Innovation : Votre entreprise a-t-elle le bon modèle ? (2/2) Par François Chopard, Directeur Associé d’Oliver Wyman Delta France

mercredi 26 octobre 2011

Connaitre son modèle d’innovation aujourd’hui ne suffit pas, il faut le faire évoluer en fonction de sa stratégie et de son environnement pour renouer avec compétitivité et développement. Cette deuxième partie présente des cas concrets : l’artisan, le rentier et l’industriel.

Cas concret : L’Artisan devenu Marketeur, retrouver croissance et parts de marché

Le modèle de maturité de l’artisan
Un industriel de l'agroalimentaire a transformé, il y a 20 ans, son métier à travers une innovation qui a changé son secteur. Depuis, sans cohérence entre sa stratégie, son organisation et son modèle de « Delivery », il a été rattrapé par les marques propres et l'impact de ses innovations devenait de plus en plus faible. Il reposait essentiellement sur des individus et des talents mais avec une faible
vision stratégique et un manque de travail collaboratif multi-compétences (marketing, commercial, techniques, achats …).

Une analyse stratégique sur sa vision à 10 ans a montré que ses innovations devaient impérativement s'inscrire dans une entreprise étendue à la distribution, aux consommateurs, aux fabricants de packaging… Très naturellement, le modèle stable de Marketeur a été reconnu comme étant le modèle cible.

Il a fallu entrainer et aligner tout les membres du Comex et mettre en place les processus de synchronisation des acteurs  internes, des achats aux vendeurs. Une fois tous ces éléments mis en oeuvre, il a fallu revoir la gouvernance de l’innovation de l’entreprise et son pilotage. En deux ans, elle a ainsi fait progresser sa maturité en termes d’innovation mais surtout retrouver sa croissance et les parts de marché qu’elle avait perdues pour pouvoir envisager sereinement son développement international.

Cas concret : Le Rentier devenu Intégrateur, essaimer les pépinières
Un assureur généraliste était attaqué par de nouveaux acteurs, provenant d’une numérisation grandissante du business model.
Ralentie par son réseau d’agents, cette entreprise venait de se réorganiser pour développer son efficacité. Le CEO estimait que son groupe était encore en perte de vitesse en termes d’innovations. Il décida de solliciter ses Top managers pour auto-évaluer le modèle d’innovation de leur Groupe. Le résultat fut sans appel : le modèle obtenu fut celui du « Rentier » c’est-à-dire, dans ce cas précis, assis sur sa base installée de clients avec peu de croissance mais aussi peu de risques.

Il a fallu alors trouver le juste équilibre entre leur aversion au risque – culturel dans ce secteur – et l’acceptation de l’échec inhérent à l’innovation. Un incubateur a été créé pour permettre de donner de la visibilité aux investissements des projets innovants tout en circonscrivant leurs risques. L’entreprise et les mentalités ont progressivement évolué pour atteindre le modèle souhaité de « Intégrateur » et pouvoir ainsi généraliser le modèle d’incubateur à chacune des business units.

Cas concret : L’industriel devenu Créateur, regagner son avance sur la concurrence

Un équipementier aéronautique présent sur la plupart des grands programmes clés avait fait sa richesse en se positionnant sur des niches à l’aide d’innovations technologiques protégées. L’arrivée à expiration de la plupart de ses brevets et l’évolution récente des grandes technologies employées par les avionneurs lui imposaient de repenser son modèle d’innovation.

Le CEO a ainsi demandé à la plupart de ses directeurs de BU d’évaluer celui-ci au regard des nouveaux enjeux auxquels l’entreprise devait faire face. Le modèle qui est ressorti fut « l’industriel », performant au global mais présentant de vraies faiblesses : une stratégie de l’innovation insuffisante, une absence de prise en compte de l’innovation dans la gestion des talents, une faible ouverture vers l’extérieur.

L’équipe dirigeante a pu ainsi décider qu’il fallait évoluer vers le modèle de « Créateur ». Un certain nombre d’arbitrages ont été faits avec un focus tout particulier sur les technologies émergentes à travers le monde et la bonne façon de se connecter à leurs bassins d’innovation.

Elle a d’autre part lancé deux chantiers prioritaires : reprise en profondeur du planning des investissements technologiques, et révision des Roadmap technologiques prévues en les synchronisant avec la stratégie commerciale de chaque business unit. Elle a ainsi réussi à reprendre son avance sur ses principaux concurrents.

En conclusions, ces exemples font ressortir quatre règles d’or pour réussir la transformation de son modèle d’innovation :
- Prendre conscience du modèle d'innovation dans lequel on opère, de sa stabilité dans le temps et de sa cohérence avec le marché et la stratégie,
- Concevoir son modèle d’innovation cible de manière cohérente avec sa vision et sa stratégie, en s’assurant qu’il soit accessible,
- Faire converger son équipe dans cette démarche,
- Définir les leviers sur lesquels il faut agir en priorité pour passer de son modèle d’innovation actuel vers son modèle cible.

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