Gérer les métriques / Techniques

Employez les métriques que vous collectez

Ne pas collecter des métriques uniquement pour le plaisir de les collecter. Cela n'est pas logique dans une perspective de management de projet et n’aboutirait qu’à une perte de temps. Si certaines métriques sont exigées par votre entreprise, alors collectez-les. En outre, vous devriez rassembler n'importe quelles autres métriques pertinentes dans le cadre spécifique de votre projet. Cependant, si vous n'avez aucun but précis derrière la collecte des métriques, ou si votre projet n'est pas assez important pour justifier l’utilisation de l’information, la collecte de ces indicateurs spécifiques, faits sur mesure, ne présente aucun intérêt pour votre projet.

Recueillez des métriques de base si aucun objectif n'est fixé

La collecte des informations fournies par des métriques, en soi, ne donne qu’une valeur limitée au projet. Une valeur ajoutée plus grande provient de la comparaison des métriques avec certains types de normes ou d’objectifs. Pour beaucoup de métriques, il y a un objectif implicite, même si vous ne le déclarez pas toujours ouvertement. Par exemple, la collecte des informations concernant l'effort de travail, la durée et le coût réels est utilisée dans le but de comparer ces données à l’effort estimé, aux délais et au budget afin de voir comment le projet évolue.

Pour beaucoup de métriques, cependant, il n'y a pas nécessairement d’objectif implicite à atteindre. Par exemple, si vous assurez un suivi de la satisfaction de votre client par rapport au projet, le client pourrait évaluer votre équipe à partir d’une moyenne de 3,8 sur 5. Cependant, ce chiffre est-il bon ou mauvais? Puisque vous ne disposez pas d’une référence pour le comparer, c’est difficile à dire. Pour tirer plus de profit des métriques, il faut utiliser la première mesure comme ligne de base, c'est-à-dire comme un reflet du point où vous êtes aujourd'hui. Dans l'exemple des enquêtes, vous considérerez vos premiers résultats comme une ligne de base, puis tâcherez d’améliorer vos chiffres de base. Par exemple, après la collecte d'une ligne de base de 3,8 sur 5, vous pouvez choisir de réaliser 4,2 sur 5 avant la fin du projet. Une autre option est de rechercher une amélioration de 10% par rapport à la ligne de base, une fois les métriques collectées.Gardez à l’esprit qu'il n’est pas facile de définir la ligne de base des métriques. Dans certains cas, vous pourriez chercher à accumuler un certain nombre de métriques initiaux avant de fixer votre ligne de base. Par exemple, vous pouvez suivre des défauts sur un système pendant trois mois, puis prendre le chiffre moyen par mois comme ligne de base globale. C’est alors ce chiffre que vous allez essayer d’améliorer à l’avenir.

Communiquez avec l'équipe et formez-la à propos des métriques

Si vous parlez aux membres de votre équipe de l'importance d’élaborer un produit de qualité, généralement, ils comprendront ce que vous leur dites. La qualité est un terme qui a une connotation familière pour tout le monde. La définition générale des métriques n'est toutefois pas aussi évidente. Le chef de projet peut essayer de créer un programme métrique pour un grand projet, alors que l’équipe de projet ne voit pas le rapport entre cette opération et la valeur commerciale qu’on peut en tirer. Les clients peuvent eux aussi ne pas faire la liaison. Le client peut ne pas comprendre intuitivement que vous devez effectuer des mesures pour savoir si les livrables et les processus répondent réellement aux attentes. Il peut également ne pas s’apercevoir du lien entre le fait de recueillir des métriques et la capacité d'améliorer les processus.

Le chef de projet doit prendre le temps d’expliquer pourquoi les métriques sont nécessaires et comment les informations rassemblées conduiront à des améliorations. De même, l’équipe devra apprendre comment rechercher les métriques qui renseignent sur l'état d'un processus ou d'un produit livrable. Instruire l'équipe et le client aidera le chef de projet à obtenir de meilleures métriques avec moins de suivi et moins de rejets. Si votre entreprise est focalisée sur la qualité globale, la communication de cette information devrait toucher l'ensemble du personnel.

Terminologie de management de projet

Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK^®). Expression globale qui désigne l’ensemble des connaissances dans le domaine professionnel du management de projet. Comme pour d’autres professions telles que le droit, la médecine ou la comptabilité, cet ensemble de connaissances est le fait des universitaires et des praticiens qui l’appliquent et le font progresser. Dans son intégralité, le corpus des connaissances en management de projet inclut les pratiques classiques largement appliquées comme les pratiques novatrices en émergence au sein de la profession. Les documents de ce corpus peuvent aussi bien être publiés que non publiés, et évoluent constamment. Le Guide PMBOK® du PMI identifie ce sous-ensemble qui est généralement reconnu comme bonne pratique. Aussi appelé Corpus des connaissances en gestion de projet dans certains pays francophones.

Définir le contenu. Processus qui consiste à développer une description détaillée du projet et du produit.

Abréviations courantes

CV (anglais) : Cost Variance

EC (français) : Écart de coût

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·   Catégorie: Gestion de Tâches et Travail de Groupe

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