Élaborer le plan des ressources humaines

Allocation du personnel dans une organisation matricielle

Dans les grandes organisations ou les grands projets, on peut se payer le luxe de disposer de personnel à plein temps pour constituer toute une équipe. Cependant, dans de nombreuses (voire dans la plupart des) situations, le chef de projet doit utiliser du personnel réparti ou affecté à temps partiel, pour réaliser le travail. Certaines personnes peuvent travailler sur plusieurs projets, alors que d’autres occuperont des rôles (ou des fonctions) de soutien. Le processus consistant à réunir et garder du personnel dans ce contexte peut être problématique et est lié à la manière dont votre organisation est structurée.

Dans une organisation matricielle, des personnes sont rattachées à plein temps à une organisation fonctionnelle, mais peuvent aussi bien être affectées, à temps plein ou à temps partiel, à un projet. Dans ce cas, le supérieur hiérarchique sera responsable d’une partie de la charge de travail d’un membre de l’équipe et un chef de projet aura la responsabilité de lui assigner des tâches liées au projet. Si vous êtes dans une structure où le chef de projet n’est pas la même personne que le chef hiérarchique, c’est que vous êtes en train de travailler dans un environnement « matriciel ». L’organisation matricielle est particulièrement efficiente si votre projet ne requiert pas un engagement à temps plein de personnes appartenant à votre organisation de soutien. Le personnel peut être utilisé à temps partiel sur un ou plusieurs projets, tout en continuant à rendre des comptes à une autre structure.

L’organisation matricielle peut être la formule la plus efficace pour utiliser et optimiser le temps et les aptitudes du personnel. Cependant, cela ne fonctionne que si le chef hiérarchique et le chef de projet (ou plusieurs chefs de projets) relèvent les défis et travaillent ensemble pour l’intérêt global de la compagnie.

Vous devez conserver un créneau dans votre planification pour les projets à venir et estimer leurs besoins en personnel. Si vos exigences en termes de personnel ont tendance à beaucoup fluctuer d’un mois à l’autre, ou si le projet ne peut être prévu plusieurs mois à l’avance, vous pouvez du moins planifier l’utilisation d’« une fenêtre » de roulement de trois mois. Ensuite, vous pourrez mettre à jour et affiner le plan suivant une fréquence mensuelle. Pour le mois le plus proche, les données doivent être assez fermes. Pour les deux mois qui suivent, elles devront être assez approximatives. Trois mois et plus est la meilleure hypothèse.

D’autre part, si les projets de votre organisation sont généralement longs, et que votre plan du personnel est bien conçu, vous devrez conserver une fenêtre de planification de trois trimestres (9 mois) et mettre le plan à jour tous les trois mois. Le processus de planification devra impliquer les chefs de projets appropriés et les chefs hiérarchiques qui ont tendance à partager des groupes de personnel communs.

Après la planification vient la communication proactive. Gardez à l’esprit le fait que dans une organisation matricielle, les chefs de projet ont besoin de personnels pour accomplir le travail, mais qu’ils ne peuvent en disposer à leur guise, à la différence des chefs hiérarchiques. La responsabilité incombe alors au chef de projet de s’assurer que le personnel sera disponible lorsqu’il en aura besoin, sans être sujet à de mauvaises surprises. Par exemple, si vous vous mettez d’accord avec le chef hiérarchique pour qu’un nombre déterminé de personnes soit disponible, pour l’un de vos projets, dans un délai de deux mois, n’allez pas vous présenter deux mois plus tard, en vous attendant à ce que tout soit prêt. En fait, vous devriez vous attendre à ce que ces personnes ne soient pas prêtes, dans la mesure où vous n’avez pas réitéré votre demande durant cette période de temps. Le chef de projet doit obtenir l’accord au sujet du personnel deux mois à l’avance. Le personnel devrait être confirmé à la réunion mensuelle suivante sur le sujet. Le chef de projet devrait s’assurer par deux fois qu’il a bien tout son personnel deux semaines avant la date de démarrage, puis une nouvelle fois une semaine avant. Vous aurez plus de chances de disposer de personnel quand vous en aurez besoin, si vous passez par ces étapes proactives.

Terminologie de management de projet

Coût de la qualité [technique]. Méthode de détermination des coûts encourus pour assurer la qualité. Les coûts de prévention et d'évaluation (coût de la conformité) comprennent les coûts de la planification de la qualité, du contrôle qualité et de l'assurance qualité nécessaires pour assurer la conformité aux exigences (à savoir formation, systèmes de contrôle qualité, etc.). Les coûts d'échec (coût de la non-conformité) comprennent les coûts encourus pour retravailler les produits, composants ou processus non conformes, ceux des travaux à effectuer au titre d'une garantie, ceux des pertes, et de la perte de réputation.

Date de début planifiée. Moment où a été prévu le début du travail pour une activité de l'échéancier. Cette date se situe normalement entre la date de début au plus tôt et la date de début au plus tard. Elle peut tenir compte du nivellement de ressources disponibles en faible quantité.

Abréviations courantes

ACWP (anglais) : Cost of Work Performed

CRTE (français) : Coût réel du travail effectué

Liens intéressants

Logiciel: Seavus Group

· Société: Seavus Group, Malmö, Suède

· URL: www.seavusprojectplanner.com

· Catégorie: Management de projet

· Fonctionnalités:

o Fournit la planification et le suivi de projet

o Permet aux utilisateurs de vérifier les écarts de projet en utilisant des scénarios

o Permet la gestion des ressources, le suivi des affectations et le calcul des heures supplémentaires

Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans la réalisation de vos projets et demeurons à votre disposition pour tout renseignement complémentaire.

Nous vous prions d’agréer, Madame, Monsieur, l’expression de notre considération distinguée.

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