A lire sur: http://www.infodsi.com/articles/132292/syntheses-solucom-3-4-architecte-homme-cle-transformation.html?key=
La
complexité des systèmes d’information n’a fait que croître ces
dernières années et elle est devenue un véritable obstacle à une agilité
plus que jamais essentielle pour répondre aux enjeux stratégiques de
l’entreprise. Elle est aussi un facteur d’augmentation des coûts de
fonctionnement et des coûts d’intégration des nouveaux projets, alors
que la période est plutôt à la recherche d’économies. Pour réduire cette
complexité, un effort de transformation et de rationalisation des SI
s’avère nécessaire. Et les architectes du système d’information sont au
centre de cet enjeu ! En effet, ce sont eux qui doivent dessiner
l’architecture cible, définir les règles d’architecture et veiller à
leur respect par les différents projets SI. Et ce sont eux qui doivent
aussi impulser les travaux de simplification et de transformation du SI.
Synthèse Solucom (1ère partie)
Synthèse Solucom (2e partie)
Organiser et animer la communauté des architectes pour gagner en efficacité
La genèse de la fonction architecture s’est traduite par un morcellement des équipes et des pratiques, pénalisant fortement la cohérence d’ensemble :
• Les équipes, travaillant indépendamment les unes des autres, risquent d’apporter des réponses incohérentes ;
• L’articulation entre la réflexion stratégique et sa déclinaison dans les projets n’est pas assurée. Il s’agit pourtant là de deux enjeux majeurs à adresser par l’architecture, auxquels les modalités d’organisation de la fonction peuvent contribuer.
Centralisé ou dispersé : à chaque modèle ses bénéfices
Deux orientations majeures structurent l’organisation chez la plupart des entreprises.
La première vise à centraliser les architectes, éventuellement au sein d’une direction ad hoc ; elle peut être rattachée directement au DSI ou à un domaine type « pilotage stratégique », mais est en tout cas indépendante des directions études et production.
Cette centralisation facilite le partage d’un cadre de travail commun et l’élaboration d’une stratégie cohérente à l’échelle de la DSI, du fonctionnel au technique. En revanche, elle est souvent synonyme d’éloignement par rapport aux opérationnels et donc d’un apport moins pragmatique.
La seconde orientation vise, à l’inverse, à positionner les architectes au plus près des projets. En se concentrant sur l’opérationnel, l’architecture renforce sa légitimité mais se heurte à d’autres difficultés. Cette orientation ne simplifie pas par exemple l’adoption d’un cadre d’architecture cohérent de bout en bout ; elle rend plus difficile l’inscription des projets dans la stratégie d’ensemble. Enfin, elle est souvent économiquement moins pertinente. Ces deux orientations ne sont bien sûr pas antinomiques : elles servent des enjeux différents et sont à privilégier en fonction d’un niveau de maturité donné.
Des bonnes pratiques qui vont au-delà du modèle organisationnel
Indépendamment du modèle organisationnel, d’autres leviers sont à déployer pour assurer l’homogénéité de l’ensemble.
La mise en cohérence des différents domaines d’architecture passe par le développement d’une culture commune à l’ensemble des acteurs impliqués, soit :
• Investir dans l’animation d’une « communauté d’architectes », en particulier pour favoriser le partage de pratiques et de retours d’expérience ;
• Travailler à l’émergence de profils transverses, spécialistes sur leur domaine mais néanmoins capables, au sein de projets d’envergure, de « déborder » sur les domaines adjacents (par exemple : être capable de remonter dans le domaine logiciel pour un architecte technique) et par-là même contribuer à la cohérence du tout.
Assurer l’articulation entre stratégie et opérationnel La plupart des entreprises optent pour le maintien de deux équipes :
• Une entité responsable d’élaborer la vision stratégique, en charge de la gouvernance et de l’animation du processus qui permettra de définir les orientations majeures à instruire. Elle veillera à leur déclinaison au sein du portefeuille projets. Cette entité a vocation à porter le cadre d’architecture et le corpus méthodologique qui permettra aux architectes de collaborer ;
• Une entité chargée de la déclinaison opérationnelle de cette stratégie au sein des projets. Cette entité tend à être autonome par rapport à la précédente (organisation, offre de services et modalités d’intervention sur les projets, sourcing). Là encore, le modèle organisationnel ne se suffit pas. Le facteur clé de succès réside dans l’articulation entre les deux entités. Celle-ci doit se faire à deux niveaux : d’un côté, les architectes projet sont impliqués dans la construction du plan stratégique (par exemple en étant porteur de l’instruction d’une thématique donnée) ; de l’autre, les architectes SI, de par leur implication dans les organes de décision de la DSI, appuient l’action des architectes opérationnels.
S’insérer dans les organes de gouvernance
L’efficacité de l’architecture au sein de la DSI passe également par son implication dans différentes instances de gouvernance :
• Celles en lien avec la gouvernance de la DSI : comité stratégique, comité d’engagement budgétaire, etc. • Celles plus opérationnelles, intervenant à différents moments de la vie des projets (voir schéma). Cette implication poursuit plusieurs objectifs :
• Capter l’information et anticiper : changements d’orientation métier, perspective d’engagement de nouveaux projets, etc. ayant des impacts forts pour le SI ;
• Animer la réflexion stratégique : partager et valider collectivement les orientations ;
• Piloter et contrôler le déploiement des orientations stratégiques : disposer des retours terrains permettant le cas échéant de revisiter les orientations ;
• Communiquer : diffuser les orientations, faire connaître le rôle et l’offre de services de la fonction architecture, partager ses succès.
Des instances impliquant l’architecture tout au long des projets
graphique
Quel impact de l’architecture d’entreprise sur la fonction architecture ? Il n’existe pas de définition officielle du concept d’architecture d’entreprise. En conséquence, chaque acteur du marché (analystes, éditeurs, cabinets de conseil…) propose son interprétation suivant sa compréhension ou ses propres intérêts. On peut néanmoins citer les deux interprétations majeures suivantes :
• La 1ère donne à l’architecture d’entreprise l’objectif d’aligner le SI sur le métier. Cette définition se rapproche de celle de l’urbanisation ou de l’architecture SI, telle qu’elle est décrite dans cette synthèse.
• La 2ème interprétation considère que l’architecture d’entreprise adresse l’entreprise dans son ensemble et vise à transformer son organisation et ses processus, en plus de ses moyens informatiques, pour mieux les aligner sur sa stratégie.
Cette 2ème vision est souvent jugée trop ambitieuse car, si l’on se place dans cette compréhension de l’architecture d’entreprise, il est alors logique de considérer que celle-ci doive être pilotée par une entité organisationnelle directement rattachée à la Direction générale. Or, aujourd’hui, aucun acteur de l’entreprise ne réunit l’ensemble des qualités nécessaires pour endosser cette responsabilité. Et il ne semble pas naturel que les acteurs de la DSI adressent les sujets concernant l’organisation ou les processus métiers de l’entreprise. Mais force est de constater qu’en dehors de la DSI, rares sont les acteurs capables de modéliser formellement et complétement l’entreprise (processus métiers, fonctions, concepts métiers, organisation, répartition géographique …), alors que cette compétence est indispensable pour pratiquer l’architecture d’entreprise.
La DSI a donc un rôle à jouer pour faire émerger et grandir cette pratique jusqu’à sa maturité et éventuellement son autonomie organisationnelle. En revanche, si elle n’anticipe pas ce mouvement, elle prend le risque de voir apparaître cette fonction en dehors d’elle, et de finalement être cantonnée à un rôle de simple exécutant, les grandes décisions et orientations d’architecture, y compris celles concernant le système d’information, étant prises à un autre niveau.demain
Des parcours de formation spécifiques à inventer
Comme l’exposait déjà la Synthèse « Quelle DSI en 2015 ?» réalisée par le cabinet Solucom (1), il existe de fortes tensions liées aux compétences et au marché de l’emploi IT.
Ces tensions se trouvent exacerbées dès qu’il est question de la fonction architecture. Elle incarne en effet de manière forte la dichotomie entre l’évolution des missions de la DSI (être au plus près de ses clients tout en standardisant davantage ses moyens ; « faire faire » plutôt que « faire », etc.) et la rareté des compétences disponibles en interne pour y faire face.
Combiner expertise, compréhension des métiers et communication
L’architecte est le garant de la cohérence du SI et de son environnement (processus organisationnels, capacité des acteurs, etc.), ce qui l’amène à appréhender des problématiques aussi bien techniques qu’humaines dans des environnements complexes.
Pour ce faire, il doit pouvoir combiner la méthodologie et la rigueur de l’ingénieur, des savoir-faire d’expert avec des compétences attribuées traditionnellement à la filière managériale :
• Orientation client : appréhension des dimensions culturelle, politique, commerciale des problématiques adressées ;
• Leadership et communication : l’architecte doit pouvoir adapter son discours pour s’adresser tantôt à un spécialiste technique, tantôt à un décideur et finalement faciliter la prise de décision et le compromis entre les parties. La combinaison de ces compétences requiert des « aspirants architectes » une disposition d’esprit que la formation saura aiguiser.
Une offre de formation peu développée
L’avènement de la fonction architecture au sein des entreprises passe donc par deux actions :
• Détecter parmi leurs collaborateurs, les architectes en devenir ; • Se doter de parcours pour assurer leur montée en compétence. Mais l’acquisition des compétences requises se heurte à la rareté de l’offre de formation :
• Formation initiale : de rares cursus « ingénieur SI » abordent la question de l’architecture dans sa globalité. Le plus souvent, si des notions techniques se rapportant au métier d’architecte sont bien abordées, elles sont rarement mises en perspective comme participant à une fonction clé de la DSI de demain. Au global, le marché français ne forme pas plus de 50 jeunes architectes pas an !
• Formation professionnelle : l’offre est plus riche mais se caractérise par de nombreuses formations de « sensibilisation », au contenu hétérogène. Or, le métier d’architecte ne s’apprend pas en quelques jours. Le développement de la formation continue reste le moyen le plus efficace à disposition des entreprises pour faire émerger des profils « Architectes » au sein de leurs équipes. Cette approche permet en effet d’alterner, sur des périodes suffisamment longues, des cours théoriques avec des séquences de mises en pratique au sein de l’entreprise. Certaines entreprises ont été jusqu’à créer leurs propres cursus de formation en partenariat avec des professionnels du monde de l’enseignement. Ces initiatives restent encore rares, mais l’offre tend à se développer.
« Aux âmes bien nées, la valeur n’attend point le nombre des années »
Le défi en matière de gestion des carrières que représente pour la DSI la généralisation de la fonction architecture incite à revenir sur deux idées reçues :
• La mobilisation en tant qu’Architecte de profils juniors n’est pas aberrante. Si leur manque d’expérience peut limiter à court terme leur capacité à aborder des problématiques trop complexes, cela ne présage en rien de leur capacité de progression. À condition de savoir les accompagner.
• Le recours au marché est un moyen de palier ponctuellement au manque de ressources internes. Mais cela constitue aussi une réelle opportunité pour accélérer la montée en compétence de ses propres équipes, en capitalisant sur le savoir-faire et l’expérience d’un partenaire externe.
Un contexte RH complexe pour les DSI
1 - La Synthèse « Quelle DSI en 2015 ? » est téléchargeable sur www.solucom.fr, rubrique publications.
2 - Par exemple, la formation CESAME présentée par Daniel KROB lors de l’Atelier Solucom : www.cesames.net Pratique ce détecteur de compétences Janvier 2012 -
_________
Demain : 4e et dernière partie
Le recours au marché, un véritable accélérateur
Un manque criant d’indicateurs pour mesurer les apports de l’architecture
Conclusion
Cette Synthèse Solucom a été réalisée par Séverine Badetz est manager chez Solucom, practice Transformation SI, Thierry Debleds, manager chez Solucom, practice Architecture SI, Florent Mathé est manager chez Solucom, practice Architecture SI, Benoît Paroissin est architecte SI chez Solucom, practice Architecture SI.
Cette Synthèse a été rédigée avec l’aide de Sonia Boittin et Eric Chaurand, managers, et de Nathanaël Guiberteau consultant à Solucom.
Solucom tient à remercier Daniel Krob, directeur de recherche au CNRS, professeur à Polytechnique
et président de l’association CESAMES pour son intervention à l’Atelier du 23 juin 2011.
mercredi 9 mai 2012
La
complexité des systèmes d’information n’a fait que croître ces
dernières années et elle est devenue un véritable obstacle à une agilité
plus que jamais essentielle pour répondre aux enjeux stratégiques de
l’entreprise. Elle est aussi un facteur d’augmentation des coûts de
fonctionnement et des coûts d’intégration des nouveaux projets, alors
que la période est plutôt à la recherche d’économies. Pour réduire cette
complexité, un effort de transformation et de rationalisation des SI
s’avère nécessaire. Et les architectes du système d’information sont au
centre de cet enjeu ! En effet, ce sont eux qui doivent dessiner
l’architecture cible, définir les règles d’architecture et veiller à
leur respect par les différents projets SI. Et ce sont eux qui doivent
aussi impulser les travaux de simplification et de transformation du SI.Synthèse Solucom (1ère partie)
Synthèse Solucom (2e partie)
Organiser et animer la communauté des architectes pour gagner en efficacité
La genèse de la fonction architecture s’est traduite par un morcellement des équipes et des pratiques, pénalisant fortement la cohérence d’ensemble :
• Les équipes, travaillant indépendamment les unes des autres, risquent d’apporter des réponses incohérentes ;
• L’articulation entre la réflexion stratégique et sa déclinaison dans les projets n’est pas assurée. Il s’agit pourtant là de deux enjeux majeurs à adresser par l’architecture, auxquels les modalités d’organisation de la fonction peuvent contribuer.
Centralisé ou dispersé : à chaque modèle ses bénéfices
Deux orientations majeures structurent l’organisation chez la plupart des entreprises.
La première vise à centraliser les architectes, éventuellement au sein d’une direction ad hoc ; elle peut être rattachée directement au DSI ou à un domaine type « pilotage stratégique », mais est en tout cas indépendante des directions études et production.
Cette centralisation facilite le partage d’un cadre de travail commun et l’élaboration d’une stratégie cohérente à l’échelle de la DSI, du fonctionnel au technique. En revanche, elle est souvent synonyme d’éloignement par rapport aux opérationnels et donc d’un apport moins pragmatique.
La seconde orientation vise, à l’inverse, à positionner les architectes au plus près des projets. En se concentrant sur l’opérationnel, l’architecture renforce sa légitimité mais se heurte à d’autres difficultés. Cette orientation ne simplifie pas par exemple l’adoption d’un cadre d’architecture cohérent de bout en bout ; elle rend plus difficile l’inscription des projets dans la stratégie d’ensemble. Enfin, elle est souvent économiquement moins pertinente. Ces deux orientations ne sont bien sûr pas antinomiques : elles servent des enjeux différents et sont à privilégier en fonction d’un niveau de maturité donné.
Des bonnes pratiques qui vont au-delà du modèle organisationnel
Indépendamment du modèle organisationnel, d’autres leviers sont à déployer pour assurer l’homogénéité de l’ensemble.
La mise en cohérence des différents domaines d’architecture passe par le développement d’une culture commune à l’ensemble des acteurs impliqués, soit :
• Investir dans l’animation d’une « communauté d’architectes », en particulier pour favoriser le partage de pratiques et de retours d’expérience ;
• Travailler à l’émergence de profils transverses, spécialistes sur leur domaine mais néanmoins capables, au sein de projets d’envergure, de « déborder » sur les domaines adjacents (par exemple : être capable de remonter dans le domaine logiciel pour un architecte technique) et par-là même contribuer à la cohérence du tout.
Assurer l’articulation entre stratégie et opérationnel La plupart des entreprises optent pour le maintien de deux équipes :
• Une entité responsable d’élaborer la vision stratégique, en charge de la gouvernance et de l’animation du processus qui permettra de définir les orientations majeures à instruire. Elle veillera à leur déclinaison au sein du portefeuille projets. Cette entité a vocation à porter le cadre d’architecture et le corpus méthodologique qui permettra aux architectes de collaborer ;
• Une entité chargée de la déclinaison opérationnelle de cette stratégie au sein des projets. Cette entité tend à être autonome par rapport à la précédente (organisation, offre de services et modalités d’intervention sur les projets, sourcing). Là encore, le modèle organisationnel ne se suffit pas. Le facteur clé de succès réside dans l’articulation entre les deux entités. Celle-ci doit se faire à deux niveaux : d’un côté, les architectes projet sont impliqués dans la construction du plan stratégique (par exemple en étant porteur de l’instruction d’une thématique donnée) ; de l’autre, les architectes SI, de par leur implication dans les organes de décision de la DSI, appuient l’action des architectes opérationnels.
S’insérer dans les organes de gouvernance
L’efficacité de l’architecture au sein de la DSI passe également par son implication dans différentes instances de gouvernance :
• Celles en lien avec la gouvernance de la DSI : comité stratégique, comité d’engagement budgétaire, etc. • Celles plus opérationnelles, intervenant à différents moments de la vie des projets (voir schéma). Cette implication poursuit plusieurs objectifs :
• Capter l’information et anticiper : changements d’orientation métier, perspective d’engagement de nouveaux projets, etc. ayant des impacts forts pour le SI ;
• Animer la réflexion stratégique : partager et valider collectivement les orientations ;
• Piloter et contrôler le déploiement des orientations stratégiques : disposer des retours terrains permettant le cas échéant de revisiter les orientations ;
• Communiquer : diffuser les orientations, faire connaître le rôle et l’offre de services de la fonction architecture, partager ses succès.
Des instances impliquant l’architecture tout au long des projets
graphique
Quel impact de l’architecture d’entreprise sur la fonction architecture ? Il n’existe pas de définition officielle du concept d’architecture d’entreprise. En conséquence, chaque acteur du marché (analystes, éditeurs, cabinets de conseil…) propose son interprétation suivant sa compréhension ou ses propres intérêts. On peut néanmoins citer les deux interprétations majeures suivantes :
• La 1ère donne à l’architecture d’entreprise l’objectif d’aligner le SI sur le métier. Cette définition se rapproche de celle de l’urbanisation ou de l’architecture SI, telle qu’elle est décrite dans cette synthèse.
• La 2ème interprétation considère que l’architecture d’entreprise adresse l’entreprise dans son ensemble et vise à transformer son organisation et ses processus, en plus de ses moyens informatiques, pour mieux les aligner sur sa stratégie.
Cette 2ème vision est souvent jugée trop ambitieuse car, si l’on se place dans cette compréhension de l’architecture d’entreprise, il est alors logique de considérer que celle-ci doive être pilotée par une entité organisationnelle directement rattachée à la Direction générale. Or, aujourd’hui, aucun acteur de l’entreprise ne réunit l’ensemble des qualités nécessaires pour endosser cette responsabilité. Et il ne semble pas naturel que les acteurs de la DSI adressent les sujets concernant l’organisation ou les processus métiers de l’entreprise. Mais force est de constater qu’en dehors de la DSI, rares sont les acteurs capables de modéliser formellement et complétement l’entreprise (processus métiers, fonctions, concepts métiers, organisation, répartition géographique …), alors que cette compétence est indispensable pour pratiquer l’architecture d’entreprise.
La DSI a donc un rôle à jouer pour faire émerger et grandir cette pratique jusqu’à sa maturité et éventuellement son autonomie organisationnelle. En revanche, si elle n’anticipe pas ce mouvement, elle prend le risque de voir apparaître cette fonction en dehors d’elle, et de finalement être cantonnée à un rôle de simple exécutant, les grandes décisions et orientations d’architecture, y compris celles concernant le système d’information, étant prises à un autre niveau.demain
Des parcours de formation spécifiques à inventer
Comme l’exposait déjà la Synthèse « Quelle DSI en 2015 ?» réalisée par le cabinet Solucom (1), il existe de fortes tensions liées aux compétences et au marché de l’emploi IT.
Ces tensions se trouvent exacerbées dès qu’il est question de la fonction architecture. Elle incarne en effet de manière forte la dichotomie entre l’évolution des missions de la DSI (être au plus près de ses clients tout en standardisant davantage ses moyens ; « faire faire » plutôt que « faire », etc.) et la rareté des compétences disponibles en interne pour y faire face.
Combiner expertise, compréhension des métiers et communication
L’architecte est le garant de la cohérence du SI et de son environnement (processus organisationnels, capacité des acteurs, etc.), ce qui l’amène à appréhender des problématiques aussi bien techniques qu’humaines dans des environnements complexes.
Pour ce faire, il doit pouvoir combiner la méthodologie et la rigueur de l’ingénieur, des savoir-faire d’expert avec des compétences attribuées traditionnellement à la filière managériale :
• Orientation client : appréhension des dimensions culturelle, politique, commerciale des problématiques adressées ;
• Leadership et communication : l’architecte doit pouvoir adapter son discours pour s’adresser tantôt à un spécialiste technique, tantôt à un décideur et finalement faciliter la prise de décision et le compromis entre les parties. La combinaison de ces compétences requiert des « aspirants architectes » une disposition d’esprit que la formation saura aiguiser.
Une offre de formation peu développée
L’avènement de la fonction architecture au sein des entreprises passe donc par deux actions :
• Détecter parmi leurs collaborateurs, les architectes en devenir ; • Se doter de parcours pour assurer leur montée en compétence. Mais l’acquisition des compétences requises se heurte à la rareté de l’offre de formation :
• Formation initiale : de rares cursus « ingénieur SI » abordent la question de l’architecture dans sa globalité. Le plus souvent, si des notions techniques se rapportant au métier d’architecte sont bien abordées, elles sont rarement mises en perspective comme participant à une fonction clé de la DSI de demain. Au global, le marché français ne forme pas plus de 50 jeunes architectes pas an !
• Formation professionnelle : l’offre est plus riche mais se caractérise par de nombreuses formations de « sensibilisation », au contenu hétérogène. Or, le métier d’architecte ne s’apprend pas en quelques jours. Le développement de la formation continue reste le moyen le plus efficace à disposition des entreprises pour faire émerger des profils « Architectes » au sein de leurs équipes. Cette approche permet en effet d’alterner, sur des périodes suffisamment longues, des cours théoriques avec des séquences de mises en pratique au sein de l’entreprise. Certaines entreprises ont été jusqu’à créer leurs propres cursus de formation en partenariat avec des professionnels du monde de l’enseignement. Ces initiatives restent encore rares, mais l’offre tend à se développer.
« Aux âmes bien nées, la valeur n’attend point le nombre des années »
Le défi en matière de gestion des carrières que représente pour la DSI la généralisation de la fonction architecture incite à revenir sur deux idées reçues :
• La mobilisation en tant qu’Architecte de profils juniors n’est pas aberrante. Si leur manque d’expérience peut limiter à court terme leur capacité à aborder des problématiques trop complexes, cela ne présage en rien de leur capacité de progression. À condition de savoir les accompagner.
• Le recours au marché est un moyen de palier ponctuellement au manque de ressources internes. Mais cela constitue aussi une réelle opportunité pour accélérer la montée en compétence de ses propres équipes, en capitalisant sur le savoir-faire et l’expérience d’un partenaire externe.
Un contexte RH complexe pour les DSI
1 - La Synthèse « Quelle DSI en 2015 ? » est téléchargeable sur www.solucom.fr, rubrique publications.
2 - Par exemple, la formation CESAME présentée par Daniel KROB lors de l’Atelier Solucom : www.cesames.net Pratique ce détecteur de compétences Janvier 2012 -
_________
Demain : 4e et dernière partie
Le recours au marché, un véritable accélérateur
Un manque criant d’indicateurs pour mesurer les apports de l’architecture
Conclusion
Cette Synthèse Solucom a été réalisée par Séverine Badetz est manager chez Solucom, practice Transformation SI, Thierry Debleds, manager chez Solucom, practice Architecture SI, Florent Mathé est manager chez Solucom, practice Architecture SI, Benoît Paroissin est architecte SI chez Solucom, practice Architecture SI.
Cette Synthèse a été rédigée avec l’aide de Sonia Boittin et Eric Chaurand, managers, et de Nathanaël Guiberteau consultant à Solucom.
Solucom tient à remercier Daniel Krob, directeur de recherche au CNRS, professeur à Polytechnique
et président de l’association CESAMES pour son intervention à l’Atelier du 23 juin 2011.
Source: infoDSI.com
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