A lire sur: http://www.infodsi.com/articles/132342/syntheses-solucom-4-4-architecte-homme-cle-transformation.html?key=
La
complexité des systèmes d’information n’a fait que croître ces
dernières années et elle est devenue un véritable obstacle à une agilité
plus que jamais essentielle pour répondre aux enjeux stratégiques de
l’entreprise. Elle est aussi un facteur d’augmentation des coûts de
fonctionnement et des coûts d’intégration des nouveaux projets, alors
que la période est plutôt à la recherche d’économies. Pour réduire cette
complexité, un effort de transformation et de rationalisation des SI
s’avère nécessaire. Et les architectes du système d’information sont au
centre de cet enjeu ! En effet, ce sont eux qui doivent dessiner
l’architecture cible, définir les règles d’architecture et veiller à
leur respect par les différents projets SI. Et ce sont eux qui doivent
aussi impulser les travaux de simplification et de transformation du SI.
Synthèse Solucom (1ère partie)
Synthèse Solucom (2e partie)
Synthèse Solucom (3epartie)
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LE RECOURS AU MARCHE, UN VERITABLE ACCELERATEUR
Malgré le rôle clé que joue la fonction architecture pour la DSI, le recours à un sourcing externe en complément des équipes internes est souvent indispensable. S’il s’agit en apparence d’un mal nécessaire, faire appel au marché constitue au contraire souvent une réelle opportunité, à deux niveaux :
• Démultiplier sa capacité d’action Les profils architectes sont relativement rares en interne. Dans ce cadre, le recours au marché permet : - D’absorber rapidement les fluctuations de l’activité en renforçant les architectes internes par des ressources externes ; - De compléter les compétences d’une équipe interne par des profils spécifiques et couvrir ainsi un spectre plus large.
• Professionnaliser ses pratiques
Le recours à un partenaire permet d’impliquer dans les équipes d’architectes des profils expérimentés susceptibles d’apporter les meilleures pratiques en matière de structuration de l’activité. Pour aller plus loin, le recours à un conseil en matière de gouvernance est également un bon levier pour accélérer la professionnalisation de la fonction.
Externaliser : jusqu’où ?
Externaliser pose la question du périmètre et des modalités de déploiement : • Les activités les plus opérationnelles et les plus récurrentes sont en théorie plus simples à externaliser. C’est le cas par exemple de l’accompagnement des projets « standards ». Pour autant, il est nécessaire de conserver en interne la maîtrise des projets les plus stratégiques, visibles ou innovants ; • Il est également plus simple d’externaliser des activités ou réflexions engageant faiblement l’entreprise (court terme vs long terme) ou à la marge du coeur de métier. En réalité, la question n’est pas tant celle du périmètre confié à la prestation externe que celle de la capacité des équipes internes à conserver la maîtrise des choix réalisés.
Cette maîtrise doit se comprendre depuis la capacité opérationnelle à challenger les propositions émises à un instant T jusqu’à celle d’assumer dans la durée les décisions prises. Les modalités de fonctionnement avec les équipes internes et de réversibilité sont donc essentielles. Enfin, notre expérience montre une forte corrélation entre le niveau de maturité de la fonction et la manière dont celle-ci a recours au marché. Plus la fonction est mature, moins la dépendance à la prestation externe est forte. Celle-ci devient la variable d’ajustement du plan de charge ou permet de compléter l’expertise interne.
Bureau d’architectes et recours à l’externe, la combinaison gagnante
La centralisation des architectes au sein d’un « bureau », généralement transverse aux directions études et production fait école chez de nombreux clients. Cette organisation permet, par exemple, à la fonction de gagner en cohérence, d’être davantage visible en adoptant une posture orientée service et facilite le recours à la prestation externe pour adapter sa capacité à l’activité des projets :
• Atteinte d’une masse critique permettant de compléter au plus juste les capacités internes ;
• Proximité entre internes et externes, pour permettre plus simplement aux premiers de rester en maîtrise des travaux réalisés. Les modalités de sourcing de ce bureau sont liées à son niveau de maturité et à ses enjeux (cf.schéma) :
1 - GARANTIR LA FOURNITURE DU SERVICE
L’enjeu du bureau est avant tout de répondre aux sollicitations des demandeurs, en étant en capacité de mettre à disposition des ressources au bon niveau. Le recours au marché se fait via un pool d’intervenants en régie, provenant de plusieurs fournisseurs. Il s’agit d’un engagement de moyens.
2 - INDUSTRIALISER
La capacité à délivrer étant acquise, l’industrialisation de l’activité constitue le prochain enjeu. Cela passe d’abord par une meilleure structuration de l’offre de services et la capacité à s’engager au résultat ; mais également par un travail sur la performance économique. Le recours au marché évolue pour se concentrer sur un unique fournisseur (logique de massification). Ce dernier contribue, via son savoir-faire, à la construction de l’offre de services « cible » en vue d’évoluer lui aussi vers un engagement de résultat.
3 - PILOTER LA SATISFACTION CLIENT
Au-delà de l’industrialisation, la satisfaction client devient un indicateur phare de mesure de la performance de l’architecture. Il doit donc faire l’objet d’un pilotage (coût, qualité, délai) et d’un engagement impliquant le prestataire. La maîtrise acquise de l’activité d’architecture permet également de réduire la dépendance au prestataire en travaillant sur les processus de désengagement et de réversibilité.
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UN MANQUE CRIANT D'INDICATEURS POUR MESURER LES APPORTS DE L'ARCHITECTURE
Mesurer les apports de la fonction architecture devient indispensable pour justifier les investissements à consentir pour son développement. Ces apports peuvent être regroupés en catégories afin de simplifier leur exploitation.
Cohérence du SI et alignement stratégique
La fonction architecture a pour ambition d’améliorer la cohérence du SI et son alignement avec la stratégie de l’entreprise. Cela se traduit par une optimisation des processus métiers, une amélioration de la qualité des données, une meilleure maîtrise du SI par la DSI et une meilleure appropriation du SI par les métiers.
Agilité du SI
Contribuer à la mise en place de composants réutilisables (techniques ou fonctionnels) et au développement de services d’infrastructure urbanisés permet le développement rapide de nouvelles fonctionnalités dans le SI ; cela contribue à ce que le SI s’adapte plus rapidement face aux changements stratégiques et organisationnels, et à ce que la DSI puisse être davantage proactive visà- vis des métiers. L’agilité se traduit également par la capacité du SI à interopérer avec le reste du monde.
Rationalisation des composants du SI
La standardisation du patrimoine applicatif et des flux d’échanges, la mutualisation des applications et des infrastructures et l’augmentation du taux de réutilisation des composants du SI constituent autant de contributions à la « rationalisation du SI ».
Économie dans les projets
La vision d’ensemble ainsi que la capitalisation des pratiques portées par la fonction architecture permettent la diminution de la complexité des projets, la réduction des délais de conception / réalisation et la réduction des coûts d’exploitation (diminution des pannes, industrialisation des passages en production, etc.).
Réduction des risques
Bénéficier d’une vision d’ensemble et prospective du SI permet de pallier plus facilement au risque d’obsolescence des composants, de minimiser leur interdépendance.
Une étape clé : le choix des indicateurs La maturité des entreprises est relativement faible en matière de pilotage des apports de la fonction architecture, et peu d’indicateurs sont mesurés (voir encart page 15). En moyenne, 3 ou 4 indicateurs sont mesurés par les entreprises. Quelques exemples sont présentés dans le tableau ci-dessous. Choisir les indicateurs adaptés aux enjeux et au contexte de l’entreprise n’est pas évident, mais quelques règles s’appliquent systématiquement :
• Les indicateurs doivent évoluer en fonction de la maturité.
Il n’est pas nécessaire de mesurer tous les indicateurs : ceux-ci doivent être choisis en corrélation avec le niveau de déploiement de la fonction architecture.
• Les différentes parties prenantes doivent s’accorder sur les modalités de mise en place et le sens des indicateurs.
La définition et la valorisation des indicateurs doivent être partagées entre DSI et Métier afin que l’analyse de leurs résultats soit efficiente. Typologie d’apport Exemples d’indicateurs
Cohérence d’entreprise
• Pourcentage de projets qui sont examinés ou accompagnés par la fonction architecture
• Taux de rejet des projets par les instances d’architecture
• Niveau d’implication des architectes aux instances DG/DSI…
• Taux de cohérence du schéma directeur SI et du schéma directeur IT
Agilité du SI
• Évolution du taux de nouveaux besoins métiers non pris en compte par la DSI • Taux de respect des SLA • Nombre de propositions de la DSI vis-à-vis des métiers…
Rationalisation du SI
• Taux de doublons applicatifs
• Taux de réutilisation des composants
Économie dans les projets
• Indicateurs économiques : évolution des coûts d’exploitation, de développement, de recette, de maintenance…
Réduction des risques
• Taux d’obsolescence des composants
• Taux d’incidents
• La simplicité du calcul est indispensable pour une bonne appropriation.
Un indicateur trop compliqué à calculer (peu automatisé, nécessitant des sources de données trop hétérogènes) ne sera pas suivi dans le temps.
• La représentation graphique facilite la communication et la prise de décision.
Au-delà du choix de l’indicateur ou de son mode de calcul, nous recommandons d’utiliser des représentations graphiques facilement compréhensibles.
• La mesure des indicateurs doit faire partie d’un processus d’amélioration.
Ce qui importe n’est pas tant la valorisation de l’indicateur mais son évolution dans le temps. L’enjeu n’est pas la sanction mais l’amélioration.
De la rationalisation des infrastructures à la cohérence d’entreprise : 3 niveaux d’apports
Trois paliers peuvent être distingués pour mesurer les apports de la fonction architecture. Ces paliers se mesurent suivant deux axes :
• Un axe : « Projet / Entreprise » qui identifie la portée de l’apport mesuré depuis un projet unitaire jusqu’à l’ensemble de l’entreprise.
• Un axe : « Technique / Métier » qui indique le périmètre couvert en termes de domaines d’architecture. La rationalisation et la mutualisation des infrastructures permettent des optimisations à l’échelle de l’entreprise sur les domaines techniques et applicatifs. Le 1er enjeu adressé est celui du coût et de l’efficacité opérationnelle. Appliqués au niveau projet, sur l’ensemble des domaines, ces services packagés permettent d’accroître la réactivité et l’agilité de la DSI auprès des Métiers, en diminuant les délais de conception et les risques opérationnels. Apporter de la cohérence aussi bien en termes d’alignement stratégique des projets que d’articulation de l’ensemble des domaines permet d’apporter de la valeur ajoutée à l’ensemble des métiers, en offrant une forte capacité d’anticipation de la DSI et une agilité renforcée du SI.
CONCLUSION
L’architecte : artisan majeur du rapprochement métiers et DSI
La tendance des entreprises à s’appuyer et dépendre toujours plus des outils informatiques entraîne une complexité et une criticité croissantes du SI. Il est de fait devenu indispensable pour la DSI d’en assurer une maîtrise globale, pour en garantir l’efficacité et l’agilité. La fonction Architecture a un rôle central à jouer pour garantir cette maîtrise. La plupart des entreprises l’ont compris, en entamant une démarche d’industrialisation de cette fonction, qui commence le plus souvent par les couches techniques.
L’enjeu porte aujourd’hui sur la capacité des architectes, fonctionnels ou techniques, projet ou SI, à s’outiller et s’organiser pour travailler de manière cohérente et intégrée ; ceci afin de maîtriser la trajectoire d’évolution du SI et de la réconcilier, d’une part avec la stratégie d’entreprise et les besoins métiers, et d’autre part avec la réalité des projets et les contraintes de la production. Il s’agit d’un vrai challenge à relever, dans un contexte où la pénurie d’architectes est réelle et où l’usage du SI par les métiers est en pleine mutation, sous la pression de tendances fortes comme le cloud computing ou la mobilité.
Pour surmonter ces difficultés, l’architecte SI doit, dans un avenir proche, parvenir à articuler les différentes dimensions de son rôle autour d’un cadre d’architecture global parfaitement intégré aux processus projets et à la gouvernance du SI. Il doit également apprendre à démontrer sa valeur ajoutée au travers d’indicateurs mesurables, pour accroître durablement sa légitimité. Sponsoring interne de haut niveau et recours à l’externalisation sont les moyens notamment mis à sa disposition pour l’aider à s’imposer comme un acteur capable d’assurer la cohérence du SI tout en apportant les gains économiques et l’agilité attendus par les métiers. Dans le même temps, la DSI doit également faire émerger en son sein des profils architectes pour traiter le risque lié à une perte de maîtrise pour cette fonction fondamentalement située au coeur de la stratégie SI de l’entreprise.
Au-delà de ces défis internes, l’architecture devra demain dépasser le simple cadre de la DSI. L’enjeu ne sera plus seulement d’assurer la cohérence du SI au regard des besoins des métiers mais d’accompagner et de piloter la transformation de l’entreprise. Pour ce faire, l’émergence d’un rôle d’Architecte d’Entreprise, véritable partenaire transverse des métiers et de la DSI, constituera sans nul doute un levier. Charge à la DSI d’être un acteur majeur de cette prochaine évolution.
Cette Synthèse Solucom a été réalisée par Séverine Badetz est manager chez Solucom, practice Transformation SI, Thierry Debleds, manager chez Solucom, practice Architecture SI, Florent Mathé est manager chez Solucom, practice Architecture SI, Benoît Paroissin est architecte SI chez Solucom, practice Architecture SI.
Cette Synthèse a été rédigée avec l’aide de Sonia Boittin et Eric Chaurand, managers, et de Nathanaël Guiberteau consultant à Solucom.
Solucom tient à remercier Daniel Krob, directeur de recherche au CNRS, professeur à Polytechnique
et président de l’association CESAMES pour son intervention à l’Atelier du 23 juin 2011.
jeudi 10 mai 2012
La
complexité des systèmes d’information n’a fait que croître ces
dernières années et elle est devenue un véritable obstacle à une agilité
plus que jamais essentielle pour répondre aux enjeux stratégiques de
l’entreprise. Elle est aussi un facteur d’augmentation des coûts de
fonctionnement et des coûts d’intégration des nouveaux projets, alors
que la période est plutôt à la recherche d’économies. Pour réduire cette
complexité, un effort de transformation et de rationalisation des SI
s’avère nécessaire. Et les architectes du système d’information sont au
centre de cet enjeu ! En effet, ce sont eux qui doivent dessiner
l’architecture cible, définir les règles d’architecture et veiller à
leur respect par les différents projets SI. Et ce sont eux qui doivent
aussi impulser les travaux de simplification et de transformation du SI.Synthèse Solucom (1ère partie)
Synthèse Solucom (2e partie)
Synthèse Solucom (3epartie)
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Malgré le rôle clé que joue la fonction architecture pour la DSI, le recours à un sourcing externe en complément des équipes internes est souvent indispensable. S’il s’agit en apparence d’un mal nécessaire, faire appel au marché constitue au contraire souvent une réelle opportunité, à deux niveaux :
• Démultiplier sa capacité d’action Les profils architectes sont relativement rares en interne. Dans ce cadre, le recours au marché permet : - D’absorber rapidement les fluctuations de l’activité en renforçant les architectes internes par des ressources externes ; - De compléter les compétences d’une équipe interne par des profils spécifiques et couvrir ainsi un spectre plus large.
• Professionnaliser ses pratiques
Le recours à un partenaire permet d’impliquer dans les équipes d’architectes des profils expérimentés susceptibles d’apporter les meilleures pratiques en matière de structuration de l’activité. Pour aller plus loin, le recours à un conseil en matière de gouvernance est également un bon levier pour accélérer la professionnalisation de la fonction.
Externaliser : jusqu’où ?
Externaliser pose la question du périmètre et des modalités de déploiement : • Les activités les plus opérationnelles et les plus récurrentes sont en théorie plus simples à externaliser. C’est le cas par exemple de l’accompagnement des projets « standards ». Pour autant, il est nécessaire de conserver en interne la maîtrise des projets les plus stratégiques, visibles ou innovants ; • Il est également plus simple d’externaliser des activités ou réflexions engageant faiblement l’entreprise (court terme vs long terme) ou à la marge du coeur de métier. En réalité, la question n’est pas tant celle du périmètre confié à la prestation externe que celle de la capacité des équipes internes à conserver la maîtrise des choix réalisés.
Cette maîtrise doit se comprendre depuis la capacité opérationnelle à challenger les propositions émises à un instant T jusqu’à celle d’assumer dans la durée les décisions prises. Les modalités de fonctionnement avec les équipes internes et de réversibilité sont donc essentielles. Enfin, notre expérience montre une forte corrélation entre le niveau de maturité de la fonction et la manière dont celle-ci a recours au marché. Plus la fonction est mature, moins la dépendance à la prestation externe est forte. Celle-ci devient la variable d’ajustement du plan de charge ou permet de compléter l’expertise interne.
Bureau d’architectes et recours à l’externe, la combinaison gagnante
La centralisation des architectes au sein d’un « bureau », généralement transverse aux directions études et production fait école chez de nombreux clients. Cette organisation permet, par exemple, à la fonction de gagner en cohérence, d’être davantage visible en adoptant une posture orientée service et facilite le recours à la prestation externe pour adapter sa capacité à l’activité des projets :
• Atteinte d’une masse critique permettant de compléter au plus juste les capacités internes ;
• Proximité entre internes et externes, pour permettre plus simplement aux premiers de rester en maîtrise des travaux réalisés. Les modalités de sourcing de ce bureau sont liées à son niveau de maturité et à ses enjeux (cf.schéma) :
1 - GARANTIR LA FOURNITURE DU SERVICE
L’enjeu du bureau est avant tout de répondre aux sollicitations des demandeurs, en étant en capacité de mettre à disposition des ressources au bon niveau. Le recours au marché se fait via un pool d’intervenants en régie, provenant de plusieurs fournisseurs. Il s’agit d’un engagement de moyens.
2 - INDUSTRIALISER
La capacité à délivrer étant acquise, l’industrialisation de l’activité constitue le prochain enjeu. Cela passe d’abord par une meilleure structuration de l’offre de services et la capacité à s’engager au résultat ; mais également par un travail sur la performance économique. Le recours au marché évolue pour se concentrer sur un unique fournisseur (logique de massification). Ce dernier contribue, via son savoir-faire, à la construction de l’offre de services « cible » en vue d’évoluer lui aussi vers un engagement de résultat.
3 - PILOTER LA SATISFACTION CLIENT
Au-delà de l’industrialisation, la satisfaction client devient un indicateur phare de mesure de la performance de l’architecture. Il doit donc faire l’objet d’un pilotage (coût, qualité, délai) et d’un engagement impliquant le prestataire. La maîtrise acquise de l’activité d’architecture permet également de réduire la dépendance au prestataire en travaillant sur les processus de désengagement et de réversibilité.
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Mesurer les apports de la fonction architecture devient indispensable pour justifier les investissements à consentir pour son développement. Ces apports peuvent être regroupés en catégories afin de simplifier leur exploitation.
Cohérence du SI et alignement stratégique
La fonction architecture a pour ambition d’améliorer la cohérence du SI et son alignement avec la stratégie de l’entreprise. Cela se traduit par une optimisation des processus métiers, une amélioration de la qualité des données, une meilleure maîtrise du SI par la DSI et une meilleure appropriation du SI par les métiers.
Agilité du SI
Contribuer à la mise en place de composants réutilisables (techniques ou fonctionnels) et au développement de services d’infrastructure urbanisés permet le développement rapide de nouvelles fonctionnalités dans le SI ; cela contribue à ce que le SI s’adapte plus rapidement face aux changements stratégiques et organisationnels, et à ce que la DSI puisse être davantage proactive visà- vis des métiers. L’agilité se traduit également par la capacité du SI à interopérer avec le reste du monde.
Rationalisation des composants du SI
La standardisation du patrimoine applicatif et des flux d’échanges, la mutualisation des applications et des infrastructures et l’augmentation du taux de réutilisation des composants du SI constituent autant de contributions à la « rationalisation du SI ».
Économie dans les projets
La vision d’ensemble ainsi que la capitalisation des pratiques portées par la fonction architecture permettent la diminution de la complexité des projets, la réduction des délais de conception / réalisation et la réduction des coûts d’exploitation (diminution des pannes, industrialisation des passages en production, etc.).
Réduction des risques
Bénéficier d’une vision d’ensemble et prospective du SI permet de pallier plus facilement au risque d’obsolescence des composants, de minimiser leur interdépendance.
Une étape clé : le choix des indicateurs La maturité des entreprises est relativement faible en matière de pilotage des apports de la fonction architecture, et peu d’indicateurs sont mesurés (voir encart page 15). En moyenne, 3 ou 4 indicateurs sont mesurés par les entreprises. Quelques exemples sont présentés dans le tableau ci-dessous. Choisir les indicateurs adaptés aux enjeux et au contexte de l’entreprise n’est pas évident, mais quelques règles s’appliquent systématiquement :
• Les indicateurs doivent évoluer en fonction de la maturité.
Il n’est pas nécessaire de mesurer tous les indicateurs : ceux-ci doivent être choisis en corrélation avec le niveau de déploiement de la fonction architecture.
• Les différentes parties prenantes doivent s’accorder sur les modalités de mise en place et le sens des indicateurs.
La définition et la valorisation des indicateurs doivent être partagées entre DSI et Métier afin que l’analyse de leurs résultats soit efficiente. Typologie d’apport Exemples d’indicateurs
Cohérence d’entreprise
• Pourcentage de projets qui sont examinés ou accompagnés par la fonction architecture
• Taux de rejet des projets par les instances d’architecture
• Niveau d’implication des architectes aux instances DG/DSI…
• Taux de cohérence du schéma directeur SI et du schéma directeur IT
Agilité du SI
• Évolution du taux de nouveaux besoins métiers non pris en compte par la DSI • Taux de respect des SLA • Nombre de propositions de la DSI vis-à-vis des métiers…
Rationalisation du SI
• Taux de doublons applicatifs
• Taux de réutilisation des composants
Économie dans les projets
• Indicateurs économiques : évolution des coûts d’exploitation, de développement, de recette, de maintenance…
Réduction des risques
• Taux d’obsolescence des composants
• Taux d’incidents
• La simplicité du calcul est indispensable pour une bonne appropriation.
Un indicateur trop compliqué à calculer (peu automatisé, nécessitant des sources de données trop hétérogènes) ne sera pas suivi dans le temps.
• La représentation graphique facilite la communication et la prise de décision.
Au-delà du choix de l’indicateur ou de son mode de calcul, nous recommandons d’utiliser des représentations graphiques facilement compréhensibles.
• La mesure des indicateurs doit faire partie d’un processus d’amélioration.
Ce qui importe n’est pas tant la valorisation de l’indicateur mais son évolution dans le temps. L’enjeu n’est pas la sanction mais l’amélioration.
De la rationalisation des infrastructures à la cohérence d’entreprise : 3 niveaux d’apports
Trois paliers peuvent être distingués pour mesurer les apports de la fonction architecture. Ces paliers se mesurent suivant deux axes :
• Un axe : « Projet / Entreprise » qui identifie la portée de l’apport mesuré depuis un projet unitaire jusqu’à l’ensemble de l’entreprise.
• Un axe : « Technique / Métier » qui indique le périmètre couvert en termes de domaines d’architecture. La rationalisation et la mutualisation des infrastructures permettent des optimisations à l’échelle de l’entreprise sur les domaines techniques et applicatifs. Le 1er enjeu adressé est celui du coût et de l’efficacité opérationnelle. Appliqués au niveau projet, sur l’ensemble des domaines, ces services packagés permettent d’accroître la réactivité et l’agilité de la DSI auprès des Métiers, en diminuant les délais de conception et les risques opérationnels. Apporter de la cohérence aussi bien en termes d’alignement stratégique des projets que d’articulation de l’ensemble des domaines permet d’apporter de la valeur ajoutée à l’ensemble des métiers, en offrant une forte capacité d’anticipation de la DSI et une agilité renforcée du SI.
CONCLUSION
L’architecte : artisan majeur du rapprochement métiers et DSI
La tendance des entreprises à s’appuyer et dépendre toujours plus des outils informatiques entraîne une complexité et une criticité croissantes du SI. Il est de fait devenu indispensable pour la DSI d’en assurer une maîtrise globale, pour en garantir l’efficacité et l’agilité. La fonction Architecture a un rôle central à jouer pour garantir cette maîtrise. La plupart des entreprises l’ont compris, en entamant une démarche d’industrialisation de cette fonction, qui commence le plus souvent par les couches techniques.
L’enjeu porte aujourd’hui sur la capacité des architectes, fonctionnels ou techniques, projet ou SI, à s’outiller et s’organiser pour travailler de manière cohérente et intégrée ; ceci afin de maîtriser la trajectoire d’évolution du SI et de la réconcilier, d’une part avec la stratégie d’entreprise et les besoins métiers, et d’autre part avec la réalité des projets et les contraintes de la production. Il s’agit d’un vrai challenge à relever, dans un contexte où la pénurie d’architectes est réelle et où l’usage du SI par les métiers est en pleine mutation, sous la pression de tendances fortes comme le cloud computing ou la mobilité.
Pour surmonter ces difficultés, l’architecte SI doit, dans un avenir proche, parvenir à articuler les différentes dimensions de son rôle autour d’un cadre d’architecture global parfaitement intégré aux processus projets et à la gouvernance du SI. Il doit également apprendre à démontrer sa valeur ajoutée au travers d’indicateurs mesurables, pour accroître durablement sa légitimité. Sponsoring interne de haut niveau et recours à l’externalisation sont les moyens notamment mis à sa disposition pour l’aider à s’imposer comme un acteur capable d’assurer la cohérence du SI tout en apportant les gains économiques et l’agilité attendus par les métiers. Dans le même temps, la DSI doit également faire émerger en son sein des profils architectes pour traiter le risque lié à une perte de maîtrise pour cette fonction fondamentalement située au coeur de la stratégie SI de l’entreprise.
Au-delà de ces défis internes, l’architecture devra demain dépasser le simple cadre de la DSI. L’enjeu ne sera plus seulement d’assurer la cohérence du SI au regard des besoins des métiers mais d’accompagner et de piloter la transformation de l’entreprise. Pour ce faire, l’émergence d’un rôle d’Architecte d’Entreprise, véritable partenaire transverse des métiers et de la DSI, constituera sans nul doute un levier. Charge à la DSI d’être un acteur majeur de cette prochaine évolution.
Cette Synthèse Solucom a été réalisée par Séverine Badetz est manager chez Solucom, practice Transformation SI, Thierry Debleds, manager chez Solucom, practice Architecture SI, Florent Mathé est manager chez Solucom, practice Architecture SI, Benoît Paroissin est architecte SI chez Solucom, practice Architecture SI.
Cette Synthèse a été rédigée avec l’aide de Sonia Boittin et Eric Chaurand, managers, et de Nathanaël Guiberteau consultant à Solucom.
Solucom tient à remercier Daniel Krob, directeur de recherche au CNRS, professeur à Polytechnique
et président de l’association CESAMES pour son intervention à l’Atelier du 23 juin 2011.
Source: infoDSI.com
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