Pourquoi les entreprises BtoB doivent elles aussi exploiter le web social ? Par Delphine Massenhove, responsable marketing d’update software France

jeudi 27 octobre 2011

En réponse à la généralisation des conversations et échanges d’avis des internautes sur les marques et leurs produits, qui peuvent impacter l’image et la réputation des entreprises, les réseaux sociaux sont devenus pour ces dernières des outils de communication et de marketing leur garantissant une interaction directe et en quasi temps réel avec leurs cibles.

Les marques BtoC, qui véhiculent des messages grand public destinés au plus grand nombre, exploitent le plus souvent le réseau social de masse Facebook, fondé sur la constitution d’un réseau d’ « amis » étendu, comme canal d´interaction avec leur marché. A l’inverse, les entreprises BtoB, dont la cible est plus restreinte et l’offre plus complexe, cherchent plutôt à individualiser et à personnaliser leurs relations et tirent peu profit de communautés composées de millions de fans telles que Facebook.

Ainsi, beaucoup d’entre elles se montrent encore réticentes à utiliser les médias sociaux car elles les associent toujours aux relations entre entreprises BtoC et consommateurs finaux. C’est oublier l’existence et le développement d’espaces en ligne adaptés à leurs caractéristiques et à leurs objectifs, tels que les réseaux sociaux et plateformes professionnels (LinkedIn, Viadeo, blogs d’experts, forums spécialisés…), mais aussi le service de micro blogging Twitter, de plus en en plus utilisé par les marketeurs BtoB pour communiquer avec leurs prospects et clients.

Les entreprises BtoB ont tout intérêt à utiliser le canal de communication et d’analyse de marché que constitue le web social, car la qualité de la gestion leurs relations avec l’ensemble de leur réseau, interne comme externe, constitue un élément crucial de leur réussite. En effet, le nombre de leurs prospects étant plus restreint, la fidélisation de leur portefeuille de clients s’avère l’un des facteurs clé de leur stratégie commerciale ;  elles se doivent d’atteindre un haut degré de connaissance de leurs clients et d’établir avec eux une relation one-to-one, en vue de répondre au mieux à leurs attentes.

Cette exigence de connaissance approfondie des personnes et d’individualisation des relations s’applique en fait à l’ensemble de l’éco-système des entreprises BtoB (tout particulièrement pour la vente indirecte en BtoBtoC), qui est souvent complexe et composé de multiples niveaux d’influence et intervenants. Or, ces intervenants sont aussi des internautes qui utilisent le web pour faire des recherches sur des sociétés et leurs produits, sur les innovations et tendances d’un marché, pour comparer les offres, partager leur avis sur une marque, etc. Il peut s’agir de fournisseurs, de clients, de prescripteurs, de décideurs… Hors du cycle de vente, de nouveaux entrants sur le marché, des concurrents, des leaders d’opinion, des salariés, sont également susceptibles d’avoir une influence, positive ou négative, sur l´e-réputation d’une entreprise en véhiculant leurs opinions et commentaires sur le web 2.0. Les médias sociaux permettent à cet égard de mettre en place un véritable marketing conversationnel avec ces différents protagonistes.

Par ailleurs, les offres des entreprises BtoB se distinguent par une plus grande complexité. La recherche d’innovation et les composantes technologiques de plus en plus importantes, les nombreuses options et variantes proposées, la personnalisation de l´offre en fonction du prospect, sont autant d’éléments qui rendent la compréhension et l’évaluation des offres, et a fortiori leur comparaison, plus difficile pour les décideurs. L’enjeu pour l’entreprise BtoB est alors d’être reconnue sur son marché pour son savoir-faire et son expertise et de se démarquer en mettant en avant les avantages  objectifs et mesurables de ses offres. Cela passe principalement par le partage des connaissances et la mise en avant de contenus à valeur ajoutée (témoignages clients, livres blancs, …) à destination des influenceurs et des prospects.

Le  web social, qui assure une diffusion des informations à la fois rapide, collaborative et ciblée, constitue un vecteur particulièrement approprié pour ce type de contenu. Une étude sur « L’importance du lien entre la recherche web et les processus de décision d’achat dans le secteur des TIC » menée par Google et Techtarget , un cabinet de conseil IT, a d’ailleurs révélé que plus que 74% des recherches de solutions des décideurs BtoB  se font en ligne et que la moitié des personnes interrogées estime que les contenus proposés sur le web ont plus de valeur ; de plus, 57% des décideurs disent transmettre les livres blancs intéressants à leurs collaborateurs.

Le web 2.0 est donc devenu à la fois un espace d’expression et d’échange incontournable pour les internautes et une formidable source d’informations pour les entreprises qui peuvent directement y recueillir les avis, besoins, attentes, plaintes … et les utiliser pour orienter leurs stratégies et améliorer leurs pratiques et cela à tous les niveaux de l’entreprise :
-        Commercial : détection d’opportunités d’affaires, veille des pratiques de la concurrence
-        Marketing et Communication : étude de marché, campagne de marketing viral, suivi des réactions à une campagne, communication de crise, connaissance des prospects et clients, identification des influenceurs
-        Recherche et développement : veilles des best practices et tendances du marché, améliorations des produits
-        SAV : identification des défaillances d’un produit, possibilité d’intervention et de résolution du problème plus  rapide
-        Ressources humaines : détection pertinente de candidats pour le recrutement, contrôle des collaborateurs (ex. : dans le secteur de la pharmacie interdiction aux salariés de recommander les produits aux consommateurs)

Mais pour  optimiser cette utilisation professionnelle des médias sociaux et en tirer le meilleur profit, les entreprises BtoB doivent intégrer ces nouvelles pratiques à leur stratégie de gestion des relations et mettre en place un véritable projet de Social CRM (ou gestion des relations clients via les médias sociaux). Le but de cette intégration au CRM de l’entreprise est de pouvoir classifier et analyser les données recueillies sur le web 2.0 puis d’y réagir le cas échéant par les actions appropriées, le tout directement depuis leur outil de CRM, pour plus d’efficacité et de réactivité. L’implémentation d’une écoute constante du web social par l’entreprise, qui constitue  la 1^ère phase d’un projet de  Social CRM, est également déterminante : il s’agit pour l’entreprise de définir précisément les sources d’informations et les thèmes de recherche pertinents en fonction de ses objectifs. Ce n’est qu’à cette condition que les résultats de l’écoute pourront être exploitables et sources de réelle valeur ajoutée pour l’entreprise.

Pour en savoir plus, vous pouvez consulter le blog http://updatesoftware-leblog.fr/ et télécharger le livre blanc « De l’e-CRM au social CRM :  plus rien ne sera comme avant » sur le site http://www.update.com/fr/Microsite/Social-CRM/Du-e-CRM-au-Social-CRM

 http://www.infodsi.com/articles/124804/pourquoi-entreprises-btob-doivent-aussi-exploiter-web-social-delphine-massenhove-responsable-marketing-update-software-france.html?key=

Du management des services à l’entreprise 2.0

Résumé : le passage de l’ancien modèle industriel a un modèle de service est essentiel pour la compétitivité future de nombreux secteurs d’activité, voire leur survie. Plus qu’ajouter une surcouche de service au point de contact avec le client il s’agit de réinventer son métier, sa proposition de valeur et la manière dont on l’exécute. En poussant plus loin on se rend compte que le changement de paradigme nécessaire à cette évolution est similaire à celui qui concerne l’entreprise 2.0…et est certainement plus compréhensible vu du coté de l’entreprise.

publié par duperrin.com

 

 Aller lire l'article sur duperrin.com

 

Source:  http://blog.websourcing.fr/ontheweb/management-services-l%E2%80%99entreprise/

Innovation : Votre entreprise a-t-elle le bon modèle ? (2/2) Par François Chopard, Directeur Associé d’Oliver Wyman Delta France

mercredi 26 octobre 2011

Connaitre son modèle d’innovation aujourd’hui ne suffit pas, il faut le faire évoluer en fonction de sa stratégie et de son environnement pour renouer avec compétitivité et développement. Cette deuxième partie présente des cas concrets : l’artisan, le rentier et l’industriel.

Cas concret : L’Artisan devenu Marketeur, retrouver croissance et parts de marché

Le modèle de maturité de l’artisan
Un industriel de l'agroalimentaire a transformé, il y a 20 ans, son métier à travers une innovation qui a changé son secteur. Depuis, sans cohérence entre sa stratégie, son organisation et son modèle de « Delivery », il a été rattrapé par les marques propres et l'impact de ses innovations devenait de plus en plus faible. Il reposait essentiellement sur des individus et des talents mais avec une faible
vision stratégique et un manque de travail collaboratif multi-compétences (marketing, commercial, techniques, achats …).

Une analyse stratégique sur sa vision à 10 ans a montré que ses innovations devaient impérativement s'inscrire dans une entreprise étendue à la distribution, aux consommateurs, aux fabricants de packaging… Très naturellement, le modèle stable de Marketeur a été reconnu comme étant le modèle cible.

Il a fallu entrainer et aligner tout les membres du Comex et mettre en place les processus de synchronisation des acteurs  internes, des achats aux vendeurs. Une fois tous ces éléments mis en oeuvre, il a fallu revoir la gouvernance de l’innovation de l’entreprise et son pilotage. En deux ans, elle a ainsi fait progresser sa maturité en termes d’innovation mais surtout retrouver sa croissance et les parts de marché qu’elle avait perdues pour pouvoir envisager sereinement son développement international.

Cas concret : Le Rentier devenu Intégrateur, essaimer les pépinières
Un assureur généraliste était attaqué par de nouveaux acteurs, provenant d’une numérisation grandissante du business model.
Ralentie par son réseau d’agents, cette entreprise venait de se réorganiser pour développer son efficacité. Le CEO estimait que son groupe était encore en perte de vitesse en termes d’innovations. Il décida de solliciter ses Top managers pour auto-évaluer le modèle d’innovation de leur Groupe. Le résultat fut sans appel : le modèle obtenu fut celui du « Rentier » c’est-à-dire, dans ce cas précis, assis sur sa base installée de clients avec peu de croissance mais aussi peu de risques.

Il a fallu alors trouver le juste équilibre entre leur aversion au risque – culturel dans ce secteur – et l’acceptation de l’échec inhérent à l’innovation. Un incubateur a été créé pour permettre de donner de la visibilité aux investissements des projets innovants tout en circonscrivant leurs risques. L’entreprise et les mentalités ont progressivement évolué pour atteindre le modèle souhaité de « Intégrateur » et pouvoir ainsi généraliser le modèle d’incubateur à chacune des business units.

Cas concret : L’industriel devenu Créateur, regagner son avance sur la concurrence

Un équipementier aéronautique présent sur la plupart des grands programmes clés avait fait sa richesse en se positionnant sur des niches à l’aide d’innovations technologiques protégées. L’arrivée à expiration de la plupart de ses brevets et l’évolution récente des grandes technologies employées par les avionneurs lui imposaient de repenser son modèle d’innovation.

Le CEO a ainsi demandé à la plupart de ses directeurs de BU d’évaluer celui-ci au regard des nouveaux enjeux auxquels l’entreprise devait faire face. Le modèle qui est ressorti fut « l’industriel », performant au global mais présentant de vraies faiblesses : une stratégie de l’innovation insuffisante, une absence de prise en compte de l’innovation dans la gestion des talents, une faible ouverture vers l’extérieur.

L’équipe dirigeante a pu ainsi décider qu’il fallait évoluer vers le modèle de « Créateur ». Un certain nombre d’arbitrages ont été faits avec un focus tout particulier sur les technologies émergentes à travers le monde et la bonne façon de se connecter à leurs bassins d’innovation.

Elle a d’autre part lancé deux chantiers prioritaires : reprise en profondeur du planning des investissements technologiques, et révision des Roadmap technologiques prévues en les synchronisant avec la stratégie commerciale de chaque business unit. Elle a ainsi réussi à reprendre son avance sur ses principaux concurrents.

En conclusions, ces exemples font ressortir quatre règles d’or pour réussir la transformation de son modèle d’innovation :
- Prendre conscience du modèle d'innovation dans lequel on opère, de sa stabilité dans le temps et de sa cohérence avec le marché et la stratégie,
- Concevoir son modèle d’innovation cible de manière cohérente avec sa vision et sa stratégie, en s’assurant qu’il soit accessible,
- Faire converger son équipe dans cette démarche,
- Définir les leviers sur lesquels il faut agir en priorité pour passer de son modèle d’innovation actuel vers son modèle cible.

 http://www.infodsi.com/articles/124761/innovation-entreprise-bon-modele-2-2-francois-chopard-directeur-associe-oliver-wyman-delta-france.html?key=

Il faut aller d'une DSI support vers une DSI orientée business

paroles de DSI, Nicolas Hanon

Directeur de la Stratégie du Système d'Information et Projets Transverses, Presse et Phil@poste au sein du groupe La Poste

par Bertrand Lemaire

« Il faut aller d'une DSI support vers une DSI orientée business » explique Nicolas Hanon, Directeur de la Stratégie du Système d'Information et Projets Transverses, Presse et Phil@poste au sein de la direction courrier du groupe La Poste.

(24/10/2011) - La branche courrier de La Poste représente environ 52% du chiffre d'affaires du groupe. Elle intègre des filiales dans le domaine électronique comme Digiposte. La DSI doit accompagner la transformation de l'entreprise dans un contexte de plus en plus digital.

Elle se doit aussi de simplifier les usages du SI pour les opérationnels. Pour les 90 000 facteurs, cela se traduit par le développement de l'informatique mobile.

Surtout, son défi est de se transformer elle-même afin de ne plus être un service support comme les autres mais une unité orientée business. Cette transformation va permettre de développer des offres totalement digitales où la DSI sera par conséquent une unité de production.

L'interview de Nicolas Hanon en vidéo

 http://www.cio-online.com/entretiens/lire-transformer-la-dsi-en-lien-avec-la-transformation-du-business-414.html?utm_source=mail&utm_medium=email&utm_campaign=Newsletter

Gérer les métriques / Techniques

Employez les métriques que vous collectez

Ne pas collecter des métriques uniquement pour le plaisir de les collecter. Cela n'est pas logique dans une perspective de management de projet et n’aboutirait qu’à une perte de temps. Si certaines métriques sont exigées par votre entreprise, alors collectez-les. En outre, vous devriez rassembler n'importe quelles autres métriques pertinentes dans le cadre spécifique de votre projet. Cependant, si vous n'avez aucun but précis derrière la collecte des métriques, ou si votre projet n'est pas assez important pour justifier l’utilisation de l’information, la collecte de ces indicateurs spécifiques, faits sur mesure, ne présente aucun intérêt pour votre projet.

Recueillez des métriques de base si aucun objectif n'est fixé

La collecte des informations fournies par des métriques, en soi, ne donne qu’une valeur limitée au projet. Une valeur ajoutée plus grande provient de la comparaison des métriques avec certains types de normes ou d’objectifs. Pour beaucoup de métriques, il y a un objectif implicite, même si vous ne le déclarez pas toujours ouvertement. Par exemple, la collecte des informations concernant l'effort de travail, la durée et le coût réels est utilisée dans le but de comparer ces données à l’effort estimé, aux délais et au budget afin de voir comment le projet évolue.

Pour beaucoup de métriques, cependant, il n'y a pas nécessairement d’objectif implicite à atteindre. Par exemple, si vous assurez un suivi de la satisfaction de votre client par rapport au projet, le client pourrait évaluer votre équipe à partir d’une moyenne de 3,8 sur 5. Cependant, ce chiffre est-il bon ou mauvais? Puisque vous ne disposez pas d’une référence pour le comparer, c’est difficile à dire. Pour tirer plus de profit des métriques, il faut utiliser la première mesure comme ligne de base, c'est-à-dire comme un reflet du point où vous êtes aujourd'hui. Dans l'exemple des enquêtes, vous considérerez vos premiers résultats comme une ligne de base, puis tâcherez d’améliorer vos chiffres de base. Par exemple, après la collecte d'une ligne de base de 3,8 sur 5, vous pouvez choisir de réaliser 4,2 sur 5 avant la fin du projet. Une autre option est de rechercher une amélioration de 10% par rapport à la ligne de base, une fois les métriques collectées.Gardez à l’esprit qu'il n’est pas facile de définir la ligne de base des métriques. Dans certains cas, vous pourriez chercher à accumuler un certain nombre de métriques initiaux avant de fixer votre ligne de base. Par exemple, vous pouvez suivre des défauts sur un système pendant trois mois, puis prendre le chiffre moyen par mois comme ligne de base globale. C’est alors ce chiffre que vous allez essayer d’améliorer à l’avenir.

Communiquez avec l'équipe et formez-la à propos des métriques

Si vous parlez aux membres de votre équipe de l'importance d’élaborer un produit de qualité, généralement, ils comprendront ce que vous leur dites. La qualité est un terme qui a une connotation familière pour tout le monde. La définition générale des métriques n'est toutefois pas aussi évidente. Le chef de projet peut essayer de créer un programme métrique pour un grand projet, alors que l’équipe de projet ne voit pas le rapport entre cette opération et la valeur commerciale qu’on peut en tirer. Les clients peuvent eux aussi ne pas faire la liaison. Le client peut ne pas comprendre intuitivement que vous devez effectuer des mesures pour savoir si les livrables et les processus répondent réellement aux attentes. Il peut également ne pas s’apercevoir du lien entre le fait de recueillir des métriques et la capacité d'améliorer les processus.

Le chef de projet doit prendre le temps d’expliquer pourquoi les métriques sont nécessaires et comment les informations rassemblées conduiront à des améliorations. De même, l’équipe devra apprendre comment rechercher les métriques qui renseignent sur l'état d'un processus ou d'un produit livrable. Instruire l'équipe et le client aidera le chef de projet à obtenir de meilleures métriques avec moins de suivi et moins de rejets. Si votre entreprise est focalisée sur la qualité globale, la communication de cette information devrait toucher l'ensemble du personnel.

Terminologie de management de projet

Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK^®). Expression globale qui désigne l’ensemble des connaissances dans le domaine professionnel du management de projet. Comme pour d’autres professions telles que le droit, la médecine ou la comptabilité, cet ensemble de connaissances est le fait des universitaires et des praticiens qui l’appliquent et le font progresser. Dans son intégralité, le corpus des connaissances en management de projet inclut les pratiques classiques largement appliquées comme les pratiques novatrices en émergence au sein de la profession. Les documents de ce corpus peuvent aussi bien être publiés que non publiés, et évoluent constamment. Le Guide PMBOK® du PMI identifie ce sous-ensemble qui est généralement reconnu comme bonne pratique. Aussi appelé Corpus des connaissances en gestion de projet dans certains pays francophones.

Définir le contenu. Processus qui consiste à développer une description détaillée du projet et du produit.

Abréviations courantes

CV (anglais) : Cost Variance

EC (français) : Écart de coût

Liens intéressants

Logiciel: VIP Quality Software

·   Société: VIP Quality Software, Odessa, Ukraine

·   URL: www.vip-qualitysoft.com

·   Catégorie: Gestion de Tâches et Travail de Groupe

·   Fonctionnalités:

o    Créer des listes de tâches en temps réel, des arbres de projet et des échéanciers d'employés

o    Suivi des individus et progression de tâche

Les équipes de TenStep Francophone

TenStep Francophone

Les salaires IT par profils de compétences en 2011

Alors qu'un Directeur de l'Organisation des Systèmes d'Information pourra prétendre à une rémunération annuelle fixe de 180 000 euros, un responsable réseaux&télécoms pourra débuter à 30 000 euros par an. © ThorstenSchmitt_Fotolia_31442287_Subscription_L

L'enquête annuelle de Michael Page Systèmes d'Information fait le point sur les salaires pratiqués dans la profession. Quatre domaines d'activités sont passés au crible : direction, études, production - infrastructure, et fonctions transversales.

Introduction	DOSI	Directeur des études et des développements	Directeur des infrastructures et de la production	Directeur / Responsable informatique	Directeur technique e-commerce	Responsable de domaine / Responsable SI métier

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 http://www.journaldunet.com/solutions/emploi-rh/salaires-dans-l-informatique-en-2011-avec-michael-page/?f_id_newsletter=5885&utm_source=benchmail&utm_medium=ML7&utm_campaign=E10209652&f_u=23951499

Get drastic: 15 IT best practices to kill

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By Jason Hiner

October 25, 2011, 2:16 PM PDT

Takeaway: Gartner analyst Ken McGee has a radical assessment of IT and what CIOs need to do about. Read his principles of the “new CIO manifesto.”

The traditional IT department has entered a period of massive transformation and CIOs are having to completely rethink the way they lead, strategize, and manage their careers. That was the message from Gartner analyst Ken McGee at arguably the boldest and most honest session at Gartner Symposium 2011.
McGee told the convocation of CIOs that it’s time for drastic action and they need to stop doing a lot of the things that are traditional mainstays of IT strategy, and it needs to happen as soon as possible. He said that if you want to use IT to create value in your company as well as develop valuable experience for your career then you need to embrace “creative destruction.”
The idea is that you create something new and don’t worry about the fact that it will kill something old in the process. That’s a natural part of transformation, in this line of thinking. McGee said CIOs should be guided by a “new CIO manifesto” in driving these changes and he gave four principles of this new manifesto, which I’ve listed below.
McGee then listed 16 IT best practices that IT leaders should eliminate as soon as possible. The list below has 15 items because McGee had No. 4 as a two-parter (business apps + technical infrastructure). I simply left it as a single item.

Photo credit: Jason Hiner | TechRepublic

“New CIO manifesto”

1. Information is just as important, if not more important than information technology.
2. More than 50% of annual CIO project spending will be directed toward measurably improving the financial conditions of an enterprise.
3. More than 50% of all enterprise information and IT spending will directly support revenue generating rather than expense related business processes.
4. The incentive portion of CIO compensation will be derived from the amount of money created by the efforts of CIOs and their staffs.

IT practices to eliminate

1. Reject annual mismatch between CEO priorities and IT’s most funded projects
2. Terminate support of projects that will not improve the income statement
3. Abandon CIO priorities that do not directly support CEO priorities
4. Stop recommending IT mega projects
5. Abolish environment of little or no IT spending accountability
6. Terminate existing applications that do not yield measurable business value
7. End the practice of placing enterprise IT spending within the CIO’s budget
8. Eliminate IT-caused business model disruption “surprises”
9. Eradicate “cloud-a-phobia”
10. Abandon level 1, 2, and 3 tech support
11. Cancel most IT chargeback systems
12. Cease issuing most competitive bids
13. Stop holding on to unfunded projects
14. End discrimination against behavioral skills and social sciences
15. Abandon IT’s unbalanced support between front and back office

Sanity check

You’ve got to like Ken McGee’s boldness here, because it is absolutely warranted. IT is facing rising responsibilities with stagnant budgets and it simply can’t go on doing things the way it has in the past. It’s completely unsustainable. IT has to stop thinking of itself as a business utility and start seeing itself as a business catalyst. In order to do that, it’s going to have to think in business terms and economic impact for everything it does, from asking for a replacement router in a branch office to recommending a new cloud app to run customer service. That’s ultimately what McGee is getting at, and while the idea has received lip service for years, it’s time to use that principle to make some painful decisions that will reshape IT.

 http://www.techrepublic.com/blog/hiner/get-drastic-15-it-best-practices-to-kill/9603?tag=nl.e098

Référencement – Etape 1 : définir sa liste de mots clés

La première étape pour bien démarrer dans le référencement, c’est la recherche de mots clés. Ce sont ces mots clés qui détermineront la visibilité de votre site sur le web.
Une étape indispensable donc, à ne pas négliger et même à mettre en priorité sur son plan d’action lorsqu’on lance un site web, notamment un site de vente en ligne.
Nombreux sont les référenceurs qui suggèrent de ne pas perdre de temps sur cette liste. Or c’est LA BASE indispensable qui déterminera l’avenir de votre site sur les moteurs de recherche. Tout y est lié : trafic, taux de rebond, taux de conversion, panier moyen…
Si c’est l’étape numéro 1 lors de la création d’un site, elle doit être refaite régulièrement en fonction de l’évolution du catalogue produit, du positionnement marketing du site, des analyses sur Google Analytics, des statistiques du site et de l’apparition de concurrents. Il arrivera même un moment où vous ferez rentrer de nouveaux articles seulement en fonction des mots clés qui peuvent y être liés…

Comment déterminer cette liste de mots clés ?

La méthode la plus simple consiste à partir des mots clés les plus généralistes aux mots clés les plus précis, qu’on appelle dans le jargon SEO, la Longue traine. La liste de base peut comprendre 100, 200, 300 mots clés en rapport avec votre site.
Dans un deuxième temps, il faut affiner cette liste à tête reposée et éliminer les mots clés qui sont trop éloignés de la thématique ou bien trop peu générateurs de trafic.
Dans un troisième temps, il faut classer ces mots clés par pertinence, priorité, trafic potentiel pour voir sur lesquels il sera utile de travailler afin d’arriver en page 1 de Google et générer des visites.

Une fois ces mots clés classés par priorité, vous avez votre catalogue produit qui commence à prendre forme. Il va vous rester 30 à 50 mots clés intéressants, à vraiment travailler en référencement sur le site et hors site. Les autres mots-clés ne sont pas abandonnés, mais il sera plus facile de se positionner sur une requête longue et précise, 3/4 mots dans l’expression, sur la seule balise title d’une fiche produit, alors qu’un mot clé concurrentiel nécessitera des liens, beaucoup de texte, des backlinks.

Où trouvez les mots clés ?

- sur votre projet : si vous maitrisez la thématique de votre site ainsi que vos produits, les mots clés vous viendront rapidement. Mettez-vous à la place de l’internaute : que peut-il taper pour arriver sur votre site ? Quel est son langage courant ? Faites un brainstorming avec votre équipe, votre entourage, vos connaissances… Cherchez des synonymes, des expressions approchantes, des variantes, des fautes d’orthographe, des abréviations…
- chez vos concurrents : regardez leurs balises keywords qui sont souvent remplies (inutilement), les balises title de leurs pages et les expressions qui reviennent le plus souvent dans les descriptions de leurs produits. Vous pouvez aussi analyser leurs sites sur Semrush ou Myposeo pour voir les mots clés qui leur amènent le plus gros trafic.
- sur le générateur de mots clés Adwords : c’est de loin la solution la plus intéressante car vous aurez en même temps la concurrence sur le web, le nombre de recherches sur google chaque mois (lissé sur l’année) en fonction de la langue et la zone géographique. Taper un mot clé général et analyser les recherches associées pour dénicher de nouvelles pistes.

- Google Trends vous donne les tendances de recherche en fonction des périodes de l’année
- Google Suggest lorsque l’internaute tape les premières lettres d’un mot clé, Google propose des suggestions connexes proches du mot clé en question.
- Recherches associées de Google : ce sont les mots clés qui apparaissent dans le bas de la page de recherche de Google et qui sont ceux les plus proches de la recherche initiale et les plus tapés par les internautes
Une fois que cette liste est prête, vous pouvez commencer à travailler le référencement de votre site, mais pas avant. Le SEO, c’est méthodique, on procède par étape et dans l’ordre… Et on revient dessus en permanence tout au long de la vie du site.

 http://fr.locita.com/web-design/seo-smo/referencement-etape-1-definir-sa-liste-de-mots-cles/

Innovation : Votre entreprise a-t-elle le bon modèle ? (1/2) Par François Chopard, Directeur Associé d’Oliver Wyman Delta France

mardi 25 octobre 2011

Connaitre son modèle d’innovation aujourd’hui ne suffit pas, il faut le faire évoluer en fonction de sa stratégie et de son environnement pour renouer avec compétitivité et développement. En dépit d’un contexte économique difficile, certaines entreprises tirent leur épingle du jeu avec succès grâce à l’innovation… mais chacune avec un modèle et des méthodes qui lui sont propres :

- Apple, par la vision d’un homme qui a imposé son modèle et son exigence à ses collaborateurs directs eux mêmes extrêmement efficaces, vision qui devrait perdurer au delà de la disparition récente de son fondateur ;
- Google, en développant le travail en réseau - chaque employé étant source d’innovation - associé à une vraie capacité à investir sur des idées innovantes parfois même en décalage par rapport à la stratégie du Groupe ;
- Airbus, par la mise en place d’un modèle opérationnel et industriel extrêmement robuste et ouvert sur l’extérieur ;
- Vinci, par une politique de croissance et un modèle original fondé sur l’entreprenariat au plus près du terrain ;
- Auchan, par un réinvestissement continu et persévérant dans un modèle, le grand hypermarché, respecté à contre-courant des tendances sociétales ;
- SAP, en créant une norme dans l’infrastructure de l’information des grandes entreprises.

Ces exemples montrent que plusieurs modèles sont possibles :

- Bien sûr, Apple, SAP, Google apparaissent comme des « Game Changers », c’est celui qui fait rêver tout le monde. On y est l’inventeur exclusif d’un marché et d’une offre. C’est aussi un modèle qui peut être fatal car il est à la fois risqué et long à accoucher. Peu d’acteurs peuvent se permettre de soutenir ce modèle dans la durée.

- D’autres sont des « Créateurs». Ils savent saisir le mouvement, l’absorber dans l’entreprise et le rendre au marché en offres adaptées au bon moment. Une fois encore la stratégie d’innovation, le modèle organisationnel et le processus de développement y sont différents

- D’autres encore abordent l’innovation comme un portefeuille d’options qui sont gérées dans la durée et en jouant sur les opportunités industrielles ou financières de valorisation. Ils se comportent à la frontière entre le capital risque et l’intraprenariat : « Intégrateurs».

- D’autres exemples montrent que l’on peut innover en étant un « Développeur». Saisissant des innovations réussies dans un secteur ou ailleurs, on est capable de les comprendre, de les transposer et de les développer pour saisir plus vite que l’autre tout le potentiel. La façon de générer des idées, de les développer, de les déployer, la culture que ce modèle requiert est différente.

Notre conviction, issue d’une forte expérience de cas concrets d’innovation accompagnés en France et dans le monde, nous amène à classer les profils d’innovation des entreprises en deux grandes catégories, les innovateurs pérennes et les non pérennes, puis en un peu plus d’une vingtaine de modèles, plus ou moins pérennes. Les innovateurs pérennes sont effectivement capables de développer et mettre sur le marché régulièrement un certain nombre d’innovations.

 

Certaines entreprises ont donc aussi des modèles moins pérennes qui peuvent dans certains cas limiter leur capacité d’innovation. Par exemple :
- Le Laboratoire de Recherche : avec des talents brillants, une créativité importante mais une stratégie et une vision de l’innovation assez faible et une capacité à transformer ces idées en réelles innovations sur le marché qui reste à améliorer,
- L’Artisan : passionné par son offre, et à l’aide de talents experts, il innove en se perfectionnant continuellement mais n’a pas développé la vision stratégique nécessaire et a du mal à passer à la vitesse supérieure,
- L’Usine à Gaz : elle a une certaine vision et organisation appropriée à l’innovation mais toute la mise en œuvre de l’innovation de manière opérationnelle dans l’entreprise pèche par beaucoup d’inefficacité et de désynchronisation des différents départements entre eux.

Evoluer en fonction de son potentiel : Au-delà de l’identification de son modèle d’innovation, l’enjeu pour une entreprise sera de le faire évoluer en fonction de sa stratégie, de son environnement … car il est important pour chacun de comprendre quel innovateur il veut être tout en tenant compte de sa capacité à le devenir.

 http://www.infodsi.com/articles/124711/innovation-entreprise-bon-modele-1-2-francois-chopard-directeur-associe-oliver-wyman-delta-france.html?key=

5 tactiques pour engager les mobinautes avec l'e-mail mobile

28/09/2011

Ils seront plus d’1 milliard d’utilisateurs de l’e-mail mobile en 2014 contre 80 millions en 2010 selon le cabinet Gartner. Face à cette généralisation de la consultation des messages e-mails sur téléphone mobile, comment adapter sa stratégie d’e-mail marketing afin de créer une expérience convaincante pour les mobinautes ? Simple question de format ou réelle adaptation stratégique ? Voici 5 tactiques qui vous permettront d’intégrer les mobinautes à votre stratégie d’e-mail marketing.

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Avec 15% des e-mails consultés depuis un support mobile, les professionnels de la communication et du marketing doivent adapter leur stratégie d’e-mail marketing pour créer une expérience convaincante pour les mobinautes

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Quelques chiffres pour commencer

En mai 2011, 38% des propriétaires américains de téléphones mobiles utilisent un smartphone contre moins de 30% en octobre 2010 (Nielsen Company).

Entre juillet 2010 et 2011, la consultation des messages e-mails sur le support mobile est passée de 7% à 15%, soit une augmentation de 114% (Litmus).

66% des mobinautes consultent leur messagerie au moins une fois par jour et 29% la vérifieraient tout au long de la journée (ExactTarget).

Pour 55% des mobinautes, l’e-mail a été le déclencheur d’achat le plus efficace.

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5 tactiques pour optimiser l’e-mail marketing sur mobile

Et pourtant, malgré ces chiffres, la plupart des professionnels n’adaptent pas à l’heure actuelle leur communication par e-mail pour la consultation mobile et ne se posent pas la question de savoir quel rendu a leur message sur un écran de smartphone ou quelles nouvelles opportunités s’offrent à eux. Voici donc une compilation de conseils qui pourra s’avérer utile pour mieux comprendre ce nouveau public mobile et mieux s’y adapter.

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1. Comprendre ses contacts actuels

Avant de se lancer, il est nécessaire de découvrir quelle part de son audience consultent les messages e-mails sur mobile. Ce travail d’optimisation est-il réellement nécessaire ? Et dans le temps, la part des mobinautes dans la base de contacts a-t-elle évolué ?

Military.com, une organisation américaine regroupant des militaires et vétérans, a analysé l'usage du téléphone mobile par ses contacts durant plus d'un an. En Juillet 2010, 13% de ses 10 millions de membres lisent régulièrement les messages sur smartphones. Un an plus tard, les mobinautes représentaient 26% des abonnés.

Après avoir identifié le nombre de mobinautes dans ses contacts, il est ensuite nécessaire d’identifier la valeur de ces abonnés. Sont-ils des acheteurs récurrents ? Des ambassadeurs influents ? Quelle valeur représente les mobinautes pour votre entreprise ?

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2. Respecter l’équilibre entre l’expérience mobile et celle de l’ordinateur

Les marketeurs ont tendance à soit ignorer totalement l’audience mobile ou bien d’adapter à tel point leurs messages à la consultation mobile que cela porte préjudice à l’expérience sur ordinateur. L’extrême n’est pas de mise. En effet, même si peu d’abonnés sont à l’heure actuelle mobinautes, les chiffres montrent clairement que cela va changer. Et si vos contacts utilisateurs mobiles sont nombreux, ils continuent tout de même à utiliser un ordinateur et y consultent généralement une deuxième fois les messages qui les intéressent le plus.

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Identifier les messages où la mobilité est un facteur de différenciation peut être un bon moyen d’adapter uniquement certains messages e-mails. Exemples : confirmation de voyage, bienvenue dans votre application mobile, coupons de réduction ne nécessitant pas ainsi d'impression, etc.

De même, aucune raison des créer une version par smartphones existants tout comme il est inutile de réaliser plusieurs variantes du message e-mails pour les diverses messageries. Il existe toujours un consensus, un élément commun qui permettra le bon fonctionnement et rendu du message sur tous les supports.

Mais il est vrai que les comportements de consultation des messages sont très différents entre ordinateur et mobile. Pour comprendre davantage ces différences, il peut être intéressant de segmenter sa base de contact en fonction des deux types de profil et d’analyser les principales différences entre les deux (liens cliqués, horaires et nombre de consultation, etc.).

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3. Le mobile : un nouveau canal de collecte de contacts également

Selon MarketingSherpa, sur les 42% de marketeurs affirmant que la collecte de contacts opt-in est un défi important qui permet d’augmenter l’efficacité de l’e-mail marketing, seuls 6% utilisent le support mobile pour développer leurs listes.

L’évolution d’une stratégie d’e-mail marketing vers le mobile ouvre de nouvelles perspectives. Qu’il s’agisse d’un restaurant, d’un magasin ou d’un parc de loisir, les gens répondent plus facilement à une invitation lorsqu’ils sont sur place. Et le smartphone a dans ce cadre un rôle à jouer.

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P.F. Chang, une chaîne de la restauration chinoise, invite les gens à rejoindre leur programme e-mail directement dans le restaurant. Les gens qui acceptent volontairement en envoyant un SMS depuis leur téléphone reçoivent ensuite un email optimisé pour mobile avec un apéritif gratuit en cadeau.

De même, Paper Hat Press, une petite entreprise qui vend des livres personnalisés pour enfants, a développé sa base de contacts via la promotion de son programme e-mail sur les smartphones grâce à la publication d’annonces sur une sélection d’applications mobiles dont les thèmes ou les cibles étaient en concordance avec leur stratégie. En un mois, ils auraient collecté ainsi plus de 13 000 adresses e-mails.

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4. Adapter le format des e-mails aux écrans des smartphones

Le but est ici de simplifier la consultation du message e-mail sur mobile et d’éviter aux mobinautes de zoomer à outrance sur l’e-mail, de scroller à l’infini ou de lutter pour cliquer sur un lien tellement minuscule qu’inatteignable. Quelques conseils :

- Utiliser une seule colonne. Le format de 320 pixels est souvent recommandé, mais selon certains experts, il peut-être augmenter et aller jusqu’à 450 voire 500 pixels.

- Augmenter la taille des caractères. Microsoft et Apple publient notamment des recommandations qui incitent à utiliser 16 à 18 pixels pour le corps du texte, et 21 ou 22 pour les titres.

- Laisser de l’espace autour des appels à l’action (boutons ou liens) afin de faciliter le clic.

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Mais attention, nous avons tous tendance à nous concentrer sur la boîte de réception et oublier quelque peu le réel objectif : transformer. Un e-mail mobile convainquant, c’est très bien mais la page de destination est tout aussi importante. C’est l’étape numéro 2 avant la transformation. Elle doit donc être tout aussi facile à lire et à utiliser pour un mobinaute.

Enfin, ne pas aller trop vite et tester le rendu visuel mais aussi le fonctionnement de son message - et de la page d’atterrissage - sur mobile est toujours aussi essentiel.

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5. Ajuster le contenu des e-mails mobiles au contexte

Les mobinautes ont tendance à utiliser leurs téléphones au beau milieu d’une autre activité et donc à consulter leurs e-mails « en attendant ». Un contexte qui n’est donc pas vraiment propice à une grande concentration et qui impacte donc le contenu du message.

Le premier point est de se recentrer son message sur une idée principale, un concept ou une offre unique. Cela raccourcira sans aucun doute le contenu mais évitera également de créer de la confusion. Concision et clarté de l’information sont donc les maîtres-mots d’un e-mail mobile réussit.

Les applications de messagerie mobile ne permettent pas la prévisualisation des messages. Tout l’attrait initial du message se joue donc avec la ligne d’objet (35 caractères en moyenne) et la ligne d’expéditeur.

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Lire sur le même sujet le livre blanc Dolist « Tout ce qu’il faut savoir pour développer l’e-mail marketing sur mobile » en téléchargement gratuit

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Cliquez ici pour lire l’intégralité de l’article en anglais sur MarketingSherpa (27/09/2011)

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[ratings]

http://www.dolist.net/revue,6072,top_B4D4155D,5,tactiques,pour,engager,les,mobinautes,avec,le-mail,mobile.html

How to Forecast & Measure Your Marketing ROI with a Scorecard

Alex Cohen, October 25, 2011 

No marketing department has infinite time or money. We are constantly refining our answer to the question “What is the best way to spend our time and money?” And we do that:

• When we’re building a media plan
• When we measure campaign results
• As we compare tradeoffs between campaigns

Essentially, we need a single way to:

• Normalize data across channels and campaigns to allow for comparisons 
• Project ROI to determine the right mix of media and allow for tradeoffs 
• Identify weaknesses in your plan, such as poor CTR from creative, to help prioritize any tactical needs 
• Set goals against which you can measure and reach with course corrections during execution

We can go all of those with a marketing scorecard.

Creating a Marketing Scorecard

A marketing scorecard is a single spreadsheet that compares the potential or actual return on investment from all channels. Yours might look something like this:

A scorecard has 8 different components:

1. Channel – The various campaigns broken down by channel and source. For example, banner ads are separated by site where you purchased. 
2. Spend – The total spent on the campaign buy 
3. Visits – The number of people who came to your site as a result of the campaign 
4. CPC – the cost per click, or visit, calculated as Spend/Visits 
5. Conversions - The number of orders or leads generated 
6. Cost-Per-Sale – Cost/Sales 
7. Other Conversion Metrics – Your specific business model may require other data to compare ROI 
• Retailers – Average Order Value (AOV), Net Profit, ROI 
• Lead Generators – Opportunities, Lead Score 
8. Any Additional Costs – You may want to include costs associated with running campaigns 
• Agency Fees – Search agency, graphic design, landing page help, etc. 
• Personnel Fees – The cost of employees managing the buys

Using a Marketing Scorecard

The marketing scorecard is a template that you can fill in with:

• Forecast Data – For each channel and source you’re evaluating, get estimates from vendors and use past data from our own analytics to estimate the spend, visits, and conversion data. This will give you a rough estimate of whether you expect the campaign to be profitable and the relative efficiency of each investment. These estimates then serve as the goals as the campaigns launch. 
• Measure Campaigns – As actual data is available, you can replace your estimates with that information to see real return on investment. 
• Goal vs. Actual – You can use the Scorecard to track performance vs. goal, calculate the variance and use that to make changes mid-campaign or improve the accuracy of future forecasts.

The Simplicity of a Scorecard

It’s easy to get lost in the data in marketing. A marketing scorecard is a simple tool that is easily communicated throughout the organization and simple to understand. It’s the first step in democratizing data for your company.

 http://searchenginewatch.com/article/2119880/How-to-Forecast-Measure-Your-Marketing-ROI-with-a-Scorecard

Secteur privé, secteur public : même pression

Climat social dans le secteur public et le secteur privé

Sylvia Di Pasquale © Cadremploi.fr - Publié le 24.10.11

Certains néologismes ne vont pas tarder à rejoindre le cimetière des mots. Comme le « pantouflage ». Quitter sa boite (privée) pour s’en aller couler des jours heureux dans une administration (publique) doit être remplacé fissa par une définition plus actuelle : quitter sa boite où l’on est (relativement) bien payé et pressurisé pour une administration où l’on est (relativement) mal payé et pressurisé aussi. Et la pantoufle de se transformer en soulier neuf qui fait mal aux pieds.
C’est en tout cas ce que vient de constater la Cegos en interrogeant 1300 salariés et 466 DRH du privé et du public. Après les questions d’usage sur le temps qu’il fait et la motivation au travail, on ne peut qu’être frappé par les réponses des uns et des autres concernant le réchauffement ou la glaciation du climat social depuis un an. Surtout en ce qui concerne les fonctionnaires. 58% d’entre eux trouvent qu’il s’est dégradé. Soit dix points de plus que chez leurs collègues du privé, que des études précédentes ont toujours érigé en râleurs croulant sous le poids du stress, de la pression et du surcroît de travail.
Voilà donc que les clichés tombent. La pression a gagné la fonction publique. Sans pour autant délaisser le privé. Mais en la côtoyant depuis toujours, ses cadres se sont insensibilisés. Alors que leurs collègues du public la découvrent, cette fameuse pression. Grâce à la RGPP.

Publicité :

Les fameuses mesures de « Révision générale des politiques publiques » sont avant tout ressenties par les fonctionnaires comme une révision générale des effectifs publics. Pour 74% d’entre eux, les mesures qui visent à réduire le nombre d’agents, grâce au non-remplacement d’un départ à la retraite sur deux, ont « un impact sur la qualité de service rendu au public ». Comme elle a un impact sur leur vie au boulot.

Pas question d’exhumer le débat sur la nécessité de cette RGPP, mais de pointer l’une de ses possibles et inattendues conséquences : la désaffection des cadres du privé pour le secteur public. Jadis, le pantouflage pouvait attirer les cols blancs pour trois raisons : la sécurité de l’emploi, l’intérêt de l’emploi et la tranquillité de l’emploi. Ce dernier point ayant disparu, c’est un peu d’attraction que la fonction publique a peut-être perdu.
Sylvia Di Pasquale© Cadremploi.fr – 24 octobre 2011
 
Une réaction ? Un témoignage ? Le forum ci-dessous vous est ouvert.
Dessin de Charles Monnier © Cadremploi.fr

 http://www.cadremploi.fr/edito/actu-et-conseils/actualites/l-edito/d/1/le-prive-na-plus-le-monopole-de-la-pression.html#xtor=EPR-235

Top 10 Tips to Transition Old-Fashioned Content Into Real Time Web Writing

Erez Barak, October 24, 2011 

As the Internet has become an integral part of every company’s marketing strategy, there’s been a feverish push by companies of all sizes to create more easily discoverable online content. A massive explosion of content has, in part, driven this focus on SEO.
In 2010 the Internet comprised of an estimated 215 million websites and 152 million blogs, and according to Technocrati, almost 80 percent of existing blogs are written by hobbyists and self-employed bloggers. With less than $25 a year, anyone can broadcast with no editorial constraints, ethical obligations, or truth.
Traditional publishers, once focused solely on providing great information, are now at risk of having their digital content swallowed up in a sea of online posts often lacking in quality but having good, or even better, SEO.

A Universal Challenge

While this article highlights traditional publishers, the challenges they face and the tips recommended herein are applicable to any online content creator. Meaning, if your company has a website, a blog, or occasionally publishes a whitepaper – you are a content creator.
With this tremendous glut of online information, what can you do to differentiate and draw eyeballs and interest to your content? Here are 10 tips for making the shift from old-fashioned print writing to real time web writing.

Old-Fashioned Content, New World Tactics

1. Use Real Time Data to Uncover Trends (Global and Local) and Stay Ahead of the Curve

The real time web is the ultimate barometer for news and events. Looking at real time data both off your site (i.e., Twitter trends) and on your site (i.e., visits from a specific keyword) can keep you ahead of the curve and allow you to take advantage of trending search terms.

2. Share Results With Your Editorial or Marketing Staff

What better way to convince your content creators that SEO matters than to show them where their pieces rank? Share real time results with your staffs and include them in SEO discussions. Train them on the tools that will help them do their work better and you’ll both win.

3. Optimize for Social, Not Just Search

No matter how good your content is, if it isn’t easy to share, it will be less discoverable. Use popular social networks and their native share buttons to enable mass content distribution with just one click. Don’t include too many buttons; focus on the most popular social sharing options like Tweet, “Like,” Share on Facebook and LinkedIn.

4. Target the Right Personas

Many marketers today are creating search personas, in order to better actualize and understand how an ideal online customer searches the Internet. This is akin to walking a mile (or, in this case, searching) in your customers’ shoes. Once you build your clear and accurate search persona, refine your writing and content to their specific interests and tastes.

5. Increase On-site Discovery With Internal Links and Dynamic Content

Important metrics are page views and time on site. Increase both by making discovery of other content on your site easier and faster. Use dynamic content (popular topics, most shared topics, etc.) to promote relevant topics to your audience. Be sure to use internal links and anchor text as much as possible where relevant.

6. Optimize for Long Tail

Publishers, due to the size of their websites and audience, have the ability to be found on both head terms and long tail terms. While long tail terms have small search volume, for websites with thousands of pages, those numbers add up. Optimizing pages and winning on the long tail terms will yield an exponential increase in visitors and pageviews.

7. Post New Stories, Not Updated Ones

With an ongoing story or topic you’re covering, create new pages. Don’t simply update an old page. Link between the pages, old and new, and always point back to the core piece you wish to be ranked and found.

8. Use Media (Images, Videos, Podcasts, Presentations)

The Twitter UI previews videos and images on users’ accounts. Yahoo shows video and image results at the top of its SERPs, and Google and Bing are showing multi-format results (video, images, tweets) on their first SERP. Don’t limit yourself to text, and you’ll improve the chances that your content will be discovered, shared and ‘Liked.’

9. Optimize Your Title and Write Great Abstracts to Encourage Sharing

Titles are usually visible on social networks and search engines. Abstracts provide more details on your content. Users like to self-promote, so they’ll comment on already distilled overviews or sound bites more so than they would on a densely worded blog post. Include an abstract at the beginning of your content (or write a great introduction paragraph) and include your target keywords to allow users to “preview” the content and share it.

10. Optimize URL Structure

Don’t ignore URL structure. Smartly constructed URLs will help people find your content easily and encourage them to click on shared links. Customize shortened links to let people know what they can expect on the other side of the click.

Summary

Some traditional writing rules do still apply. Having a unique, exclusive and captivating story is critical to getting noticed. By combining these old-fashioned journalistic values with today’s SEO rules, you’ll arrive at great content that’s concise, easy to understand and share, and most importantly, relevant to what today’s digital readers are searching for online.

 http://searchenginewatch.com/article/2119341/Top-10-Tips-to-Transition-Old-Fashioned-Content-Into-Real-Time-Web-Writing

Organisation et définition de la gouvernance de l'information

Voici une nouvelle définition de la gouvernance de l’information, avec cette fois une vue plus centrée sur l’instance et ses missions.

Avant de plonger, il est très important d’intégrer que bien que la gouvernance de l’information soit une discipline nouvelle (2010-2011), elle s’appuie sur de nombreuses autres disciplines, pour certaines très anciennes : la gouvernance des données, la gouvernance documentaire, la gouvernance d’entreprise, la gouvernance des systèmes d’information, le développement durable, les transformations liées à la révolution informationnelle (réseaux sociaux, .) … .

La gouvernance de l’information est une niche qui doit s’adresser avec des compétences multiples et une très forte sensibilité à la notion de culture d’usage de l’information. C’est aussi une discipline qui s’appuie sur des cycles de transformation variant autour de 2 ans (source GouvInfo2012), rendant ainsi plus difficile une visibilité opérationnelle ou tactique de ses apports. Ceci en fait aussi un sujet « compliqué » à adresser pour des sociétés de conseil ou éditeurs de solutions, car trop transverse et multi-compétences.

La gouvernance de l’information:de la gestion de l’information avec une vue stratégique

D’un point de vue global, la gouvernance de l’information est une discipline cherchant à amener une meilleure maitrise de l’information. L’information (voir le zoom sur cette autre Définition de la gouvernance de l’information) est à entendre comme un regroupement de données, qui représente une valeur, variant dans le temps, exploitable par des systèmes humains ou techniques pour l’organisation.

D’un point de vue plus opérationnel, la gouvernance de l’information est un ensemble de processus, et de rôles qui permettent de garantir la meilleure maitrise du patrimoine informationnel d’une organisation. Elle se définie plus finement par la formalisation :

• D’une instance : Représentée par un ensemble de rôles et de processus formalisés et appliqués par une organisation transversale, hiérarchique ou combinant les deux,
• Des fondamentaux : Composés de politiques, chartes, guides, ainsi que de règles d’usages et de comportements d’usages,
• Des référentiels : Reformulant la liste des informations pour lesquelles il est nécessaires d’appliquer des fondamentaux,
• Des outils : A usage direct de l’instance de gouvernance ou les outils de l’organisation devant être alimenté par des référentiels et influencés par des fondamentaux,
• Des utilisateurs de l’information : Faisant partie intégrante de la gouvernance de l’information, de par leurs usages et comportements d’usages, ce sont les clients de la gouvernance de l’information.

Ses missions et objectifs

La gouvernance de l’information est missionnée pour interagir à travers 3 axes de pilotage :

• Cycle de vie de l’information : Avec comme mission de formaliser l’ensemble du cycle de vie du patrimoine informationnel ainsi que ses règles métiers associées. Elle doit donc avoir connaissance des sources de génération d’information, ainsi que celle de destruction. Pour cela elle connait et tient à jour le référentiel maître des informations métier de l’organisation. Ce référentiel, mis à disposition de l’ensemble de l’organisation, peut ainsi être enrichi par des niveaux de criticité, de sensibilité, de valeur légale, de responsabilité, … .
• Organisationnel : Avec une mission prioritaire de connaitre et rendre cohérent un corpus de fondamentaux regroupant les décisions et réalisations spécifiques aux processus de gestion de l’information, tel que les règles, politiques, nomenclatures, plans de classement, … . Avec une mission secondaire de définir son propre fonctionnement en adéquation avec la culture et la maturité de l’organisation vis-à-vis de l’information et de ses usages. Elle peut par exemple définir de nouvelles fonctions ou rôles pour faciliter ses missions.
• Usages : Avec une mission de favoriser les usages et comportements d’usages des utilisateurs de l’information. L’objectif majeur étant d’intégrer l’utilisateur comme la clef de voute de la gouvernance de l’information, et donc lui offrir la possibilité d’avoir une relation d’adulte à adulte face aux services de gestion d’information qui lui sont mis à disposition. Elle a donc un rôle fort d’évangélisation, voir d’éducation, mais surtout de transformation de la relation entre les utilisateurs de l’information et les fournisseurs de services de gestion d’information. Un fort impact vis à vis de la DSI donc.

 (...)

La suite sur: http://www.3org.com/news/gouvernance/organisation-definition-de-la-gouvernance-de-linformation/

Les DSI obligés de s'adapter aux nouvelles frontières de l'entreprise

Publié le 21 octobre 2011 ,  A propos de... L'Atelier BNP Paribas - Paris

La multiplication des outils mobiles personnels, l'essor du XaaS, ou le Big Data sont autant de tendances en train de s'imposer et qui doivent pousser les décisionnaires du secteur technologique à adopter de nouvelles pratiques.

La popularisation des outils 2.0 et de la mobilité amène les directeurs des systèmes d'informations (DSI) à revoir leur manière d'appréhender la gestion des IT dans leur entreprise, rappelle le Forrester dans une étude. Celle-ci a été effectuée auprès de 200 professionnels du secteur, et met en évidence la nécessité de s'adapter rapidement. Et pour Brian Hopkins, analyste pour le cabinet, un petit nombre de thèmes se démarquent particulièrement en termes de croissance et d'influence. Le premier d'entre eux est l'arrivée massive des terminaux mobiles personnels dans l'entreprise.

les outils mobiles personnels, au cœur de l'entreprise

Smartphones et autres tablettes sont ainsi employés indistinctement dans les sphères privée et professionnelle. Le phénomène est d'autant plus marquant lorsque l'on considère l'importance que ces dispositifs peuvent prendre. Ainsi, lorsqu'un problème de nature informatique survient, 30% des employés européens le résolvent à l'aide de ces outils plutôt que ceux mis à disposition par l'entreprise, ce qui oblige à reconsidérer la manière de fonctionner, en l'axant plutôt sur ces nouveaux outils. Tout aussi important est le phénomène du Big Data.

De nouvelles opportunités dont il faut tirer parti

Malgré le petit nombre de données réellement exploitées (environ 5% du total disponible), les entreprises sont de plus en plus nombreuses à réclamer des services capables d'en tirer parti efficacement. Enfin, l'essor du XaaS (everything as a Service) ouvre des possibilités relatives au domaine du stockage de données en ligne. Les entreprises devront ainsi arbitrer entre l’achat de solutions clés en main ou la location de serveurs, plus souple. Les analystes concluent finalement en soulignant les initiatives clés qui permettront aux entreprises de tirer un avantage concurrentiel important de ces nouvelles tendances. On y retrouve notamment l'investissement massif dans le social computing ainsi que dans l'informatique décisionnelle,  de même que le recours à la Big Data au sein des processus de prévision et d'analyse.

 http://www.atelier.net/fr/articles/dsi-obliges-de-sadapter-aux-nouvelles-frontieres-de-lentreprise

How to Build a Great SEM Team

Dave Ragals, October 21, 2011 0 Comments

For years, managing search engine marketing (SEM) was the domain of the sole proprietor, the in-house expert, the one guy or gal who knew what they were doing. As those pioneers succeeded, visibility of their efforts was raised, a larger industry was born, and more resources – and scrutiny – were put toward it.
All of this is a good thing. SEM is a truly professional business that requires very specific skill sets.
It has also moved from being a one-player sport to a team sport, not just because of the amount of work, but because of the diversity of skills and experience required.
How do you build a great SEM team? As with anything, putting together a championship team requires:

• Understanding the positions you need to fill.
• Identifying the skills and experience to fill those positions.
• Finding a great coach or manager to bring it all together.

Your Lineup

Just as you can’t win the World Series with a team full of shortstops, you can’t succeed at SEM with a bunch of people who all do the same thing and have the same skills. There are a couple of reasons for this.
First, the skill set is too varied for any one person to handle effectively. You can’t be a mile wide and a mile deep, and, let’s face it, with all that’s going on in the industry today, you need depth and breadth – and lots of both.
Secondly, you need to create opportunities to develop people’s skills further. If they’re all working on the same thing, they’re more likely to step on each other’s toes. Back to the baseball metaphor – nine people chasing the same grounder leaves you with no one covering first base.
So what “positions” does a winning team have? It can vary some depending on your goals and internal structure, but overall you need some combination of creative, quantitative, marketing, and management.

The Skills

The most overlooked position is the quantitative expert. This isn’t just an analytics person. This is a highly analytical thinker with a deep love for data – intellectual curiosity paired with an eye for details. Your quant guru regularly loves diving into the data head-first. Most of this diving leads to extremely tactical recommendations (which can provide great value). But occasionally, true ‘pearls’ of wisdom result and can drive huge gains.
They may not even be marketers (yes, I said that), as the skills match up well with finance and economics backgrounds as well, and the skill of isolating and defining business goals to SEM data is integral for success.
Finally, a skill set in statistics is also extremely helpful. The ability to separate useless noise from true statistical significance in daily results as well as controlled tests is important to supporting paid search marketing organizations.
As for the creative and marketing roles, depending on the size and complexity of your account, they could potentially reside with the same person. Ultimately, it’s someone who knows the SEM landscape, can stay on top of new programs and policies from the engines, and who understands how pulling one lever, such as new copy or landing pages, can impact the overall effort.
This usually means someone with the dedication and interest to be tied into the SEM community – a subscriber of trade pubs, a reader of industry and engine blogs, a frequenter of events and conferences. Someone needs to be responsible for knowing about new features and trends and hearing about success stories from others.
They also need to know a lot about your business, who your audience is and what messages resonate with them. This means someone who can understand the parlance of internal marketing meetings, who knows where and how to get your promotional calendar and, perhaps even more importantly, can educate others on how effective the SEM program is, why it deserves the credit it deserves, and how their team’s role fits into the bigger marketing picture.

The Manager

Any good team has a good manager. The key to a good SEM manager is someone who knows enough about all sides of the business.
Managers don’t have to be a “quant head,” but they need to understand what goes into being one and what kinds of results one can produce. They don’t need to know the details on each and every creative and keyword, but they need to understand how a culture of testing can produce the strongest accounts.
SEM has come a long way since the pioneering days. It’s no longer something companies “take a flier on.” It’s an investment. And as with any investment, someone needs to be accountable for it. That person is going to want to be surrounded by a strong team.
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 http://searchenginewatch.com/article/2118963/How-to-Build-a-Great-SEM-Team