Le SI est au cœur des transformations stratégiques des entreprises

Vendredi 9 Septembre 2011

Comment réussir les grands projets de transformation SI ? Solucom et Pierre Audoin Consultants (PAC) se sont penchés sur la question à l'occasion d'une enquête inédite réalisée auprès de 30 grandes entreprises et administrations françaises. La capacité des entreprises à procéder aux transformations structurantes et rapides de leurs systèmes d’information est devenue un facteur décisif de réussite lors de grands changements : fusion, évolution des business models, réorientation stratégique… Quelles sont les bonnes pratiques en la matière.


Ces dernières décennies ont été le théatre de profonds bouleversements d’origines économique, sociale, géopolitique et technologique. Un contexte qui a contraint les grandes entreprises à évoluer et à multiplier les chantiers de transformation, observe PAC. Leur nombre aurait même triplé entre les années 1990 et 2000.


Parmi les quatre facteurs déclencheurs de transformation soulignés par l’enquête – menaces concurrentielles, globalisation/internationalisation, environnement économique et financier, règlementation/dérèglementation – le premier ressort comme majeur (46%). Cela s’explique notamment par la montée en puissance des pays émergents mais aussi par l’explosion des usages de l’internet qui a introduit une véritable rupture dans le monde B2C.

Selon Eric Isabey, président de PAC, « ces transformations se répercutent maintenant de manière systématique sur les systèmes d’information des entreprises ». De fait, les transformations stratégiques comme les fusions et concentrations (par exemple Gaz de France / SUEZ), les restructurations et les changements de business models (comme la création d’une activité bancaire à La Poste) sont présents dans 70% des cas constatés. Les transformations directes de processus métiers – back-office des banques, dossier « patient » dans la santé…- sont présents de leur côté dans 20% et concernent essentiellement les métiers tertiaires. Enfin, les refontes et les modernisations du SI, sous l’influence de nouvelles technologies (ERP, cloud…), sont présentes dans 40% des cas étudiés.


Les grandes transformations doivent associer leviers de réduction des coûts et de création de valeur

La réduction des coûts apparaît comme un objectif des transformations dans 62% des cas : il est même l’objectif principal dans 35% des cas. Cette réduction des coûts traduit soit une volonté de diminuer les coûts de fonctionnement du SI, soit, comme l’enquête le révèle pour une majorité d’acteurs, l’ambition d’utiliser le SI comme un vecteur pour optimiser les coûts des processus métiers, qu’ils soient transverses (RH, finance, achats…) ou relatifs aux activités opérationnelles.




Pour répondre à ce besoin de réduction des coûts, les grandes entreprises font appel à trois principaux leviers techniques et organisationnels. A savoir, la rationalisation des infrastructures pour 62% des répondants, car elle est source d’économies substantielles grâce au double effet de la centralisation/mutualisation (datacenters, réseaux…) et de l’usage de technologies de virtualisation désormais disponibles. La transformation du sourcing arrive en seconde position avec un taux de 58%. Utilisée comme levier dans plus d’une transformation sur deux, elle permet de gagner en flexibilité et répond à la nécessité d’organisations plus rationnelles et maîtrisées faisant appel à une sous-traitance plus ciblée. Enfin, la convergence des applications qui permet une réduction du poids de la maintenance arrive juste derrière, à hauteur de 42%.




Souvent étroitement lié à la réduction des coûts, l’alignement du SI avec la stratégie business s’impose comme le deuxième objectif majeur des transformations SI, avec 54% des réponses recueillies. Les éléments de la transformation sont ici liés à l’agilité du SI et à la richesse fonctionnelle… Dans les faits, une part significative de ces stratégies d’alignement concerne la filière front office (commercial / relation clients). Elles sont privilégiées dans les secteurs finance et B2C.

Cet alignement se traduit par une optimisation de la gouvernance, qui évolue dans 73% des entreprises interviewées. Il s’agit là d’un rééquilibrage des modes de pilotage entre une DSI qui doit innover et les directions métiers qui doivent dégager des moyens et arbitrer. Cette évolution implique également un management global de la filière SI par la direction générale. Il a également pour conséquence la rénovation (notamment la création de nouveaux services 2.0) et l’urbanisation du SI, principalement dans le secteur tertiaire et B2C. Pour Laurent Bellefin, directeur associé en charge des grands projets de transformation chez Solucom, « l’optimisation des coûts permet de dégager des marges de manœuvre et d’investir sur des projets cœur de métier et à forte valeur ajoutée. Le DSI s’impose aujourd’hui comme un acteur stratégique majeur au service des métiers de l’entreprise ».





Réussir les transformations repose sur des bonnes pratiques qui restent à professionnaliser :

1 - Gouvernance : avoir et savoir conserver le soutien de la DG et des métiers

Les grandes transformations ont des impacts majeurs qui nécessitent d’impliquer la DG et les responsables métiers aussi bien dans la décision de lancement que dans le pilotage. Le dialogue avec ces stakeholders s’avère d’ailleurs essentiel et l’utilisation d’indicateurs factuels de résultats conseillée. Pourtant, bien que les DSI en aient conscience (80% des DSI interrogés estiment le soutien de la DG essentiel pour la réussite des transformations SI), la réalité est souvent en décalage :
• L’exercice reste difficile face à des décideurs non spécialistes qui ne comprennent pas toujours les complexités de ces projets et les délais de transformation du SI souvent longs à l’heure des publicités sur le cloud…
• La coordination insuffisante entre SI et métiers : seulement 19% des DSI interrogés ont mis en place un pilotage impliquant réellement les directions métiers.

2 - Pilotage : réussir sans dégrader le business as usual

L’enquête révèle que les grands projets de transformation SI impactent le fonctionnement normal des directions opérationnelles de la DSI, et exigent une gouvernance, une direction de programme et un système de reporting et de suivi des risques spécifiques.

Il s’avère essentiel de piloter les projets en proximité avec les équipes opérationnelles de la DSI tout en ajustant le rythme de la transformation pour maîtriser ce que Solucom appelle « l’effet ciseau » : la transformation génère inévitablement un pic de charge qui induit une désorganisation des processus courants et provoque un risque de baisse de qualité de service dans le business as usual. La direction de programme doit être en permanence vigilante, ajuster la trajectoire et l’affectation des moyens pour trouver le meilleur compromis entre respect des enjeux du programme et qualité de service au quotidien.

3 - Gestion du changement : obtenir une performance durable

Les transformations génèrent des changements dans les pratiques métiers et la posture des salariés avec un risque associé de non appropriation voire d’instabilité et de perte de repère.

64 % des DSI considèrent donc à juste titre la gestion du changement comme un élément indispensable à la réussite des transformations et à la pérennisation des résultats. Toutefois cette dernière est paradoxalement citée comme l’un des principaux facteurs d’échec.

C’est pourquoi au-delà du dialogue social et de la communication top down, les dispositifs de gestion du
changement doivent être renforcés en privilégiant la co-construction et l’association du management et des équipes.



La méthodologie :

Cette enquête s’appuie sur des entretiens menés avec des DSI ou dirigeants exécutifs couvrant les fonctions SI, issus de 30 entreprises et administrations, choisies parmi le top 50 en termes de dépenses et investissements informatiques en France :
• Finance : Allianz, Axa, Banque Postale, BNP Paribas Personal Finance, BNP Paribas Retail Banking, Caisse des Dépôts, LaSer, Malakoff Médéric, Société Générale
• Industrie : Air Liquide, Arcelor-Mittal, Areva, Faurecia, GDF SUEZ, Safran, Siemens, Total
• Services / B2C : Carrefour, France Télécom, La Poste-Courrier, LVMH, PMU, SFR
• Secteur public : Ministères (Défense, Finances, Intérieur, Santé).

Les questions posées :

• Quel(s) est / sont le(s) projet(s) de transformation SI le(s) plus marquant(s) qu’ils ont vécu(s) ?
• Quelles étaient la situation et la problématique de leur entreprise ou de leur administration au moment du lancement du projet ? Quels ont été les facteurs déclencheurs du projet ?
• Quels étaient les objectifs recherchés dans leur projet de transformation SI ?
• Quels étaient le dispositif de pilotage et les moyens mis en oeuvre ?
• Quels sont les impacts du projet qu’ils peuvent observer aujourd’hui ? Comment ont-ils mesuré les résultats ?
• Quels sont, selon eux, les facteurs clés de succès de tels projets et les pièges à éviter ?


Pour consulter le rapport : Réussir les grands projets de transformation SI
ou sur le site de solucom : http://www.solucom.fr/file/download/3272

http://www.itchannel.info/articles/122996/est-ur-transformations-strategiques-entreprises.html?key=862d53eea2c1d2fe