L'entreprise fait face à des contraintes inédites. Complexité des marchés et de la concurrence, nouvelles technologies, arrivée dans les équipes de la fameuse génération Y... Autant de mutations qui appellent une transformation de l'organisation et du management.
Comment rester compétitif et améliorer les
performances, dans le cadre d'une économie en mouvement perpétuel
Comment intégrer la nouvelle donne technologique, à l'heure où l'outil
numérique fait se chevaucher vie professionnelle et vie personnelle ?
Comment accueillir la génération Y, ce cortège d'enfants de la
globalisation - avec moyenne d'âge de 25 ans, ils représentent 25 % de
la population active -qui vont composer les rangs de l'entreprise de
demain et s'avèrent radicalement différents de leurs aînés : ils ne
peuvent être « coulés » dans le moule du management traditionnel, et
déstabilisent les DRH avec leurs revendications d'individualisation,
leurs exigences éthiques et leur virtuosité informatique. Ces « digital
natives » ont un rapport nouveau à l'information et la formation basé
sur l'instantanéité, un fonctionnement affinitaire par réseau, une
prévention à l'encontre des schémas hiérarchique verticaux, en silos...
« C'est aujourd'hui que se jouent les vingt
prochaines années, souligne Jean-Marc Le Gall, conseil en stratégies
sociales. Mais les salariés français n'ont majoritairement pas le
sentiment d'une communauté de destin partagée avec leurs dirigeants. »
Ce basculement est l'occasion pour l'entreprise, si elle veut devenir
« contemporaine », innovante, performante et responsable, d'opérer une
réforme ambitieuse.
Informer et former en réseau
« L'entreprise de demain doit fonctionner en mode
ouvert, insiste l'essayiste Hervé Sérieyx. Il est indispensable de
manager autrement, d'atteindre une gouvernance où toutes les décisions
ne sont plus prises par la seule hiérarchie, mais où nombre d'entre
elles le sont en communauté. »
Divers outils se posent
comme les vecteurs de cette métamorphose, à commencer par les réseaux
d'échanges réciproques de savoir (RERS). Initié en 1971, à Orly
(Val-de-Marne), par une institutrice, Claire Héber-Suffrin, le premier
RERS fut expérimenté en milieu scolaire, puis développé dans le monde
associatif, avant de faire son entrée en entreprise, en 2006, à la
direction du courrier du Groupe La Poste.
Autre
exemple d'outils permettant la mutation managériale et la
transversalité, les réseaux sociaux d'entreprises (RSE), qui se
développent aussi bien dans les grands groupes que dans les PME et les
organisations publiques, pour doper la créativité interne et multiplier
les partenariats externes. Alors que le marché du logiciel est en plein
essor, à chaque société de définir la finalité de sa plate-forme :
amélioration de l'efficacité de l'organisation chez Danone, point
d'orgue d'une politique de partage chez Alcatel-Lucent, optique de
veille chez GDF Suez, RSE orienté métiers chez BNP Paribas...
Dépasser la guerre des talents
« Face à l'accroissement du volume de données à traiter, le RSE permet une meilleure gestion des contenus,
remarque Martin Duval, PDG fondateur de Bluenove, leader français des
services d'open innovation qui, depuis sa création en 2008, a réalisé
- auprès d'une trentaine de clients -plus de 70 projets (déploiement de
solutions collaboratives, animation de communautés externes...). Face
à la globalisation, il permet de connecter des équipes basées en Inde
au Brésil ou de Marseille à Lille. Et, face à la guerre des talents, il
permet de partager les codes des nouvelles générations. »
Les fonctionnalités d'un
RSE ? Annuaire, constitution de groupes de travail ou de loisir,
messagerie instantanée, moteur de suggestion de mise en relation...
Autant d'instruments facilitant le partage communautaire mais qui, aux
yeux de certains, comportent trop d'obstacles. Dans des secteurs où
l'information relève parfois du « secret-défense », libérer la parole
des salariés peut sembler incompatible. La sécurité ? « Un faux
problème, estime Martin Duval. Utiliser ces plates-formes et envoyer un
mail à dix personnes comportent le même niveau de risque. » Autre objet de crainte : la baisse de productivité. « Hors sujet !, juge Hervé Sérieyx. Les réseaux permettent avant tout de partager les connaissances des salariés en interne. » Principal frein, donc : l'immobilisme des directions, pas encore disposées à entrouvrir leurs bastions hiérarchiques...
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