des données à toutes les données, indépendamment du domaine — même si c'est la première fois que vous le rencontrez dans votre entreprise.

Le rapport « Forrester Wave™: Hybrid² Integration, Q1 2014 » évalue les fournisseurs capables d'offrir des solutions d'intégration étendues, approfondies, cloud et aussi pour l'internet des objets.

• ¹Ried, Stefan avec la collaboration de Pascal Matzke et Joanna Clark, « Forrester Wave™: Hybrid² Integration, Q1 2014 », Forrester Research, Inc., 14 février 2014
• ²Gartner, « Gartner Says By 2016, the Impact of Cloud and Emergence of Postmodern ERP Will Relegate Highly Customized ERP Systems to ‘Legacy’ Status », 29 janvier 2014

Seven best practices to boost big data governance efforts

A lire sur: http://searchdatamanagement.techtarget.com/answer/Seven-best-practices-to-boost-big-data-governance-efforts

Anne Marie Smith, Ph.D.

What are your recommendations for instituting effective policies and processes for governing sets of big data?

Big data has many definitions, but all of them come down to these main points: It consists of a high volume of material, it comes from many different sources, it comes in a variety of formats, it arrives at high speeds and it requires a combination of analytical or other actions to be performed against it. But at heart, it's still some form of data or content, though slightly different than what has been seen in the past at most organizations. And because it is a form of data or content, business-critical big data needs to be included in data governance processes.

Remember that not all data must be governed. Only data that is of critical importance to an organization's success (involved in decision making, for example) should be governed. For most companies, that translates to about 25% to 30% of all the data that is captured.

What governance best practices apply to big data? The same best practices that apply to standard data governance programs, enlarged to handle the particular aspects of big data:

1. Take an enterprise approach to big data governance. All data governance programs should start with a strategic view and be implemented iteratively. Governance of big data is no different.
2. Balance the people, processes and technologies involved in big data applications to ensure that they're aligned with the rest of the data governance program. Big data is just another part of enterprise data governance, not a separate program.
3. Appoint business data stewards for the areas of your company that are using big data and ensure that they receive the same training as other data stewards do, with special focus on big data deemed necessary due to the technology in use at your organization.
4. Include the value of big data governance in the business case for overall data governance.
5. Ensure that the metrics that measure the success of your data governance program include those related to big data management capabilities.
6. Offer incentives for participating in the data governance program to all parts of the business using big data to encourage full participation from those areas.
7. Create data governance policies and standards that include sets of big data and the associated metadata, or that are specific to them, depending on the situation. 

Timide usage des réseaux sociaux par les entreprises françaises

A lire sur: http://www.informatiquenews.fr/timide-usage-des-reseaux-sociaux-par-les-entreprises-francaises-13201

le 22-04-2014 Par La rédaction

En 2013, parmi les sociétés d’au moins 10 personnes implantées en France, 20 % disposent d’un compte ou d’un profil sur un média social, le plus souvent un réseau social, contre 30% au niveau européen.

C’est ce qu’indique la dernière note publiée par l’INSEE intitulée « L’usage d’Internet par les sociétés en 2013 : un recours minoritaire aux médias sociaux ». L’utilisation des médias sociaux permet aux sociétés d’être davantage visibles sur Internet et l’objectif le plus fréquemment cité est ainsi de promouvoir l’image ou les produits de la société, mais l’interaction avec les clients ou les partenaires est aussi souvent évoquée.

Cet usage encore timide des réseaux sociaux s’inscrit dans un environnement « internétisé » avec deux sociétés sur trois d’au moins 10 personnes possèdant un site web. Dans tous les secteurs d’activité, l’usage le plus important est la mise à disposition de catalogues et de listes de prix. Mais dans l’hébergement-restauration et le commerce, la commande ou la réservation en ligne sont également très fréquentes.

Les médias sociaux désignent plusieurs types d’applications Internet : les réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn, Xing, Viadeo, Yammer, Google+, etc.), les blogs d’entreprise ou les microblogs (Twitter, Present.ly, etc.), les sites web de partage de contenus multimédias (Youtube, Flickr, Picasa, Slideshare, etc.) et les wikis et autres outils de partage des connaissances.

En 2013, en France, 20 % des sociétés d’au moins 10 personnes disposent d’un profil, d’un compte ou d’une licence d’utilisateur pour accéder à un ou plusieurs médias sociaux. Les plus fréquemment utilisés sont les réseaux sociaux (18 % des sociétés ont un compte). Les blogs et les sites web de partage de contenus multimédias sont plus rarement utilisés (5 %), tout comme les wikis et autres outils de partage des connaissances (4 %) (figure 1). Quel que soit le média social, les sociétés implantées en France sont parmi les moins utilisatrices au sein de l’Union européenne à 28 pays (UE28), où 30 % des sociétés utilisent au moins un média social.

Promouvoir l’image ou les produits d’une société

Il ne sera pas trop surprenant que L’usage d’un média social est corrélé avec la taille des entreprises : il est deux fois plus fréquent qu’en moyenne au sein des sociétés d’au moins 250 personnes (43 %). Les sociétés du secteur de l’information, de la communication et de la réparation d’ordinateurs utilisent davantage les médias sociaux (60 % utilisent au moins un média), étant tournées naturellement vers les technologies proches de leur cœur de métier. C’est le cas aussi des sociétés de l’hébergement et de la restauration (38 %). Les sociétés des secteurs de la construction, des transports et de l’industrie sont les moins utilisatrices (de 10 % à 13 %).

Parmi les sociétés qui utilisent les médias sociaux, plus de huit sur dix s’en servent pour développer leur image ou commercialiser leurs produits, quel que soit le secteur d’activité. C’est, de loin, l’usage le plus fréquent. Par ailleurs, les sociétés des secteurs de l’hébergement-restauration et du commerce en font aussi très souvent un usage tourné vers le client, tandis que celles des autres secteurs des services y recourent davantage pour répondre à des besoins internes (recrutement, communication) (figure 2). En effet, huit sociétés sur dix de l’hébergement-restauration qui utilisent les médias sociaux s’en servent pour recueillir les avis, les critiques ou les questions des clients ou pour y répondre (contre 57 % pour l’ensemble des sociétés utilisatrices des médias sociaux). La moitié y recourt aussi pour faire participer les clients au développement ou à l’amélioration des biens et services (contre 40 % pour l’ensemble).

La moitié des sociétés du secteur de l’information, de la communication et de la réparation d’ordinateurs qui utilisent les médias sociaux s’en servent pour recruter du personnel, et deux sur cinq pour échanger des avis, des opinions ou des savoirs au sein de la société.

Les sociétés e-commerçantes ont plus souvent intégré les médias sociaux dans leur stratégie. En effet, 53 % des sociétés qui vendent sur le web utilisent les médias sociaux. Pour elles, il s’agit le plus souvent d’interagir avec les clients. Ainsi, les trois quarts de ces sociétés e-commerçantes qui utilisent les médias sociaux le font pour recueillir les avis, les critiques ou les questions des clients ou pour y répondre, et trois sur cinq pour faire participer les clients au développement ou à l’amélioration des biens et services.

Outils plus récents que les sites web, les médias sociaux ne les ont cependant pas remplacés. Ainsi, en 2013, 92 % des sociétés utilisant les médias sociaux disposent d’un site web ce qui leur permet une présence maximale sur Internet.

Différence entre médias sociaux et réseaux sociaux L’expression « médias sociaux » est de plus en plus utilisée et tend à remplacer le terme de Web 2.0 et recouvre les différentes activités qui intègrent la technologie, l’interaction sociale, et la création de contenu. Les médias sociaux utilisent l’intelligence collective dans un esprit de collaboration en ligne. Par le biais de ces moyens de communication sociale, des individus ou des groupes d’individus qui collaborent créent ensemble du contenu Web, organisent le contenu, l’indexent, le modifient ou font des commentaires, le combinent avec des créations personnelles. Les deux termes de Web 2.0 et de médias sociaux demeurent assez proches et concernent une grande variété de sites différents : les blogs, les wikis, et les réseaux sociaux numériques de tout type. Les médias sociaux utilisent beaucoup de techniques, telles que les flux RSS et autres flux de syndication Web, les blogues, les wikis, le partage de photos (Flickr), le vidéo-partage (YouTube), des podcasts, les réseaux sociaux (Facebook), le bookmarking collaboratif, lesmashups, les mondes virtuels, les microblogues (Twitter), et plus encore. (Source : Wikipédia)

Les informaticiens se sentent peu valorisés

A lire sur: http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-les-informaticiens-se-sentent-peu-valorises-57463.html

Le 14 Mai 2014

Plus de 90% des informaticiens en poste jugent la reconnaissance à leur travail importante, selon le baromètre des métiers informatiques réalisé par Michael Page et Page Personnel. Crédit: D.R

Plus de 9 informaticiens sur 10 pensent que la reconnaissance de leur travail est importante, mais seuls 47% des cadres IT confirmés et 38% des techniciens et des employés qualifiés s'estiment reconnus, révèle une étude réalisée par Michael Page et Page Personnel. En outre, ces deux populations attendent plus de leurs entreprises sur le plan du développement professionnel.

S'ils se disent motivés et globalement satisfaits de leurs conditions de travail actuelles, les informaticiens en poste aimeraient être davantage valorisés par leurs  employeurs. C'est ce qui ressort du baromètre des métiers informatiques* réalisé par les cabinets de recrutement Michael Page et Page Personnel. En effet, 80% des cadres informaticiens de 1er niveau, des techniciens et des employés qualifiés de l'IT et 77% des profils confirmés ressentent de la motivation pour leurs missions. En outre, une grande majorité d'entre eux jugent la reconnaissance de leur travail importante (94% des cadres confirmés et 92% des cadres de 1er niveau, des techniciens et des employés qualifiés), Mais ces deux populations ne sont respectivement que 38% et 47% à s'estimer reconnues dans leur travail.

Des attentes pour monter en compétences  

L'enquête révèle également que les informaticiens attendent plus de leur entreprise sur le plan du développement de carrière. En effet,  94% des cadres de 1erniveau, des techniciens et des employés qualifiés souhaitent que leurs employeurs les forment et les accompagne pour monter en compétences. Ce chiffre atteint 91% chez les cadres confirmés de l'IT et même 100% chez les femmes dans cette même  catégorie. Les critères déterminants pour changer de poste sont d'abord l'intérêt de la mission et les responsabilités, puis la rémunération. Si les cadres confirmés privilégient un peu plus la mission (72%) à la rémunération (63%), les cadres de 1erniveau, les techniciens et les employés qualifiés de la high-tech placent en tête de leurs attentes le salaire  (68%), l'intérêt de la mission arrivant en seconde position (62%). Pour ces deux populations, les perspectives d'évolution arrivent en troisième position avec respectivement 37% et 41% des sondés. Sont également cités, la proximité du lieu de résidence, la qualité des interlocuteurs rencontrés et l'accès à la formation.

L'industrie en tête des secteurs attrayants

Côté secteurs, les deux populations placent en tête l'industrie, devant les sociétés de service/conseil et le secteur banque/assurance. L'industrie apparaît non seulement comme la plus attrayante mais également comme l'un des domaines qui retient le mieux ses informaticiens.  En outre, plus de la moitié des cadres informaticiens de 1erniveau, des techniciens et des employés qualifiés disent n'accorder aucune importance à la taille de la structure où ils travaillent. La tendance est comparable chez les cadres confirmés puisque 44% d'entre eux déclarent que ce facteur n'a pas d'importance. Seuls 4% d'entre eux souhaitent créer leur entreprise.  Au final, les cadres de 1erniveau, techniciens et employés qualifiés se déclarent  moins confiants que les cadres confirmés sur leur avenir. Cette tendance est à rapprocher du fait que plus d'une personne interrogée sur deux envisage la délocalisation de son métier comme une probabilité dans les 3 prochaines années. D'ailleurs 2 personnes sur 3 sont prêtes à partir pour saisir une offre d'emploi intéressante, y compris à l'étranger. 

MÉTHODOLOGIE :

* Le baromètre des métiers informatiques de Michael Page (qui identifie pour ses clients les cadres confirmés) et de Page Personnel (spécialiste de l'intérim et du recrutement de cadres 1er niveau, de techniciens et d'employés qualifiés) a été mené auprès d'un échantillon de 634 salariés des métiers de l'informatique comprenant 273 techniciens, employés ou cadres 1er niveau, d'une part, et 361 cadres confirmés, d'autre part. Les réponses ont été collectées du 11 au 25 février 2014 via un questionnaire en ligne.

Article de Véronique Arène

DIGITAL AGE APPLICATION ARCHITECTURE

A lire sur: http://www.itone.lu/article/digital-age-application-architecture

13-May-2014

Digital business demands a leap to new excellence in IT application architecture, and applications created using old architecture models will be an IT-constraining legacy by 2016.

Ahead of the Gartner Application Architecture, Development & Integration Summit 2014, being held 19-20 May, in London, Yefim Natis, vice president and Gartner Fellow, examined how the architecture of enterprise applications must change to fully embrace the disruptive forces of mobile, data, cloud and information, to avoid being an IT-constraining legacy.

According to Yefim Natis, The Nexus of Forces (information, mobile, social and cloud computing) creates new, disruptive demands for enterprise IT (see Figure 1). As a result, the old monolithic or nearly monolithic two and three tier application architectures fall short of the required extensibility, versatility, scale and agility of applications, and must be replaced with the agile and extensible nexus-enabled application architecture principles in order to meet new IT services demands.

While most organisations already engage in one or several of these forces, the true breakthrough comes to those that are able to tap into the combinations of these forces and tie them to their core enterprise computing base. The key to the synergy lies in application architecture that is aware of the new business demands for IT services and is enabled to meet them.

Of all the advanced application architecture principles, the fundamentals of service-oriented architecture (encapsulation, separation of concerns and loose coupling) emerge as essential if the organisation is to adopt the digital business mode of operations and the Nexus of Forces as an engine of its empowerment, and create agile applications that are enabled to function effectively in its context.

While the modern application architecture principles (service and data encapsulation, systematic separation of concerns, application of event-driven and request-driven communication models, loose coupling, intermediation and instrumentation for governance, cloud-first/mobile-first design targeting) should be applied on all new applications, it is important to note that many older systems cannot be converted to a modern form quickly (and in some cases — ever). Some will come up for maintenance because of the changing business processes, others because of the need to refurbish their technology base for better performance, and some will simply become obsolete and be scheduled for replacement. However, organizations need to realize that applications created or refurbished in 2014 — using the old architecture models — will be an IT-constraining legacy by 2016.

Source: Gartner

NOUVEAU COMITÉ DE NORMALISATION TIC

A lire sur: http://www.itone.lu/article/nouveau-comite-de-normalisation-tic

12-May-2014

Le sous-comité technique international de normalisation ISO/IEC JTC 1/SC 34, qui développe des normes pour la description des documents et les langages de traitement, compte désormais un délégué en normalisation au Luxembourg.

Cette nouvelle inscription vient renforcer la communauté des délégués en normalisation représentant les intérêts nationaux au sein de l’ISO/IEC JTC 1, comité technique mixte de l’ISO (Organisation internationale de normalisation) et de l’IEC (Commission électrotechnique internationale) dédié au secteur des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC).

Le sous-comité ISO/IEC JTC 1/SC 34, "Description des documents et langages de traitement", a pour objet la normalisation de la structure des documents, des langages et ressources connexes pour la description et le traitement des documents composés et hypermédias. Il travaille par exemple à la publication du standard EPUB 3 de l’IDPF (International Digital Publishing Forum) en tant que norme internationale ou encore au développement de normes internationales pour les fichiers conteneurs de documents.

Huit sous-comités sur vingt représentés au niveau national

Avec cette nouvelle inscription, huit sous-comités de l’ISO/IEC JTC 1 sur les vingt existants sont aujourd’hui représentés au niveau national. Malgré une nette progression de la participation au processus de normalisation au Luxembourg, il demeure prioritaire de développer la connaissance des normes et la représentation nationale dans les comités techniques de normalisation. En effet, la normalisation constitue un enjeu stratégique pour le pays puisque le contenu technique des normes est déterminé au sein de ces comités. Toute entreprise qui participe à la normalisation peut ainsi influencer les futures règles du marché tout en se valorisant auprès des acteurs économiques internationaux.

Rejoignez vous aussi la communauté !

Parmi les sous-comités du secteur des TIC dans lesquels aucun acteur luxembourgeois n’est inscrit à ce jour, citons par exemple :

ISO/IEC JTC 1/SC 22 : Langages de programmation, leur environnement et interfaces des logiciels de systèmes

ISO/IEC JTC 1/SC 24 : Infographie, traitement de l'image et représentation des données environnementales

ISO/IEC JTC 1/SC 25 : Interconnexion des appareils de traitement de l'information

ISO/IEC JTC 1/SC 29 : Codage du son, de l'image, de l'information multimédia et hypermédia

ISO/IEC JTC 1/SC 31 : Techniques d'identification et de captage automatiques des données

ISO/IEC JTC 1/SC 32 : Gestion et échange de données

ISO/IEC JTC 1/SC 37 : Biométrie

Afin de faciliter la participation aux travaux de normalisation au Grand-Duché de Luxembourg, l’ILNAS, qui est l’organisme luxembourgeois de normalisation, procède gratuitement à l’inscription de toute personne intéressée dans les comités techniques de normalisation, si les conditions requises sont satisfaites. Cette inscription donne ainsi accès à l’ensemble des développements normatifs en cours dans le comité (accès aux normes en cours de rédaction, possibilité de les commenter et de voter pour faire valoir le positionnement du Luxembourg, échanges avec des experts internationaux de votre secteur, etc.).

En cas d'intérêt pour vous inscrire au sein d'un (ou de plusieurs) sous-comités ISO/IEC JTC1, l'ensemble des conditions et explications est disponible ici.

Pour gagner du temps, vous pouvez renseigner une déclaration d’intérêt. En regard, nous vous recontacterons dans les meilleurs délais. Enfin, pour toute question relative à ce domaine d’activité, n'hésitez pas à contacter l’ILNAS.

Communiqué par l'ILNAS

N°218 Estimer la durée (partie I)

A lire sur: Tenstep

Alors que l'effort de travail est indiqué en termes d’heures, la durée est indiquée en termes de jours et de date de fin. Il serait par exemple déconcertant d’indiquer qu'une durée de projet est de trois mois, alors que vous ne savez pas si cela signifie que la durée est réellement de 90 ou de 60 jours de travail. Indiquez plutôt une durée de projet de 90 jours et une date de fin estimée. Si vous fournissez les estimations de durée en ces termes, le nombre de jours de la durée estimée aussi bien que la date de fin visée seront clairs.Si chacun travaille pendant huit heures par jour et qu'il est réellement productif à 100%, vous pouvez facilement calculer la durée en prenant le nombre d’heures de travail et en le divisant par le nombre de personnes et par le nombre d’heures de travail par jour. Par exemple, si une activité estimée à 80 heures est attribuée à une personne travaillant huit heures par jour, la durée sera de (80/1/8) = 10 jours. De même, si la même activité est répartie entre quatre personnes, la durée sera de (80/4/8) = 2,5 jours.Cependant, ces circonstances parfaites ne sont pas révélatrices de la façon dont un travail est exécuté en réalité. Par conséquent, quand vous disposez d’un personnel réduit pour un travail, vous pouvez convertir le nombre d’heures de travail requis en durée en utilisant la méthode suivante :

Estimez le nombre d’heures productives par jour

Normalement, la première étape est de déterminer sur combien d’heures de travail productives vous pouvez compter pour chaque personne au fil du temps. En d’autres termes, si une activité est planifiée pour durer 40 heures d’effort, il est peu probable qu’elle puisse être accomplie en une semaine de calendrier sans heures supplémentaires. Employer un facteur de 6,5 heures productives par jour vous aidera à prendre en compte le temps octroyé pour maladies, réunions de service, activités administratives, pauses, toilettes, etc. Voir 2.1A.4 Estimer les heures productives par jour.

Déterminez combien de personnes seront affectées à chaque activité

En général, plus vous pouvez affecter de personnes à une activité, plus elle sera accomplie rapidement. Évidemment, deux personnes peuvent réaliser une activité plus rapidement qu’une seule personne, mais elles ne peuvent néanmoins pas être deux fois plus rapides. De même, une troisième personne peut permettre à l’activité d’être exécutée plus rapidement, mais pas trois fois plus vite. Au-delà d’un certain point, ajouter du personnel n’accélèrera pas la réalisation de l’activité, mais en ralentira l’exécution.

Convertissez en jours ouvrables, en tenant compte des vacances, congés et sessions de formation.

Ces éléments n’ont pas été pris en compte dans le facteur productivité du premier alinéa puisque ce temps de non projet peut être programmé et comptabilisé à l’avance. Par exemple, sur un projet de trois mois, un membre de l’équipe peut être en congé pendant deux jours, alors que d’autres prendront dix jours de vacances. Pour que votre échéancier soit plus précis, considérez tous les jours où votre équipe ne sera pas disponible pour travailler sur le projet.

Tenez compte de toutes les personnes qui ne travaillent pas à temps plein

Si une personne disponible est 50% du temps, elle prendra au moins deux fois plus de temps pour réaliser le même effort de travail qu’une personne qui travaille à temps plein. Si vous avez une activité pour un temps de travail estimé à 40 heures et que vous l’attribuez à une personne disponible à 25% seulement pour votre projet, la durée qui en résulte est d’au moins quatre semaines, si ce n’est plus.

Terminologie de management de projet

Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM). Cette technique de collecte d’informations étudie le projet du point de vue des forces, des faiblesses, des opportunités (possibilités) et des menaces afin d'élargir le champ des risques envisagé par le management des risques.

Date des données. Date jusqu’à, ou au-delà de laquelle le système de rapports du projet a fourni l’état et les réalisations du projet. Autres expressions en anglais : as-of date ou time-now date.

Abréviations courantes

BAC (anglais) : Budget at Completion

        (français) : Budget à l’achèvement

Quel nouveau rôle pour le DSI ?

A lire sur: http://www.informatiquenews.fr/quel-nouveau-role-pour-le-dsi-14282

le 12-05-2014

Par La rédaction

De simple gestionnaire des infrastructures informatiques à l’accompagnement de la transformation numérique, le DSI est à la croisée des chemins avec de nombreuses voies possibles.

Quel est la contribution de la Fonction SI à la transformation numérique de l’entreprise. Tel est le thème central d’un nouveau rapport publié par le Cigref issu des réflexions de son groupe de travail « Nouveaux rôles de la Fonction SI » qui aborde principalement trois points :
- Les nouvelles missions de la fonction
- Les compétences associées
- Le marketing de la Fonction SI

A l’origine, le SI était le support des activités de l’entreprise visible seulement en interne. Petit à petit, il s’est élargi pour être directement visible par le client, et ce, quel que soit le secteur d’activité. Le SI est désormais directement visible par le client final et s’est transformé comme la plateforme d’interaction avec lui via de multiples canaux. Ce transforme la DSI et la fait évoluer comme partenaire des fonctions commerciales et marketing dans le développement de la relation client.

Le fait que toutes les parties prenantes de l’entreprise utilisent dans leur quotidien la désormais panoplie des outils numériques pose une exigence renouvelée sur le SI. De fait, lorsqu’ils franchissent les portes de l’entreprise, les collaborateurs s’attendent à avoir un SI aussi flexible que ce qu’ils peuvent trouver dans leur utilisation en tant que particuliers. Cela implique que la DSI doit livrer à ses utilisateurs finals des systèmes qui soient aussi simples, fonctionnels et pratiques que ce qu’ils peuvent trouver eux-mêmes sur le Net.

Face à cette évolution et à ces nouvelles obligations, le DSI doit trouver son nouveau positionnement. Il ne doit plus se positionner plus par ses fonctions régaliennes, ni sur un monopole de compétences techniques ou fonctionnelles mais sur la valeur qu’il crée et  par la valeur qu’apporte fonction SI dans l’entreprise.

Le numérique apporte également des démarches de test and learn qui consistent à essayer des initiatives, des idées, les mettre en œuvre rapidement, mesurer les résultats pour voir si cela marche ou non. Il est plus facile d’arrêter un projet après avoir dépensé 100 000 € qu’après en avoir dépensé 10 millions et se rendre compte que l’on s’est trompé. On observe également l’émergence d’une infrastructure IT à plusieurs vitesses : entre le front office qui doit aller très vite, changer très souvent et le back office qui doit proposer des services extrêmement robustes. Sur ces deux versants, les compétences ne sont pas les mêmes, les cycles de vie ne sont pas les mêmes, les exigences ne sont pas les mêmes.

Le SI en tant qu’objet technique est également impacté par le numérique. Auparavant, nous vivions dans un monde clos avec un SI au périmètre très délimité. Aujourd’hui, les frontières, autant que les périmètres de responsabilité, deviennent flous. Le rôle de la DSI dans cet environnement est de gérer ce flou, de gérer un périmètre pas toujours bien défini et pour autant arriver à délivrer des services.

Le numérique nécessite des compétences différentes, nouvelles. Par exemple, le rôle d’architecte prend une importance accrue. La sécurité se regarde différemment et passe d’un rôle de gardien du temple à un rôle de « facilitateur du business ».

De l’art du marketing de la fonction SI

Pour ce qui est du marketing de la fonction, nous avons identifié trois grands domaines d’action : les produits et services, la relation client et la communication. Sur les produits et services, le Cigref considère que les DSI doivent préempter l’ensemble des termes technologiques – buzz words – , les assimiler et les intégrer à leur vocabulaire quotidien, et aller les promouvoir auprès du comité exécutif. Bien souvent, les dirigeants d’entreprise ont également connaissance de ce vocabulaire qui passe par l’utilisation de leur outil numérique sans pour autant en avoir une compréhension fine et encore moins une évaluation des implications que la prise en compte des nouvelles technologies peut avoir sur le SI. Mais cette simple connaissance ne suffit pas, il faut aller plus loin en communiquant sur l’apport des technologies numériques, à la performance et l’innovation de l’entreprise.

Les objectifs prioritaires du marketing de la Fonction SI- Identifier et bien connaitre les cibles, leurs attentes exprimées ou non, ainsi que la proposition de valeur que l’on adresse. Pour cela il est fondamental d’effectuer une veille par rapport à la concurrence d’acteurs externes. - Partager les opportunités autour des technologies comme leviers de développement du business et non comme simple support. - Promouvoir la filière IT dans la transformation numérique de l’entreprise et asseoir la juste posture de la Fonction SI.

IDC réduit ses prévisions de dépenses IT pour 2014

A lire sur: http://www.zdnet.fr/actualites/idc-reduit-ses-previsions-de-depenses-it-pour-2014-39801285.htm

Avis d'expert : La reprise tant attendue sera moins forte que prévue, la faute aux incertitudes sur certains marchés, comme celui des tablettes tactiles.

Par Olivier Chicheportiche | Lundi 19 Mai 2014

Après trois ans de croissance atone, les dépenses IT des entreprises sont censées repartir cette année dans le monde. En avril dernier, Gartner rehaussait même son évaluation en la faisant passer de +3,1% à +3,2%.

On se souviendra simplement qu'en 2013, Gartner s’était lourdement trompé dans ses prévisions, tablant encore en juillet sur 2% de croissance des dépenses IT, alors qu'elle aura été de 0,4%...

D'ailleurs, prenant le contre-pied du britannique, l'américain IDC a décidé de revoir ses prévisions à la baisse, très sensiblement. Le spécialiste ne table plus que sur 4,1% contre 4,6% précédemment à 3700 milliards de dollars.

Le cabinet justifie son pessimisme par la conjoncture économique bien sûr, toujours aussi morose en Europe mais aussi à cause des incertitudes pesant sur certains marchés comme celui des tablettes tactiles ou des smartphones.

"Alors que la croissance du marché des smartphones continue à se tasser par rapport à des années passées exceptionnelles, les livraisons de tablettes ont fait moins bien que prévu sur les derniers trimestres écoulés", commente Stephen Minton, vice-président chez IDC.

Baromètre : des informaticiens motivés qui préfèrent l'industrie

A lire sur: http://www.itforbusiness.fr/component/k2/item/4914-article-1

Écrit par  La rédaction , mercredi, 14 mai 2014 13:34  

© Rido | Fotolia

C’est une large majorité : 80 % des cadres informaticiens de premier niveau, des techniciens et des employés qualifiés de l’IT et 77 % des profils confirmés se disent motivés par leur travail. C’est en tout cas ce qui apparaît à la lecture du baromètre des métiers informatiques, réalisé par Michael Page et Page Personnel. Mieux, 94 % des cadres confirmés et 92 % des cadres de premier niveau, des techniciens et des employés qualifiés ont le sentiment que leur travail est reconnu. Tout irait-il pour le mieux dans le meilleur des mondes IT ? Ce n’est pas si simple.

Les femmes s’estiment sous-valorisées

Car lorsqu’on les interroge sur leur propre reconnaissance, et non plus sur celle de leur travail, les informaticiens sont beaucoup plus réservés. Ils ne sont ainsi que 38 % des cadres confirmés et 47 % des autres catégories à s’estimer reconnus à leur juste valeur. Une majorité d’informaticiens semble donc déçue du regard que l’entreprise porte sur eux. Pire, ils sont 94 % des cadres de premier niveau, des techniciens et des employés qualifiés à souhaiter être accompagnés par leur entreprise pour monter en compétences, estimant de facto leurs capacités actuellement sous-évaluées. Ils sont, chez les cadres confirmés, 91 % à émettre le même vœu et dans cette catégorie les femmes sont 100 % à le faire.

Deux sur trois prêts à changer d’air

D’autres chiffres mettent en avant une forme de malaise au sein la profession : ainsi plus d’un informaticien sur deux estime « probable » une délocalisation de son métier dans les trois années à venir. Un manque de confiance qui se traduit par le fait que deux personnes sur trois se disent prêtes à quitter leur emploi pour un autre, y compris à l’étranger. Parmi les critères retenus pour choisir un poste, les cadres confirmés mettent d’abord en avant l’intérêt de la mission (72 %) plutôt que la rémunération (63 %). De façon assez attendue, puisqu’ils sont en moyenne moins bien payés, c’est l’inverse chez les cadres de premier niveau, les techniciens et les employés qualifiés : la rémunération (68 %) devance l’intérêt de la mission (62 %). Les deux catégories sont en revanche d’accord pour dire que le secteur dans lequel ils souhaiteraient travailler en priorité est l’industrie, devant les sociétés de conseil et de service, les banques et assurances. La taille de l’entreprise dans laquelle ils travaillent ou sont susceptibles de le faire n’est en revanche pas importante pour 54 % des cadres de premier niveau, des techniciens et des employés qualifiés, tout comme pour 44 % des cadres confirmés.

Dernière modification le mercredi, 14 mai 2014 15:52