Edition du 15/12/2011 - par Bertrand Lemaire
Le cabinet Daylight, l'ENSIIE et l'IAE Lille ont publié la deuxième édition de l'Observatoire des Projets informatiques. Le succès d'un projet est clairement associé à l'emploi de méthodes formelles.
Quelles sont les pratiques qui amènent la réussite ou l'échec d'un
projet de transformation organisationnelle avec des composantes
conséquentes en système d'information ? Un tel lien de causalité
méthode/réussite existe-t-il ? Le cabinet Daylight s'est penché pour la
deuxième année consécutive sur ces questions au travers de son Observatoire des Projets
réalisé avec l'ENSIIE (Ecole Nationale Supérieure d'Informatique pour
l'Industrie et l'Entreprise) et l'IAE Lille (Institut d'Administration
des Entreprises) ainsi qu'un grand nombre de partenaires associatifs.
Si chacun a des avis empiriques ou des observations qualitatives sur les questions soulevées, l'objectif est bien ici d'avoir un état quantitatif sur le management de projet. Fadi El Gemayel, PDG de Daylight, tire la leçon principale de cet observatoire : « il y a une forte corrélation entre l'emploi de bonnes pratiques, de méthodes formelles, et la réussite des projets. Il y a également une forte corrélation entre l'absence d'emploi de ces méthodes et l'échec des projets. » Le lien de causalité est donc bien réaffirmé sur des bases statistiques, quantitatives, et non pas qualitatives ou empiriques.
La réussite d'un projet suppose qu'il soit déclaré achevé sans abandon en cours de route et qu'il n'y ait pas de dérive de plus de 15% sur ses coûts, délais et fonctionnalités. La maîtrise d'un projet implique également qu'un incident reçoive une réponse dans un délai court (moins d'une semaine) et, déjà, que les incidents aient été repérés.
Avec cette définition, moins de la moitié des entreprises réussissent au moins la moitié de leurs projets dits « stratégiques », c'est à dire impliquant une transformation organisationnelle avec une composante système d'information.
Les chefs de projet mal considérés
Les méthodes de gestion de projets sont, il est vrai, souvent déficiente. Et le métier même de chef de projet est déconsidéré. Près de la moitié des répondants estiment que cette fonction est temporaire, un quart lui refusant même le besoin de compétences particulières en dehors de la compétence métier sur le sujet abordé. Heureusement, lorsque le répondant est DSI, le chef de projet est mieux considéré, les taux de rejet de sa spécificité étant globalement divisés par deux. A l'inverse, l'existence d'une fiche de poste « chef de projet » existe dans les autres entreprises mais moins d'un cinquième des répondants non-DSI et un tiers des DSI prennent en compte les besoins en formation associés.
De la même façon, un tiers seulement des projets sont lancés avec un véritable contrat de projet entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage avec un référentiel d'exigences, une cible, un planning, etc. Dans un cas sur cinq, il n'existe même aucun document écrit pour lancer un projet. Le solde (quatre sur dix environ) est constitué de projets lancés avec une vague lettre de mission.
L'existence de structures pérennes pour aider à la gestion de projets (une sorte de bureau des méthodes) ne concerne qu'une minorité d'entreprises (environ un quart selon les attributions prises en compte). La notion même de porte-feuille de projet, avec les dépendances tant en termes d'impacts que de ressources, est rejeté par un quart des entreprises, la moitié ne se préoccupant que des dépendances en planification (le projet B a besoin du projet A achevé pour démarrer).
La réussite conditionnée à des méthodes claires
Si chacun a des avis empiriques ou des observations qualitatives sur les questions soulevées, l'objectif est bien ici d'avoir un état quantitatif sur le management de projet. Fadi El Gemayel, PDG de Daylight, tire la leçon principale de cet observatoire : « il y a une forte corrélation entre l'emploi de bonnes pratiques, de méthodes formelles, et la réussite des projets. Il y a également une forte corrélation entre l'absence d'emploi de ces méthodes et l'échec des projets. » Le lien de causalité est donc bien réaffirmé sur des bases statistiques, quantitatives, et non pas qualitatives ou empiriques.
La réussite d'un projet suppose qu'il soit déclaré achevé sans abandon en cours de route et qu'il n'y ait pas de dérive de plus de 15% sur ses coûts, délais et fonctionnalités. La maîtrise d'un projet implique également qu'un incident reçoive une réponse dans un délai court (moins d'une semaine) et, déjà, que les incidents aient été repérés.
Avec cette définition, moins de la moitié des entreprises réussissent au moins la moitié de leurs projets dits « stratégiques », c'est à dire impliquant une transformation organisationnelle avec une composante système d'information.
Les chefs de projet mal considérés
Les méthodes de gestion de projets sont, il est vrai, souvent déficiente. Et le métier même de chef de projet est déconsidéré. Près de la moitié des répondants estiment que cette fonction est temporaire, un quart lui refusant même le besoin de compétences particulières en dehors de la compétence métier sur le sujet abordé. Heureusement, lorsque le répondant est DSI, le chef de projet est mieux considéré, les taux de rejet de sa spécificité étant globalement divisés par deux. A l'inverse, l'existence d'une fiche de poste « chef de projet » existe dans les autres entreprises mais moins d'un cinquième des répondants non-DSI et un tiers des DSI prennent en compte les besoins en formation associés.
De la même façon, un tiers seulement des projets sont lancés avec un véritable contrat de projet entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage avec un référentiel d'exigences, une cible, un planning, etc. Dans un cas sur cinq, il n'existe même aucun document écrit pour lancer un projet. Le solde (quatre sur dix environ) est constitué de projets lancés avec une vague lettre de mission.
L'existence de structures pérennes pour aider à la gestion de projets (une sorte de bureau des méthodes) ne concerne qu'une minorité d'entreprises (environ un quart selon les attributions prises en compte). La notion même de porte-feuille de projet, avec les dépendances tant en termes d'impacts que de ressources, est rejeté par un quart des entreprises, la moitié ne se préoccupant que des dépendances en planification (le projet B a besoin du projet A achevé pour démarrer).
La réussite conditionnée à des méthodes claires
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A propos de l'étude
L'Observatoire des Projets s'inscrit dans un programme de recherche baptisé Aurore. Il correspond au premier des trois axes de ce programme : impact des moyens structurels mis en place par les entreprises pour assurer la maîtrise et la réussite de leurs projets. Les deux autres sont : d'une part identifier les déterminants de la maîtrise et de la réussite à l'échelle d'un projet ou programme, d'autre part déterminer l'impact des facteurs humains dans la réussite et la maîtrise des projets.
L'observatoire est basé sur un questionnaire auto-administré en ligne sur sollicitation auprès de cadres dirigeants de 7335 entreprises de plus de 250 salariés (une seule réponse par entreprise) entre juin et octobre 2011. Un système de jetons aléatoires de connexion a permis de vérifier que seules les personnes désirées ont répondu.
Sur 300 réponses reçues, 123 ont été jugées complètes et cohérentes. L'intervalle de confiance avec un risque de 5% est donc de 9%. L'échantillon de réponse n'est pas représentatif en termes de secteurs : les services (y compris financiers) et l'enseignement sont largement sur-représentés par rapport à la population générale des entreprises, aux dépends de l'industrie manufacturière et de la construction notamment.
CIO et Le Monde Informatique sont partenaires médias de l'Observatoire des Projets. L'étude a été soutenue par la DGAC (Direction Générale de l'Aviation Civile) et l'éditeur One2Team.
Site web de l'Observatoire des Projets
http://www.cio-online.com/actualites/lire-observatoire-des-projets-2011%20-la-methode-formelle-garantit-le-succes-4020.html?utm_source=mail&utm_medium=email&utm_campaign=Newsletter
L'Observatoire des Projets s'inscrit dans un programme de recherche baptisé Aurore. Il correspond au premier des trois axes de ce programme : impact des moyens structurels mis en place par les entreprises pour assurer la maîtrise et la réussite de leurs projets. Les deux autres sont : d'une part identifier les déterminants de la maîtrise et de la réussite à l'échelle d'un projet ou programme, d'autre part déterminer l'impact des facteurs humains dans la réussite et la maîtrise des projets.
L'observatoire est basé sur un questionnaire auto-administré en ligne sur sollicitation auprès de cadres dirigeants de 7335 entreprises de plus de 250 salariés (une seule réponse par entreprise) entre juin et octobre 2011. Un système de jetons aléatoires de connexion a permis de vérifier que seules les personnes désirées ont répondu.
Sur 300 réponses reçues, 123 ont été jugées complètes et cohérentes. L'intervalle de confiance avec un risque de 5% est donc de 9%. L'échantillon de réponse n'est pas représentatif en termes de secteurs : les services (y compris financiers) et l'enseignement sont largement sur-représentés par rapport à la population générale des entreprises, aux dépends de l'industrie manufacturière et de la construction notamment.
CIO et Le Monde Informatique sont partenaires médias de l'Observatoire des Projets. L'étude a été soutenue par la DGAC (Direction Générale de l'Aviation Civile) et l'éditeur One2Team.
Site web de l'Observatoire des Projets
http://www.cio-online.com/actualites/lire-observatoire-des-projets-2011%20-la-methode-formelle-garantit-le-succes-4020.html?utm_source=mail&utm_medium=email&utm_campaign=Newsletter
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