lundi 11 juillet 2011

Dossier Gartner (1ère partie) Pourquoi les projets échouent : mieux vaut prévenir que guérir ?

lundi 27 juin 2011

Nous aimerions qu'il en aille autrement, mais c'est un fait : certains projets se soldent par un échec. Pourquoi ? Comment éviter d'être aspiré dans le tourbillon de l'échec ? Où est le canot de sauvetage ? Le meilleur moyen d'éviter de sombrer avec un programme est de prévenir son échec. Dans cet article, nous identifions un certain nombre de facteurs d'échec des programmes et proposons des conseils pour en détecter les signes avant-coureurs, ainsi que des mesures et stratégies simples pour les contrer ou même les éviter complètement.

Constat
- Certains domaines, événements, décisions et actions ont une contribution et un impact démesurés sur l'échec des projets.
- Les principaux facteurs d'échec des projets se situent au niveau des capacités, du changement, de la gouvernance et de l'intrusion de la réalité.

Recommandations
- Prêtez une attention particulière à notre liste de facteurs d'échec durant la conceptualisation et le démarrage des programmes. Un bon départ crée une dynamique dans la bonne direction.
- Des actions spécifiques peuvent être entreprises pour inverser la dérive vers l'échec, mais elles doivent être rapides, acceptées et faire l'objet d'un "vrai" consensus. Utilisez le signalement progressif jusqu'à ce qu'une "véritable" action soit menée. Sinon, préparez-vous à "quitter le navire".

ANALYSE
Échec des programmes : contexte
Une école de pensée est encore assez répandue dans le domaine global de la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles (PPM), selon laquelle les signes de réussite des initiatives (dans les programmes ou projets) se traduisent par le respect des délais et du budget. Si vous partagez cette conviction, inutile de lire la suite. Ces facteurs n'ont en effet rien ou peu à voir avec la réussite ou l'échec réels des projets.

Les programmes sont conçus pour produire un ensemble convenu de résultats et apporter une forme de changement dans la condition, l'état ou les performances orientés objectifs ou organisationnels. Pour pouvoir juger de l'échec, il faut d'abord comprendre dans quelle mesure une partie, la majorité ou la totalité des résultats convenus sont susceptibles d'être obtenus (ou pas) et sont sur le point de l'être. Vous êtes perdu ?

Prenons un exemple.

Projet X : scénario 1
L'objectif du programme est une amélioration de 15 % de l'efficience dans le traitement des transactions. Le programme débute et se termine aux dates convenues. Le coût du programme se situe dans les 5 % du budget. La portée de certains impératifs est revue à la baisse durant la phase de spécification parce qu'ils prennent trop de temps. Les dépassements du calendrier entraînent un raccourcissement de la durée de test de 35 %. L'implémentation est ramenée de 15 à 7 semaines. Les gains d'efficience sont mesurés 12 mois après la finalisation du programme et évalués à 3 %. Peuton dire que ce programme est une réussite ?

Projet X : scénario 2
L'objectif du programme est une amélioration de 15 % de l'efficience dans le traitement des transactions. Le programme débute dans les temps mais se termine neuf semaines après la date de fin convenue. Le coût du programme dépasse le budget de 18 %. Durant les phases de définition des impératifs et des spécifications, le comité de contrôle change la priorité sur 20 % des impératifs, car ils ont évolué dans la pratique au point d'être finalisés.

Du travail supplémentaire est ajouté à chaque étape, conséquence des changements de priorité convenus. Les dépassements du calendrier entraînent une réduction des ressources de test et de l'effort de travail de 10 %, mais prolongent la durée de test de quatre semaines. L'effort d'implémentation reste à 15 semaines et aggrave les conditions de dépassement des délais et du budget. L'efficience est mesurée 12 mois après la finalisation du programme et évaluée à 13 % d'amélioration. Peut-on dire que ce programme est une réussite ?

Ces deux scénarios illustrent le "contexte" de la réussite ou de l'échec des programmes. Le premier scénario est, à bien des égards, une réussite. Le second scénario est, à bien des égards également, un échec. Cependant, le contexte de l'échec d'un programme est délimité principalement par l'obtention du changement et des résultats convenus (et attendus), et en second lieu uniquement, par le calendrier, les coûts, les ressources et les produits du travail fournis. Le second scénario a produit 87 % des résultats requis. Le premier scénario, quant à lui, était bien loin des résultats anticipés, atteignant seulement 20 % des objectifs convenus.

À supposerque la gouvernance du programme dans le second scénario était à la fois efficace et en temps opportun, le résultat effectivement obtenu ne devrait pas être une surprise. Pourquoi ? Parce que les impératifs ont évolué de façon méthodique, que le changement a été géré et convenu, et que les attentes de toutes les personnes concernées ont été révisées. Une personne raisonnable accepterait-elle un rapport qualité-prix de 20 % quand, si quelqu'un le lui proposait, en investissant un peu plus de temps et d'argent elle pourrait obtenir un rapport qualité-prix de 87 % ?


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Demain (2e partie)
Les facteurs d’échec

Source: infoDSI.com

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