Gérer les métriques / Techniques

Assurez-vous que vos mesures apportent une valeur ajoutée
Identifier, recueillir et consolider l’équilibre des indicateurs de performance sont des voies qui permettent d’apporter de la valeur ajoutée à un projet. La valeur peut être mesurée dans un certain nombre de domaines tels que :
· L’amélioration des performances du projet au niveau des réalisations globales et du processus de livraison
· L’amélioration des estimations pour de futurs projets
· La validation des objectifs de durée, de coût, d'effort de travail et de qualité pour le projet
· L’identification et la diffusion des meilleures pratiques
· L’amélioration de la satisfaction du client
En général, les métriques fournissent une base plus factuelle et plus quantitative pour comprendre ce que vous êtes en train de faire et quelles améliorations peuvent être apportées. Sans un minimum d’informations de base fournies par des indicateurs de performance, toutes les discussions sur le rendement et l'amélioration sont basées sur des évidences anecdotiques, des illusions et des conjectures. Si vous voulez que les réussites ou les échecs de votre projet soient basés sur des informations concrètes, vous devez déterminer au préalable les critères de réussite et la manière de les mesurer. Rassemblez ensuite les métriques même si elles sont imparfaites et imprécises. Elles fournissent toujours une base plus solide que des souvenirs, des illusions et des conjectures.
Employez les métriques que vous collectez
Ne pas collecter des indicateurs de performance uniquement pour le plaisir de les collecter. Cela ne rimerait à rien dans une perspective de management de projet et n’aboutirait qu’à une perte de temps. Si certains indicateurs de performance sont exigés par votre entreprise, alors collectez-les. En outre, vous devriez rassembler n'importe quels autres indicateurs de performance pertinents dans le cadre spécifique de votre projet. Cependant, si vous n'avez aucun but précis derrière la collecte des indicateurs de performance, ou si votre projet n'est pas assez important pour justifier l’utilisation de l’information, la collecte de ces indicateurs spécifiques, faits sur mesure, ne présente aucun intérêt pour votre projet.
Comparez le coût de la collecte d’un indicateur de performance par rapport à ses avantages
De même qu’un certain coût est lié à la plupart des activités de management de projet, il y a un coût lié à la collecte et à la gestion des indicateurs de performance. Dans le cas de la gestion du contenu ou du management de problèmes majeurs, c’est un coût dans lequel les chefs de projets doivent investir s’ils veulent connaître la réussite, car il s’agit de processus clés de management de projets. La gestion des indicateurs de performance, cependant, est plutôt laissée à la discrétion du chef de projet et relève de la culture globale de l'entreprise. Dans de nombreux cas, le coût pour rassembler et utiliser certains types d’indicateurs de performance est prohibitif. Ces indicateurs ne devraient pas être recherchés. D’autres indicateurs sont intéressants, mais ne fournissent pas le type d'informations susceptible de permettre une plus grande amélioration. Le coût de la collecte de chaque indicateur de performance doit être comparé aux avantages potentiels qui en seront tirés. Commencez par collecter les métriques qui sont exigées par l'entreprise. Ajoutez ensuite celles présentant le coût le plus bas et dont la collecte exige un effort de travail minime pouvant ainsi fournir le plus grand avantage potentiel.
Liez les performances de l’équipe et les performances individuelles
Le vieil adage qui dit que « ce qui est mesuré est accompli » se vérifie sur les projets. Si vous utilisez des informations métriques en vous basant sur des indicateurs de performance pour prendre des décisions sur les revues de performance ou sur la compensation, les gens sont généralement prêts à tout faire pour atteindre les cibles. Par exemple, si la communication est importante pour votre projet, établissez quelques indicateurs de performance autour de la communication. Consultez les clients et les parties prenantes à un rythme trimestriel pour savoir ce qu’ils pensent de votre communication dans le cadre du projet.
Vous n’obtiendrez toujours pas les comportements souhaités si les résultats des indicateurs de performance n'ont pas un impact personnel correspondant aux membres de l’équipe. La solution consiste à rassembler les métriques qui donnent une indication quantifiable sur la performance globale de l'équipe et permettent de s'assurer qu'il y a une connexion entre la performance de l’équipe et la performance individuelle.
Un exemple où celles-ci ne sont pas liées se retrouve dans le cas classique du projet qui est considéré comme un échec alors que tous les membres de l’équipe ont tous été bien évalués lors de l’examen de leurs performances. Cela ne semble pas avoir un sens. Assurez-vous que le succès de l’équipe est reflété convenablement par les évaluations des performances individuelles. Si l'équipe a réussi, les membres de l’équipe devraient être récompensés. Si ce n’est pas le cas, les évaluations des membres de l’équipe devraient être infléchies en conséquence. Rappelez-vous que l'équipe de projet n'a pas besoin d'un 100% dans la revue du processus. Il y aura d’autres facteurs qui doivent être pris en compte pour l’ensemble de la performance. Cependant, ce n’est pas vrai non plus que la performance de l’équipe du projet soit de zéro pour cent. Il faut qu’il y ait une certaine liaison entre le succès d’un projet et celui des personnes travaillant sur ce dernier.
Prenez garde aux conséquences involontaires quand vous définissez vos indicateurs
La collecte des indicateurs de performance attire certains comportements, si les résultats des indicateurs sont utilisés comme données d’entrée pour la performance d’une personne. En fait, c’est exactement ce que vous voudriez qu’il se passe, sinon vous n'auriez pas réuni les métriques pour commencer avec. Par conséquent, il est très important que ces indicateurs induisent de bons comportements et non pas des conduites indésirables.
Penchons-nous sur l’exemple suivant : Le degré de réussite d’une équipe était mesuré en fonction du temps nécessaire pour répondre à des demandes clients. L’objectif était de répondre à toutes les demandes des clients en cours dans un délai de deux jours ouvrables. Les membres de l’équipe ont constaté qu’on attendait d’eux surtout une résolution rapide des problèmes, sous peine de se voir imputer un échec. L’équipe du projet a également réalisé que si elle ne peut pas clôturer les tickets aussi rapidement que possible, elle doit deviner la cause du problème et clôturer le ticket. Si la résolution s'avérait erronée, le problème se présentait à nouveau et le ticket est alors clôturé aussi rapidement que le précédent. Le résultat est un battage répétitif de tickets provoquant une plus grande perte de temps qu’il n’était nécessaire. En d’autres termes, la cible a été atteinte en attirant un mauvais comportement.
Dans cet exemple, l’un des problèmes était justement l’indicateur de performance. Cette équipe semblait performante sur papier puisqu'elle a répondu aux tickets rapidement. Mais en réalité, elle avait de faibles performances, occasionnant ainsi du travail supplémentaire et, par conséquent, l’insatisfaction du client. L’idée était bonne, mais peut-être eut-il mieux valu avoir un meilleur indicateur de performance qui n’aurait considéré le ticket comme clôturé qu’après l’approbation de la résolution par le client.
Quand vous envisagez un indicateur de performance pour votre projet, pensez au fait qu’il pourrait induire des conséquences fortuites. Assurez-vous que vous êtes en train de mettre la métrique en place d'une manière qui conduit clairement aux comportements désirés.
Terminologie de management de projet
Décalage avec avance [technique]. Modification d’un lien logique permettant d’accélérer la tâche successeur. Par exemple, dans une liaison fin-début avec un décalage avec avance de 10 jours, l'activité successeur peut débuter au plus tôt 10 jours avant l’achèvement de l’activité antécédente. Un décalage avec avance négative équivaut à un décalage avec retard positif. Voir également décalage avec retard.
Définir le contenu [processus]. Processus qui consiste à développer une description détaillée du projet et du produit.
Abréviations courantes
BAC (anglais) : Budget at Completion
(français) : Budget à l’achèvement
Liens intéressants
Logiciel: Interfathom
· Société: Interfathom, New York, États-Unis d'Amérique
· URL: www.taskmerlin.com
· Catégorie: Gestion de tâches
· Fonctionnalités:
o Permet en un seul clic de créer, d'arranger et de modifier des tâches à partir d'un réseau central
o Permet aux utilisateurs de personnaliser les vues utilisateurs de sorte que certaines tâches apparaissent
o Permet aux utilisateurs multiples de se connecter en utilisant leurs propres paramètres et en mettant à jour des tâches en même temps

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