Gérer les métriques / Techniques

Soyez créatif dans la recherche des moyens de mesurer la valeur marchande

Un des saints Graal des métriques est de pouvoir mesurer précisément la valeur marchande produite par un projet. Par exemple, les ventes ont pu augmenter. Les niveaux de stocks peuvent avoir baissé ou moins de gens sont nécessaires pour un processus. Cependant, dans de nombreux projets, la valeur commerciale reste difficile ou impossible à mesurer exactement. Parmi les problèmes courants, on peut constater que:

·         Le projet produit des bénéfices non quantifiables, tels que l’amélioration du niveau de satisfaction du client ou de la qualité du produit.

·         Le projet concerne l'infrastructure qui est utilisée par de grands groupes de personnes. Par exemple, quel sera l’accroissement de la productivité des gens si vous doublez la mémoire des ordinateurs de bureau? Quelle est la valeur quantifiable provenant de l’installation d’un nouveau système de téléphone interne? L’imprécision de ces questions rend difficile la mesure d’un bénéfice commercial.

·         Le projet a comme conséquence une augmentation de la quantité d'informations dont les gens disposent. Il est difficile de savoir exactement si les informations favorisent une meilleure prise de décisions.

·         Les choses s'améliorent en raison des projets multiples sur une certaine période, mais il est difficile de savoir exactement quelle valeur chaque projet a produite.

·         Les résultats sont de faibles améliorations difficiles à quantifier de manière significative. Par exemple, éliminer des étapes dans un processus. Ce processus prend moins de temps, mais le temps gagné est consacré à une autre tâche.

La meilleure approche pour déterminer la valeur commerciale d’un projet est habituellement de considérer une proposition de prix ou une étude de cas, qui ont été réalisées avant le début du projet. Voyez comment les bénéfices ont été quantifiés dans ce document, pour savoir si vous pouvez réellement mesurer des résultats similaires, une fois le projet terminé. Si vous identifiez certains bénéfices tangibles, les métriques doivent montrer quelle valeur a été produite. Si vous trouvez des bénéfices non quantifiables, il faudra probablement vous satisfaire d’une  enquête anecdotique qui ne fournit pas des indications évidentes sur la valeur produite.

Si le projet a pour commanditaire une entreprise cliente, celle-ci va prendre l’initiative de la collecte et du suivi des métriques. Cependant, un suivi devra être assuré pour vérifier que les métriques sont collectées. Les indicateurs spécifiques à rechercher se basent sur ceux qui ont justifié le démarrage du projet. Heureusement, ce coût peut être comparé au coût commercial estimé. Cependant, comme les bénéfices du projet ne commencent généralement à rentrer que lorsque ce dernier est achevé, ces bénéfices ne peuvent être connus qu’après les faits. Dans de nombreuses circonstances, l’équipe du projet se sera alors dispersée, si bien que l’aide à apporter à l’organisation cliente dans le suivi des bénéfices ne peut généralement être assurée que par le service de soutien de l’entreprise.

Collectez des métriques subjectives avec des enquêtes sur la satisfaction du client

La collecte des métriques est importante parce qu'elle vous permet de voir quelles sont vos performances par rapport aux attentes de vos clients. Dans un monde parfait, tous les métriques que vous rassemblez seraient effectives, pertinentes et précises. Cependant, dans de nombreux cas, ce n’est pas pratique et c’est prohibitif au niveau du coût, d’essayer de recueillir des chiffres exacts et quantitatifs. On peut compléter n'importe quels métriques quantifiables en utilisant des enquêtes de satisfaction du client. 

Terminologie de management de projet

Date de début au plus tard. Dans la méthode du chemin critique, date ultime à laquelle une activité de l'échéancier peut commencer, compte tenu de la logique du réseau, de la date d'achèvement du projet et des contraintes imposées aux activités de l'échéancier ; au-delà de cette date, une contrainte de l'échéancier ne pourrait plus être respectée ou l'achèvement du projet serait retardé. Les dates de début au plus tard sont déterminées au cours du calcul au plus tard du réseau de l'échéancier du projet.

Date des données. Date jusqu’à, ou au-delà de laquelle le système de rapports du projet a fourni l’état et les réalisations du projet. Autres expressions en anglais : as-of date ou time-now date.

Abréviations courantes

CCB (anglais) : Change Control Board

       (français) : Comité de maîtrise des modifications

Liens intéressants

Logiciel: Axosoft LLC

·   Société: Axosoft LLC, Scorrdale, Arizona, États-Unis d'Amérique

·   URL: www.axosoft.com

·   Catégorie: Gestion de projet TI

·   Fonctionnalités:

o Suivi d'anomalies

o Suivi des exigences logicielles

o Suivi des tâches des membres d'une équipe projet

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