Etude i7 / Accenture Les 10 tendances-clés de l’Open Innovation

lundi 28 novembre 2011

Dans un environnement caractérisé à la fois par la crise et par une concurrence intensifiée et mondialisée, l’innovation constitue un critère clé pour juger de l’attractivité actuelle et future des entreprises.  A travers l’étude « Open Innovation: What’s Behind the Buzzword », l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 (1), en partenariat avec Accenture, identifie 10 tendances-clés en la matière.

En se basant sur des entretiens qualitatifs et sur les travaux académiques récents sur le sujet, l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7 et Accenture ont cherché à percer la réalité qui se cache derrière ce terme à la mode d’Open Innovation. Ils ont ainsi étudié 20 grandes entreprises internationales de secteurs différents qui la pratiquent activement afin de stimuler leur performance globale d’innovation.

Le rapport met en évidence les étapes du processus d’intégration de l’Open Innovation en 10 tendances-clés :

-          L’approche structurée et systématique pour « faire rentrer l’extérieur »
-          Le rythme d’adoption rapide : 10 ans entre les pionniers et la diffusion
-          Le vivier quasiment illimité de sources externes
-          Le choix du degré et d’objet d’ouverture
-          L’équilibre entre le nombre et l’intensité des partenariats
-          Le pilotage des partenariats
-          La nécessité d’investissement
-          L’évolution de la culture d’entreprise
-          Le pilotage de la performance
-          L’impact et les facteurs de succès

L’étude montre que ce concept d’Open Innovationest à l’origine d’un profond changement dans l’approche de l’innovation des entreprises, qui leur permet d’accélérer et d’améliorer leur capacité d’innovation, d’une manière plus écologique et peut-être plus économe.

L’Open Innovation se concentre sur la découverte de nouvelles idées, la réduction des risques, l’exploitation de ressources rares et paradoxalement l’amélioration de la protection de la Propriété Intellectuelle. Le business model de l’Open Innovation est un critère clé de son succès. La confiance et la capacité d’absorption sont les principaux ingrédients des situations gagnant-gagnant.

L’Open Innovation ne peut générer des résultats qu’à condition que les investissements et le soutien managérial soient à la hauteur et que la révolution culturelle de l’entreprise soit en marche. L’Open Innovation ne doit pas non plus être envisagée comme un substitut à l’innovation interne. Pour profiter pleinement d’une innovation réalisée en collaboration avec des partenaires externes, les entreprises doivent combiner ressources externes et compétences internes.

L’Open Innovation : un accélérateur de croissance dans l’entreprise

Dans un tissu entrepreneurial parfois considéré comme hermétique, ce qui en revanche peut être vu comme une nouveauté lorsque l’on parle aujourd’hui d’Open Innovation, c’est l’effort constant d’ouverture dont font preuve les entreprises et les approches de plus en plus expérimentales qu’elles adoptent.
En favorisant la multiplication des partenariats avec des laboratoires universitaires ou indépendants, l’Open Innovation repense le fonctionnement de l’entreprise. Il s’opère désormais selon un processus en 3 temps :
- l’émergence d’innovations,
- leur développement en interne ou à l’extérieur de l’entreprise,
- et leur intégration dans un processus de valorisation.

 

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Les 10 tendances-clés de l’étude


1^er constat : Une approche structurée et systématique pour « faire rentrer l’extérieur »
La majorité des entreprises étudiées insiste sur le fait qu’une bonne partie de ce qui est aujourd’hui décrit comme de l’Open Innovation se pratiquait bien avant que le terme ne soit inventé. Cependant, bien que certains éléments existent de longue date, comme l’implication précoce des fournisseurs dans la conception d’un nouveau produit ou la collaboration avec des universités pour les laboratoires publics en matière de recherche, l’Open Innovation a provoqué un basculement : on est passés d’approches expérimentales et au cas par cas à des processus systématiques et fortement structurés qui affectent l’organisation, les méthodes et les outils de l’innovation.

2^e constat : Un rythme d’adoption rapide : 10 ans entre les pionniers de l’Open Innovation et la diffusion
L’Open Innovation est particulièrement développée dans les secteurs en évolution rapide où l’impératif d’innovation est critique : les biens de consommation et le high-tech notamment. On a assisté à trois vagues d’adoption :
- Les innovateurs, au début des années 2000, correspondent aux premières initiatives d’Open Innovation, déclenchées par le projet « Connect+Develop » de P&G ;
- Les précurseurs, au milieu des années 2000, font partie de la seconde vague rapide de suiveurs dans tous les secteurs ;
- La majorité précoce, au début des années 2010, rassemble la troisième vague avec des entreprises qui se tournent vers l’Open Innovation dans l’objectif de renouer avec la croissance dans un contexte économique volatile et difficile.

3^e constat : Puiser dans un vivier quasiment illimité de sources externes
L’étude souligne la croissance spectaculaire du nombre de sources externes qu’une entreprise peut potentiellement mobiliser. Si l’on pense aux fournisseurs, la source externe d’Open Innovation la plus citée par nos répondants, onconstate que la mondialisation et le recours généralisé à des fournisseurs en provenance de pays émergents élargissentconsidérablement la base de fournisseurs potentiels. De même avec les universités et les scientifiques.
Pour chacun deses chercheurs, P&G estime qu’il y a 200 autres scientifiques ou ingénieurs dans le monde tout aussi qualifiés - soit 1,5million de personnes sur lesquelles P&G pourrait s’appuyer. Pour donner un exemple concret, une entrepriseinterviewée dans l’étude affirme qu’elle étudie systématiquement les universités chinoises afin d’identifier les outils etcompétences locaux susceptibles d’être exploités dans son processus d’Open Innovation. Ce nombre quasi illimité departenaires engendre bien évidemment des défis opérationnels importants.

4^e constat : Choisir le degré et l’objet d’ouverture
Avant de définir leur stratégie d’Open Innovation, les entreprises doivent se poser plusieurs questions : Avec qui collaborer ? Sur quel sujet ? Comment ? A quelle fréquence ? La plupart d’entre elles choisissent une ouverture progressive tant sur le réseau de partenaires que sur l’éventail des sujets concernés. En effet, l’Open Innovation n’est pas forcément synonyme d’ouverture totale et il existe plusieurs types d’ouverture

Il a été identifié trois types d’approches :
- l’Open Innovation orientée vers certaines thématiques,
- l’Open Innovation orientée vers certains partenaires
- et l’innovation complètement ouverte.
Les deux premières sont des approchesouvertes mais centrées soit sur des sujets en ligne avec la stratégie d’innovation de l’entreprise, soit sur des partenairesspécifiques avec lesquels elle a déjà eu des collaborations réussies. Quant aux approches totalement ouvertes, ellessont le fait des entreprises les plus matures qui pratiquent l’Open Innovation depuis plusieurs années.

La plupart des entreprises interviewées utilisent l’Open Innovation à orientation thématique, qui implique d’avoir défini au préalable les priorités de l’innovation d’avoir des objectifs précis au moment de contacter et sélectionner les partenaires externes. Une telle approche permet d’élargir la recherche de nouveaux partenaires en s’intéressant aux acteurs disposant des compétences complémentaires à celles de l’entreprise pour atteindre les objectifs visés.

D’autres ont une orientation-partenaire, surtout en R&D, et cherchent à intensifier leurs relations avec les partenaires existants, jugés compétents et collaboratifs, dans le but de couvrir ensemble de plus en plus de sujets. Enfin, les entreprises les plus matures dans la démarche d’Open Innovation pratiquent un degré d’ouverture extrême en élargissant l’éventail des sujets et des partenaires concernés. Notons que certaines entreprises pratiquent simultanément plusieurs approches de l’Open Innovation, en se concentrant sur quelques sujets pour certains projets, en cherchant des nouvelles façonsde travailler avec des partenaires existants sur n’importe quel sujet et en étant complètement ouvertes sur d’autresprojets.

5^e constat : Trouver un équilibre entre le nombre et l’intensité des partenariats
Créer des relations durables et intenses avec un nombre important de partenaires est difficile, si ce n’est impossible. C’est pourquoi les entreprises doivent trouver un compromis entre le nombre et l’intensité des partenariats, c’est-à-dire entre l’élargissement du groupe de partenaires et l’approfondissement des relations avec un nombre limité d’entre eux. Comme pour le degré d’ouverture, notre étude montre un phénomène d’apprentissage des entreprises les plus avancées, qui élargissent à la fois le profil et l’objet des partenariats. Par exemple, General Electric a lancé un concours « Ecomagination Challenge » ouvert à n’importe quel type de partenaires dont des particuliers, des PME, etc.


6^e constat : Piloter les partenariats
La gestion des partenariats est un élément clé du processus d’Open Innovation et toutes les entreprises ont structuré des processus d’identification, d’attraction et de rétention des partenaires. Pour l’Open Innovation orientée-sujet, caractérisée par une forte ouverture sur les partenaires possibles, l’identification des partenaires peut se faire selon une approche « partenaire-pull » (via les plateformes d’entreprises ouvertes comme Innocentive) ou « partenaire-push » (via, par exemple, une structure interne en charge d’identifier les partenaires potentiels partout dans le monde).

Trois façons de gérer les partenariats ont été identifiées depuis une approche au cas par cas jusqu’à un processus très structuré couvrant toutes les étapes de la relation comme le modèle ‘Want, Find, Get and Manage’ d’Unilever. Encore une fois, plus les entreprises sont rôdées à l’Open Innovation, plus ces processus sont structurés et intégrés. Certaines ont différencié leur approche en fonction du type de partenaire (les fournisseurs, les chercheurs, les start-ups…).

7^e constat : Ouvert mais pas gratuit
A l’inverse de l’Open Source ou de l’Open bar, l’Open Innovation n’est pas gratuite. Tous nos répondants ont investi significativement dans le sujet à la fois en termes d’organisation, de développement de compétences et d’outils.

Concernant l’organisation, les entreprises commencent généralement avec une équipe dédiée afin d’enclencher la démarche et d’attirer l’attention du management. Ces équipes sont de taille variable, entre quelques individus et 25 experts. L’Open Innovation est également un investissement, et tous les répondants à l’étude, ont acheté des plateformes collaboratives du type NineSigma (qui a elle seule a été adoptée par 60% des répondants) afin de stimuler la génération d’idées, d’en faciliter la collecte et d’impulser des collaborations inter fonctionnelles et inter organisationnelles.

8^e constat : Il ne s’agit pas seulement de nommer un « Directeur de l’Open Innovation »
Faire évoluer les mentalités n’est pas une tâche facile mais cela s’avère nécessaire pour passer d’une forte résistance aux innovations « non inventées ici » à un enthousiasme partagé pour les innovations « que l’on est fier d’avoir trouvées à l’extérieur ». Tous les répondants considèrent cet enjeu de culture organisationnelle comme le principal défi de l’Open Innovation. D’où la nécessité d’une forte gestion du changement.

9^e constat : L’Open Innovation ne résout pas le triangle des Bermudes de l’innovation
La dernière partie de l’étude porte sur le pilotage de la performance en matière d’innovation. L’importance accordée à l’innovation ne se reflète pas dans la façon dont les entreprises évaluent sa performance : l’innovation est peu et mal mesurée comme en témoigne la frustration de nombreuses entreprises à l’égard des indicateurs utilisés. Ainsi, il était intéressant de voir si l’Open Innovation a permis une amélioration en la matière. La réponse est négative et la plupart des entreprises ont du mal à mettre en place un tableau de bord efficace pour mesurer la performance de l’Open Innovation, même s’ils s’efforcent de mettre en place des indicateurs. Tous les répondants reconnaissent le travail nécessaire pour améliorer les KPIs de l’Open Innovation et de l’innovation en général.

Deux types de mesure de l’Open Innovation, non exclusives les unes des autres, peuvent être adoptées :
- introduire des KPIs spécifiques à l’Open Innovation dans le tableau de bord général de l’innovation (comme le nombre de partenaires,le pourcentage d’idées réalisées venant de l’extérieur…)
- analyser dans quelle mesure l’Open Innovation améliore les KPIs habituels l’innovation.
Dans les deux cas, on peut utiliser des indicateurs liés aux inputs, aux processus et auxoutputs afin de mesurer les efforts, les changements de processus et les résultats de cette approche.

10^e constat : l’Open Innovation, ça marche !
Malgré l’absence d’indicateurs précis et satisfaisant, les entreprises dressent un bilan de leurs pratiques d’Open Innovation. Elles considèrent que :
- L’Open Innovation réduit le time to market, contrairement à l’idée reçue que la collaboration entre différentes organisations prend du temps, cet avantage en termes de délais procure d’ailleurs un avantage concurrentiel significatif en gênant la copie par des suiveurs, surtout pour les PME pas toujours protégées au plan juridique.
- L’Open Innovation n’est pas moins chère que l’innovation interne, mais permet de mutualiser les risques.
- L’Open Innovation améliore la protection de la Propriété Intellectuelle, ce qui peut apparaître comme une conclusion inattendue de notre étude. Dans un contexte collaboratif, il est impératif d’expliciter la répartition de propriété intellectuelle entre les partenaires, ce qui implique de traiter cette question en amont.
- L’Open Innovation favorise les progrès en matière de développement durable.
- L’Open Innovation augmente la capacité d’innovation des entreprises. Elle permet d’innover davantage et stimule ainsi l’économie de la quantité que constitue l’innovation.


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(1) L’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7, Think Tank académique créé et porté par ESCP Europe et la Fondation Europe+, a rendu public le 22 novembre 2011 sur le campus Paris de la grande école de management et en partenariat avec Accenture, un état des lieux des pratiques professionnelles en Open Innovation mené auprès de 20 entreprises internationales.

Pour télécharger le rapport complet

Source: infoDSI.com

 

http://www.infodsi.com/articles/125885/etude-i7-accenture-10-tendances-cles-open-innovation.html?key=