"Nous établissons un dialogue permanent avec nos employés"

Publié le 19 septembre 2011, A propos de... Mathieu Paumard

Une entreprise productive passe d'abord par un rapport plus profond avec l'employé. C'est-à-dire par lui donner les moyens de s'exprimer et d'avoir envie de s'engager pour celle-ci.

Interview avec Anand Pillai, Senior Vice President chez HCL Technologies. L'entreprise indienne de services IT a mis en place il y a cinq ans une méthode développée par son PDG et basée sur la valorisation et l'écoute des collaborateurs.

L'Atelier : Vous avez appliqué au sein d'HCL une méthode de management basée sur l'encouragement du salarié à s'exprimer et sur la flexibilité. Qu'est-ce qui vous a poussé à ce changement ?

Anand Pillai : En 2005, nous nous sommes aperçus que notre entreprise perdait de l'importance sur le marché. Nous avons donc beaucoup réfléchi et nous nous sommes posé plusieurs questions : comment se différencier sur le marché ? Quels intervenants avaient le plus de valeur entre les clients, les analystes, les employés ? Après de nombreuses délibérations, nous avons conclu que c'était les employés et que nous devions les responsabiliser et les engager pour améliorer notre productivité.

Est-ce que ce changement culturel et opérationnel a été difficile à implémenter ?

Cela n'a pas été difficile mais nous avons dû créer de nouveaux outils, et surtout réapprendre à manager nos équipes. Par exemple, un portail de discussions appelé "U&I" entre les employés et la direction a été ouvert. Ils peuvent y poster des questions, des commentaires sur n'importe quel sujet à propos de la compagnie. Nous avons aussi créé le "value portal" où les employés peuvent évoquer des solutions concernant des problèmes liés aux clients. Une équipe évalue alors la faisabilité de l'opération, et permet à l'employé ayant posté l'idée de mener des tests et de réunir d'autres collègues. Ce, quelle que soit sa position initiale dans la compagnie.

Et cela renforce le sentiment d'engagement et d'implication des individus ?

Oui, notamment parce qu'il n'y a plus aucune limite de hiérarchie, de département, ce qui encourage à s'exprimer. Nous avons amené beaucoup de transparence au sein de l'entreprise. Rien n'est confidentiel. Nous établissons un dialogue permanent avec nos employés pour comprendre ce qui les motive réellement. Résultat, nous avons calculé que la satisfaction et la productivité de nos employés sont passées de 30% à 70% depuis 5 ans. Ils se sentent plus impliqués et veulent rester dans l'entreprise. Notre turn-over au sein de nos équipes a diminué de 50%.

Avez-vous déjà des retours sur cette méthode de management ?

Nous nous sommes aperçus que les projets proposés par les employés étant tellement bons que nous en avons exécuté la plupart pour un total de 11 millions de dollars. En 2009, nous avons reçu le prix du meilleur employeur en Asie et en Inde par Aon Hewitt. Nos clients sont également plus fidèles. Les chiffres parlent d'eux-mêmes, nos revenus ont quadruplé en cinq ans et notre profit a été multiplié par trois. Certains de nos clients nous ont demandé de leur fournir des outils similaires aux nôtres et nous avons prévu de les rendre disponibles sur le marché l'année prochaine.

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