Schéma directeur système d’information et alignement stratégique

Par Christophe Legrenzi, chercheur et consultant international,
expert associé de Best Practices Systèmes d’information

La planification stratégique trouve son origine dans la nuit des temps. Elle a fait les beaux jours des stratèges militaires à l’instar du chinois Sun Tzu dont l’oeuvre L’Art de la guerre a inspiré nombre d'auteurs modernes parmi lesquels Carl von Clausewitz, général prussien (1780-1831), adepte de la guerre totale. Sun Tzu et Clausewitz sont aujourd’hui considérés par la plupart des experts comme les deux plus grands théoriciens de la stratégie. Pour l’économie d’entreprise, Michael Porter, auteur de nombreux ouvrages tels que Competitive Advantage et Competitive Strategy est le « gourou » incontesté des temps modernes, ayant popularisé notamment les cinq forces concurrentielles et la chaîne de valeur.

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Reprise d'activité après sinistre et protection des données : Une question d'approche Par Isabelle Delcuvellerie, Responsable Acronis France

jeudi 28 juillet 2011

Pour leurs stratégies de sauvegarde et de restauration, les entreprises cherchent en général dans deux directions différentes. Les stratégies de reprise d'activité après sinistre consistent à protéger intégralement les systèmes, et la protection des données assure une protection au niveau des fichiers. La stratégie la plus efficace consisterait à prendre en compte ces deux approches. Les PME peuvent ainsi bénéficier d'une plus grande flexibilité en optant pour une solution intégrée, unifiant la reprise d'activité après sinistre et la protection des données.

Au cours des dernières années, la situation des données d’entreprises a radicalement changé, tant quantitativement que qualitativement. D'une part les volumes de données ont continué à augmenter de façon exponentielle en raison des nouvelles technologies et des nouveaux processus informatiques. D'autre part, les données stockées sont de plus en plus importantes pour l'entreprise, et les données considérées comme « critiques » sont de plus en plus nombreuses. Aujourd'hui, ce ne sont plus seulement les données des systèmes de CAO ou ERP qui sont capitales pour les entreprises. Les e-mails contenant des données contractuelles importantes ou de simples fiches techniques et descriptions de produits sont également critiques et peuvent s'avérer déterminants quant à la responsabilité des fabricants.

Pour les services informatiques des entreprises, la sauvegarde de ces données est devenue plus que jamais une tâche cruciale ; il en va de la réussite économique de leur entreprise, voire de son existence. Par ailleurs, toutes les entreprises souhaitent pouvoir accéder à leurs données 24h/24, 7j/7. Les entreprises travaillent en continu, par conséquent, toute interruption peut entrainer une perte de productivité considérable. Les services informatiques doivent s'assurer que les fichiers et les systèmes restent disponibles, même en cas de suppression accidentelle ; d'incidents internes, tels que des pannes matérielles ou d'événements externes, tels qu'un incendie, un accès non autorisé ou des sinistres naturels. Toutes ces exigences conduisent l'entreprise vers deux approches de sauvegarde :

- La reprise d'activité après sinistre considère les données en tenant compte de l'intégralité du système. Après un incident, l'ensemble des données, y compris le système d'exploitation, les applications et les données de l'utilisateur, doit pouvoir être restauré intégralement, le plus rapidement possible, pour limiter l'interruption de l'activité.

- La protection des données met l'accent sur les données. Il est possible de distinguer plusieurs types de données, lesquelles, après tout incident, sont restaurées dans un ordre spécifique en fonction de leur importance et de leur fonction dans les différentes applications.

La reprise d'activité après sinistre permet de restaurer intégralement et en toute transparence un système défaillant et constitue donc un aspect fondamental de tout concept de sauvegarde. Toutefois, avec les volumes de données d'aujourd'hui, réaliser une sauvegarde complète (système d'exploitation, applications, paramètres et données inclus) prend plus de temps. Ainsi, pour des raisons essentiellement techniques, ces sauvegardes sont souvent réalisées à distance les unes des autres, même si, avec la technologie moderne de création d'image disque, la sauvegarde peut être exécutée pendant les heures d'activité et qu'elle ne nécessite pas d'être reportée sur des périodes de faible activité.

Il en est de même pour la restauration. La reprise d'activité après sinistre permet aux entreprises de reprendre leur activité sur une période donnée. En revanche, pour bon nombre d'incidents, surtout pour ceux qui se trouvent sous le « seuil de sinistre », la granularité des stratégies de reprise d'activité après sinistre est souvent insuffisante. C'est pour cela que le concept de protection des données est important. En effet, il permet d'effectuer des sauvegardes et des restaurations au niveau des fichiers, et même directement au niveau des objets. Les sauvegardes peuvent être réalisées plus régulièrement, ce qui permet d'effectuer des restaurations ciblées de données spécifiques. Certaines solutions permettent même d'avoir une vision logique et pratique des fichiers sauvegardés, avec des fonctionnalités de catalogage et de recherche. Cela permet d'éviter d'avoir à parcourir toutes les archives des sauvegardes. Si des utilisateurs souhaitent que des fichiers spécifiques soient rapidement restaurés à partir d'une sauvegarde, les techniciens peuvent répondre rapidement et efficacement à leur requête.

Toutefois, si l'ensemble du système cesse de fonctionner en raison d'un dysfonctionnement matériel, la durée de restauration ne peut être réduite qu'avec une stratégie de reprise d'activité efficace. Pour les entreprises, la question n'est donc pas de choisir entre ces deux approches. En effet, elles ont besoin d'une souplesse qui leur permet d'agir en toute situation, pour un système complet aussi bien que pour des fichiers spécifiques.

Solutions intégrées

La reprise d'activité après sinistre et la protection des données doivent aller de pair. Il faut reconnaître que les solutions qui intègrent ces deux approches sont rares. D'ailleurs, le plus souvent, elles ne sont pas intégrées au sein d'une solution unique. Bon nombre de fabricants ont simplement étendu une application existante en proposant des produits complémentaires. Pour ce qui est de la description du produit, ces combinaisons peuvent sembler unifiées, mais elles ne le sont pas en termes de technologie sous-jacente.

Sans parler de l'intercompatibilité des systèmes, qui entraine une charge de travail d'administration considérable, surtout pour les PME. Dans les grandes entreprises qui emploient de nombreux administrateurs, implémenter et gérer deux systèmes distincts, comme conserver le savoir-faire requis, ne pose aucun problème. En revanche, pour les entreprises plus petites, avec des ressources informatiques limitées, la gestion en parallèle d'approches de sauvegarde différentes peut constituer une difficulté insurmontable, qui, compte tenu de l'importance de cette tâche, peut avoir des conséquences irrémédiables.

Des solutions intégrées par exemple combinent reprise d'activité après sinistre et protection des données au sein d'une seule et même application. Avec une solution complète, les entreprises peuvent effectuer des sauvegardes et des restaurations granulaires ou intégrales, en environnements physiques et virtuels ou dans le cloud. Une interface utilisateur unifiée, intégrant les deux approches, simplifie la protection des systèmes. Les PME peuvent également développer des concepts de sécurité à partir de cette base, qui couvre tous les aspects de la sauvegarde de leurs données stratégiques.

http://www.infodsi.com/articles/121858/reprise-activite-apres-sinistre-protection-donnees-question-approche-isabelle-delcuvellerie-responsable-acronis-france.html?key=

The importance of being up

Posted on 27. Jun, 2011 by Andy in Huddle comment

Last week saw two notable security and uptime snafus. Firstly, cloud sync and backup startup DropBox left a gaping security hole in their application after a product upgrade last weekend. According to The Register, a bug in DropBox’s authentication system enabled anyone to log into any account and access their content. This was fixed after approximately four hours and could, potentially, have affected hundreds of thousands of accounts.

Secondly, just a week before the release of its long-awaited Office 365 cloud suite, Microsoft suffered an embarrassing three hour outage on its BPOS service, reported Business Insider. BPOS (Business Productivity Online Suite, encompassing SharePoint, Exchange and other tools) is the predecessor to Office 365 and launched in 2007 as a single-tenant (i.e. One customer per server) hosted alternative to traditional on-premise deployments. The BPOS service has suffered multiple failures since its launch with its primary cloud competitor, Google Apps, quick to point out that the service was never designed to be delivered via the cloud. Like Google Apps, Huddle was engineered from the ground up to work in the cloud and scale elastically as usage grew.

Like most true cloud companies, the Huddle team is fanatical about uptime. We understand that the reason many businesses choose the cloud is because they want to have access to their data wherever they are and whenever they want. As service providers, if we can’t provide access to that data then we’re failing. And it’s not just the providers who care about uptime and SLAs (Service Level Agreements) – purchasers can get as hung up on the numbers as we do. While it’s important to establish what your service provider’s SLA is, the question you should be asking is: what uptime has your system had over the last three/six/twelve months? SLAs provide reassurance, but no amount of money will compensate for the damage done to your business should the service go down. Your reputation is at stake and your provider should be willing to reveal their uptime. You also need to query if the uptime statistics include scheduled maintenance. Downtime is downtime, whether it’s scheduled or not. This leads me nicely onto the question of the uptime ‘nines’.

We’re very proud to offer all of our customers a minimum of 99.9% uptime and are currently running at 99.992% over the last 90 days (check out the stats in real-time here). But what do these numbers mean in the real world? You’ll often hear cloud service providers talking about multiple nines when referring to their uptime: 99.9%, 99.99%, 99.999% and so on. Rather than simply assuming that you need as many nines as possible, consider what the business impact of the relative minutes of downtime a week and/or month will be. For example, 99.9% uptime equates to 10.1 minutes downtime a week, 99.99% is 1.01 minutes a week and 99.999% is 6.05 seconds of downtime per week.

Given its complete re-architecture, will Office 365 fix Microsoft’s tarnished reputation for providing reliable cloud applications? Early reviews have been mixed, with many analysts claiming the 28 June launch date is simply too aggressive given the number of outstanding issues reported.

http://blog.huddle.net/the-importance-of-being-up?M=bae4b516-ab14-41db-a7af-b7017bd5c0dd

The death of the traditional enterprise

Posted on 25. May, 2011 by Zuzanna in Huddle, Huddle comment

A few weeks ago, I presented at Internet World in London on the death of the traditional enterprise. Here are my thoughts.

So, why the death of the enterprise? How will it die exactly? Of old age? With the decay of time? I believe it will die in battle. We are on an unavoidable collision course. The unstoppable force that is the business community is about to reach an immovable object – the IT department.

Many of you are undoubtedly familiar with the phrase: the consumerization of IT. It’s effectively what’s driving the explosion of Enterprise 2.0. and contributing to the death of the traditional enterprise model. In their personal lives, people have the ability to communicate, share information and run personal projects using a plethora of readily available and easy-to-use tools. They can buy an application on their smartphone with a single tap and expect the same power and simplicity to be available in the workplace.

Death of the traditional enterprise – IT and users on a collision course

View more presentations from Zuzanna Pasierbinska-Wilson

Younger generations in the workplace are no longer happy with being dictated to by a central IT department. People want to manage their own work, organize their own content and use the tools that they feel are the best for the job. The business community now wants its requirements to be fulfilled as quickly as in the consumer world.

The best example of this trend is the explosion of mobile devices in the workplace. There are few business folk who do not use a personal iPhone or BlackBerry to check work emails or to communicate with colleagues. Think about the number of times you’ve done some work on your home computer. Using personal devices for work is so engrained in our lives that we don’t even think about it. However, your IT department does care.

The consumertization of IT is growing. A recent survey conducted by IDC revealed that 95 per cent of workers have used technology that they have purchased for work. IDC also notes that there is a disconnect between employees and employers about how consumer technologies are used in the enterprise.

How big is this disconnect? IDC’s findings show that it’s very much a case of the left hand having no idea what the right hand is doing. According to the survey:

• Workers use consumer devices at twice the rate employers reported
• Workers are dissatisfied with the level of support IT provides for consumer technologies
• More than half of workers believe that they can store personal data on the company network, overestimating support from the employers.

And let’s not forget the issue of social media. Although employers want to increase the use of social networking in business over the next year, few are integrating those technologies into existing enterprise applications. Many organizations (40 per cent) lack guidelines for social media use in the workplace.

Finally (and unsurprisingly), tech savvy workers want to work for tech-savvy employers, but only about one third of employers recognize this.

The business community wants to use apps that help them work efficiently, here and now. However, the IT department puts out a tender and then takes three months to decide on and implement a technology that it is comfortable with. The IT department often opts for traditional systems, because they are considered safe. No one gets fired for buying Microsoft.

I share Accenture’s sentiment: IT needs to get with the program and understand that organizations are going to demand a much more transparent and agile method of IT delivery in the future. People want to get things done with a single tap rather than go through a three month tender process.

The issue of control is at the heart of this Enterprise 2.0 debate, but there’s still time to prevent a war between the workforce and central IT. And it’s IT that needs to balance the demands for flexibility, fast delivery and openness with security and control.

In a few years, the question of whether the cloud is a viable replacement for on-premise technologies will be redundant. Cloud computing, and Software as a Service in particular, has come of age. And IT’s concerns about security, control, adoption and ROI are starting to be addressed.

To avoid a complete annihilation of the IT department, IT has to give in to the cloud. It works. Converted IT managers cite simplified IT management processes, improved end-user experience, a reduction in IT performance challenges, reduced pressure on internal resources as key cloud benefits. And then there’s the question of money. With no set-up costs and lower variable costs, cloud-based software wins.

In my blog tomorrow, I’ll continue to cover the issues that I presented at Internet World, starting with: How secure is the cloud?

http://blog.huddle.net/the-death-of-the-traditional-enterprise?M=bae4b516-ab14-41db-a7af-b7017bd5c0dd

High Performers and Foundational Controls: Building a Strategy for Security and Risk Management

Source:IBM

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In this paper, EMA examines the broad domains of controls enterprises must consider in order to build a solid foundation for IT security management: Countering threats, Resolving vulnerabilities (in more than just software), Managing application risks, Protecting sensitive information, Managing and enforcing identity, access and entitlements, Managing events and responding to incidents, Stretching the boundaries: Extending to domains such as physical security, and fostering a more secure culture.

(Is this item miscategorized? Does it need more tags? Let us know.)

http://whitepapers.zdnet.com/abstract.aspx?docid=2839299&promo=590&tag=nl.e590&cval=widl2&ctype=default

Cloud Security Guidance: IBM Recommendations For The Implementation Of Cloud Security

Source: IBM

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Cloud computing is a flexible, cost-effective, and proven delivery platform for providing business or consumer IT services over the Internet. Cloud resources can be rapidly deployed and easily scaled, with all processes, applications, and services provisioned "on demand", regardless of user location or device. As a result, cloud computing gives organizations the opportunity to increase their service delivery efficiencies, streamline IT management, and better align IT services with dynamic business requirements. In many ways, cloud computing offers the "best of both worlds", providing solid support for core business functions along with the capacity to develop new and innovative services.

In addition to the usual challenges of developing secure IT systems, cloud computing presents an added level of risk, because essential services are often outsourced to a third party. The "externalized" aspect of outsourcing makes it harder to maintain data integrity and privacy, support data and service availability, and demonstrate compliance.

The security measures discussed in this IBM Redpapers™ publication represent best practice implementations for cloud security.

Format:	HTML	Size:	0.00
Date:	Nov 2010

http://www.techrepublic.com/whitepapers/cloud-security-guidance-ibm-recommendations-for-the-implementation-of-cloud-security/2335331

Gérer les communications / Projets de taille moyenne

Au début du projet

Planification des communications

	Rôle	Gérer la communication (projets moyens)
1	Chef de projet	Envisager la création d’un plan de management des communications Plus le projet est grand, plus il a besoin d’un plan formel de management des communications. Cela est encore plus important si le projet entraîne un changement culturel. Si le projet a besoin d’un plan de management des communications, référez-vous au processus utilisé pour les grands projets.
2	Chef de projet	Envisager l’utilisation d’un processus simple de gestion des documents Si le projet moyen devient grand, le chef de projet doit envisager la gestion de la documentation du projet afin qu’une documentation copieuse soit bien organisée et structurée. Une planification préalable de cette activité vous permettra d’éviter les problèmes au cours du projet.

Lors de tout le cycle de vie du projet

Rapport de performance

3	Chef de projet, membres de l’équipe, client	Planifier des réunions de revue du projet et y assister L'équipe devrait tenir des réunions de revue du projet à un rythme hebdomadaire ou bihebdomadaire. Si le chef de projet le préfère, il peut organiser une réunion de revue du projet avec l’équipe de projet et une réunion distincte avec le client. Il doit y avoir un ordre du jour standard pour les réunions, et celles-ci ne doivent pas durer plus d’une heure. En général, le but de ces réunions est d’informer de la situation, et non de résoudre des problèmes. (Un modèle d’ordre du jour pour une réunion de revue du projet est inclus dans la partie des livrables).
4	Chef de projet	Élaborer des rapports d’avancement destinés au commanditaire et aux parties prenantes Il est important pour le chef de projet d’utiliser des rapports d’avancement et d’autres méthodes de communication pour gérer les attentes. Voir la partie 6.1.1.1 pour plus d’information sur la gestion des attentes des parties prenantes. Le chef de projet transmet le rapport d’avancement du projet à toutes les parties prenantes, toutes les deux semaines ou une fois par mois. En fonction du cycle d’établissement des rapports financiers de l’institution, le rapport d’avancement du projet peut comporter aussi un rapport financier.
5	Membres de l’équipe	Créer le rapport d’avancement pour le chef de projet Les membres de l’équipe du projet doivent envoyer un rapport d'avancement hebdomadaire ou bihebdomadaire au chef de projet, détaillant leurs progrès pendant la période couverte par le rapport. Ces informations sont employées par le chef de projet pour mettre à jour chaque activité assignée par l'échéancier du projet. Ce rapport est un complément de la réunion de revue du projet. Si le chef de projet est au courant des détails de la situation en cours concernant chaque membre de l’équipe, le rapport d’avancement peut ne pas être demandé. Cela peut être le cas si le chef de projet, parallèlement à ses fonctions de chef de projet, est aussi engagé directement dans l’élaboration des livrables du projet. On peut coordonner les rapports d’avancement avec les réunions de revue du projet de la manière suivante : l’équipe soumet ses rapports d’avancement au chef de projet le dernier jour ouvrable de la semaine. Ce dernier met à jour l’échéancier et le budget le premier jour ouvrable de la semaine suivante et achemine son rapport d’avancement au commanditaire et aux parties prenantes le jour même. Le chef de projet et l’équipe tiennent une réunion de revue du projet le second jour ouvrable de la semaine pour examiner la situation du projet et assigner du travail. Cette séquence permet au chef de projet d’être au courant des activités à la fin de la semaine et de préparer une réunion performante avec l’équipe et le client, au début de la semaine suivante.

Terminologie de management de projet

Contrat en régie avec intéressement. Type de contrat à coûts remboursables selon lequel l'acheteur rembourse au fournisseur les coûts autorisés (définis contractuellement), et paie en sus des honoraires calculés en fonction du respect de critères de performance définis.

Contrat pièces et main-d'œuvre. Type de contrat établi sous forme d'accord contractuel hybride, contenant à la fois des aspects des contrats à coûts remboursables et des contrats à prix forfaitaire. Ces contrats s’apparentent aux contrats à coûts remboursables en ce que leur échéance n'est pas définitive, la valeur totale de l’accord n’étant pas précisée au moment de l’attribution. La valeur d’un contrat pièces et main-d’œuvre peut augmenter comme s’il s’agissait d’un contrat à coûts remboursables. Réciproquement, les accords pièces et main-d'œuvre peuvent aussi s'apparenter aux accords à prix forfaitaire. Par exemple, les taux unitaires peuvent être fixés entre acheteur et fournisseur en cas d'accord pour la catégorie des ingénieurs expérimentés.

Abréviations courantes

EV (anglais) : Earned Value

VA (français) : Valeur acquise

Liens intéressants

Logiciel: Instantis Inc.

· Société: Instantis Inc., Santa Clara, Californie, États-Unis d'Amérique

· URL: www.instantis.com

· Catégorie: Gestion de portefeuille de projet

· Fonctionnalités:

o Offre une vue descendante des investissements TI.

o Permet aux utilisateurs de composer et de partager des projets et des tableaux de bord au niveau du portefeuille et des rapports à toutes les phases du cycle de vie du projet.

o Permet aux utilisateurs de capturer et d'évaluer des idées de projets d'amélioration de processus en ligne.

o Aide à gérer les métriques de projet, de programme et de portefeuille.

Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans la réalisation de vos projets et demeurons à votre disposition pour tout renseignement complémentaire.

Nous vous prions d’agréer, Madame, Monsieur, l’expression de notre considération distinguée.

Les équipes de TenStep Francophone

TenStep Francophone

Le dilemme du DSI : s’adapter ou périr !

samedi 23 juillet 2011

22% des salariés déclarent utiliser des outils Web non-fournis par le département IT, pour accomplir leurs tâches. Cette statistique est certaine d’augmenter de manière importante, durant les dix années à venir. De plus, bien que 81% des dirigeants d’entreprise estiment que la technologie est un élément fondamental de leur business modèle, peu d’entre eux comptent sur leur département IT pour satisfaire ce besoin, car ils perçoivent l’IT comme un obstacle et non comme un partenaire de business. C’est que révèle deux études réalisée par le cabinet Forrester intitulées The Empowered BT CIO et Empowered Business Technology Defined.

Que devrait faire le Responsable DSI ? Céder le contrôle ou continuer de commander avec une main de fer ? L’ère « Empowered » transforme radicalement le rôle du DSI. Celui qui continue à être dirigiste en matière de technologie, et seulement concentré sur l’exécution, deviendra complètement obsolète. Certes le phénomène n’est pas nouveau, on se souvient dans les premiers des PC où des départements s’équipaient directement sans en passer par les services informatiques. Avec le phénomène de la consumérisation de l’IT selon les utilisateurs expérimentent de nombreuses technologies en tant que particuliers a tendance à accentuer cette tendance. D’autant plus que les utilisateurs sont désormais convaincus du rôle stratégique que jouent les technologies de l’information et qui vont bien au-delà de la simple réduction de coût mais sont essentielles aux business models et au développement de l'entreprise.

Le changement à conduire pour atteindre ce que le cabinet Forrester baptise d’Empowered Business Technology (EBT) (1), demande une approche organisationnelle radicalement différente de la part des départements IT, à l’heure actuelle. Forrester estime qu’un Responsable DSI type passe à peu près 60% de son temps à manager les applications et l’infrastructure. Dans un monde EBT, ce pourcentage devrait se situer autour des 25% permettant au Manager DSI de se concentrer sur les responsabilités additionnelles engendrées par l’instauration de l’EBT. L’allocation du temps du responsable DSI devra changer selon ces variables :

- Le temps dédié à l’innovation devrait tripler de 5% à 15%
- Le management commercial devrait doubler de 10% à 20%
- L’architecture aussi devrait augmenter, passant de 10% à 20%
- Le management du risque devrait passer de 10% à 15%


Pour réussir dans cette nouvelle ère « Empowered », les Responsables DSI devront avancer selon les cinq dimensions suivantes :
1. De l’alignement à la convergence : les données de Forrester démontrent que plus des deux-tiers des responsables IT attendent que les cadres business terminent l’élaboration de leur stratégie, avant de produire la leur. Cette démarche contient les germes d’un échec certain.
2. De l’exécution à l’innovation: l’exécution de projets et le délai de livraison ne sont pas les objectifs, mais les enjeux d’aujourd’hui. Se concentrer sur cela ne sera pas suffisant. Le Responsable DSI « EBT » devra encourager l’innovation et booster les relations business-partner.
3. Du fournisseur technologique au coordinateur de service: le nouveau Manager DSI ne sera pas seulement un fournisseur de technologie, mais aussi responsable pour sourcer les solutions IT et développer les services pour le business.
4. De l’opérationnel aux résultats business : aujourd’hui beaucoup de Responsables DSI sont évalués selon la croissance du CA , la bonne connaissance de la cible et leur contribution à l’innovation.
5. De la règle à suivre aux garde-fous : l’IT doit adopter de nouvelles approches de gouvernance, en proposant garde-fous et éducation – se réservant le droit de contrôler la technologie uniquement pour garder l’avantage technologique sur des projets vitaux pour le développement du groupe.


(1)A technology approach where enabling technology innovation is embedded in the business while IT
provides “just enough” centralized coordination and oversight for enterprisewide goals

Source: infoDSI.com
http://www.infodsi.com/articles/121733/dilemme-dsi-adapter-perir.html?key=

Les chinoiseries de l'information : Origami ou Tangram

Posted by Jean-Pascal Perrein at 08:30 on http://www.3org.com/news/gouvernance/les-chinoiseries-de-linformation-origami-ou-tangram/

Avec une fervente volonté d’augmenter la maitrise de l’information pour nos organisations, serions nous plutôt dans une logique de constituer une réponse à un ensemble de besoins en consolidant plusieurs outils, en adaptant un seul outil, ou les deux ?

Et si en fait le débat ne serait pas sur les outils, mais sur la nécessité d’être proche des besoins des utilisateurs avec une considération la plus ouverte possible. Bien plus large que simplement une vue fonctionnelle de leurs besoins (voir le post sur la méthodologie de choix fonctionnel).

Les utilisateurs de l’information, que nous sommes demandent la plus grande complétude et richesse de services dans leurs usages. Il est aberrant aujourd’hui de considérer une voiture comme étant 4 roues, une caisse, un moteur, un volant et un siège. On s’attends à avoir un minimum de sécurité, une garantie, un service après vente, un choix dans les couleurs, un tableau de bord avec des indicateurs, et surtout qu’elle ait un minimum de performance et de robustesse. En fonction de notre besoin en confort, un auto radio, un GPS, de bon amortisseurs, une consommation réduite, du silence et des sièges confortables, …seront très appréciés.

Alors pourquoi utiliserions nous un Tangram plus ou moins bancal de logiciels archaïques scotchés tant bien que mal entre eux , ou un Origami oiseau réalisé avec un logiciel équivalent à un bon vieux carton d’emballage bien gras récupéré dans le garage du coin. Notre chalenge, aujourd’hui est d’arriver à augmenter notre maitrise de l’information.

La gouvernance de l’information comme étant une instance apporteuse de valeur ajoutée et de fondamentaux est une vraie réponse à cet enjeu, et une réelle nécessité qui sera intégrée petit à petit dans les organisations, mais cela est insuffisant. Une gouvernance saine étend sa couverture aux membres dont elle est responsable. Transmettre des règles et offrir les meilleurs matériaux autour de l’information et de ses usages à des acteurs en position de simple exécutant revient à mettre en place un pilotage totalitaire couteux et improductif.

La vrai force de la gouvernance, et par effet de bord de “meilleure maitrise de l’information”, se trouve être dans l’utilisateur final. C’est lui qui potentiellement, volontairement ou non, dégrade, duplique, provoque des fuites, perd, éparpille, vole, … l’information. Mais, doit on plutôt le considérer comme un élément négatif ou le contraire, ou doit on lui permettre de faire du qualitatif, d’organiser sainement, de protéger, de nettoyer, .. ? (Et oui certaines organisations ont du chemin à parcourir pour reprendre confiance dans la capacité à leurs employés à être responsables, la gestion de l’information est très liée à la notion de culture)

Nous devons aider l’utilisateur à faire du qualitatif, en lui apportant un cadre directeur, des outils et des matériaux lui permettant de faire de la valeur, et de la productivité. Mais aussi et surtout en lui offrant la possibilité d’être responsable de sa gestion de l’information, et ceci pourrait bien être le facteur clef de succès.

Bien sûr il faut former, conduire le changement, et reformer encore et toujours. Mais il est surtout nécessaire d’augmenter le niveau de responsabilité des utilisateurs de l’information, augmenter aussi leur niveau de confiance et augmenter la valorisation de leurs usages (humm, réseaux sociaux, entreprise 2.0, … ?).

Mettre en place des offres de services riches de gestion d’information permet cette responsabilisation. Une offre de service riche va beaucoup plus loin que la notion ITIL de Service Management, elle intègre l’utilisateur dans son offre. Elle offre la possibilité d’avoir un SLA réciproque et surtout des indicateurs pour l’utilisateur, elle est un package qui idéalement intègre la notion de financement et doit être considérée comme un produit commercial (avec le business model qui va avec).

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Posted by Jean-Pascal Perrein at 08:30 on http://www.3org.com/news/gouvernance/les-chinoiseries-de-linformation-origami-ou-tangram/

“La pénurie de cadres en France va tirer les salaires vers le haut”

Le 18/07/2011 05:00

© DR

Selon Antoine Morgaut, directeur Europe du cabinet robert Walters, les DRH vont devoir à nouveau se battre s’ils veulent attirer les meilleurs.

Management : Vous prédisez une embellie salariale pour les cadres français en 2011 et 2012. La crise est finie?
Antoine Morgaut : Les départs de seniors se sont accélérés et les entreprises n’ont pas ou peu recruté. Comme l’horizon économique semble s’éclaircir, les besoins en nouvelles recrues se font de plus en plus pressants. En 2008, le taux d’encadrement était de 18%. En 2015, il sera de 23%. Or la France ne produit pas assez de cadres au regard de ses besoins. Ce qui est rare étant cher, cette pénurie va se traduire, dans les deux ans à venir, par une hausse des salaires comprise entre 5 et 10%. Elle bénéficiera aux jeunes diplômés, mais surtout aux managers justifiant de quatre à huit années d’expérience.

Management : A condition qu’ils se décident à faire jouer la concurrence, en allant postuler ailleurs...
Antoine Morgaut : C’est le problème. En France, le taux de mobilité des cadres est trop faible : 7% seulement, contre 20% en moyenne dans les pays comparables au nôtre. Le cadre français reste traumatisé par le spectre du chômage, vécu comme une exclusion et non comme un événement de la vie, à la façon américaine. Résultat : il bâtit sa carrière pour minimiser ce risque. Et même s’il n’aime pas son job, il rechigne à se mettre sur le marché, par peur que son employeur l’apprenne et lui en tienne rigueur.

Management : La perspective de gagner plus suffit-elle à le faire bouger?
Antoine Morgaut : Le montant du salaire fixe pèse pour 50% dans son choix. Mais des éléments immatériels s’y ajoutent : l’intérêt du job, le confort de travail, la localisation... Je suis d’ailleurs très réservé sur la mode actuelle qui pousse les entre­ prises à quitter les grandes villes pour la banlieue. L’argument financier – des loyers moins chers – ne tient pas compte des coûts induits : motivation en berne, dégradation de l’image corporate, difficultés à attirer de nouveaux talents... Nous le voyons bien dans les missions qui nous sont confiées : deux candidats sur trois qui travaillent à Paris ou en première couronne refusent de s’excentrer davantage.

Propos recueillis par Arnaud Bouillin

© Management
http://jpp.visibli.com/share/MKArVD

Definition of Information Governance

Posted by Jean-Pascal Perrein at 12:02 on http://www.3org.com/news/gouvernance-en/definition-of-information-governance/

The information governance relies on two terms with a very broad coverage, which combined and define a very good perimeter. It is actually all roles and operations that allow, as part of an organization and a strategy defined, to have better control of physical documents, data, digital documents, multimedia data, …. The information governance is first and foremost a concentration of information, everything which can enable the control.

Information is a complex object with content, has its own context (which is often much more it has content, shape, weight, has rights,…) ( See complement the definition of information ). It is also an object which, by its lifecycle have value, cost, criticality, more or less high availability. Based on the level of maturity of an organization, it can also have levels of services.

This information being modeled is the first matter for information governance who have to support the reference and establish policies, fundamental so that have the best use.

Like all governance it have organization defined by features or roles, based on defined processes, and a set of repositories and fundamental. (A main policy, management information, repositories for requirements policy (conservation, regulatory, security,…)).

Information governance is since 2010 emerging need that is acquiring a strong legitimacy thanks (see also Vive informational revolution ):

• The technical developments that allow to manage independently the data and documents;
• A the evolution of the regulation which requires organizations to better control their flow (traceability, integrity, removal,…);
• A changing market and customers, more demanding to the image of enterprises and for which the sanction is potentially dramatic (reputation, leakage of information on the web,..);
• A the evolution of standards which offer standards to build more coherent architectures, and make it possible administrations centralized information.

This is a business and organizational data governance is an older discipline.

Information governance is a facilitator instance of all projects including handling or processing of information is the most dominant. Example of dematerialization, projects process automation (what feeds the BPM is information), archival heritage, compelling archive, Master Data Management, collaborative sites and social networks, messaging (Email, IM) and even to ERP. This instance, share its existence, is the point of entry to receive up-to-date repositories of fundamental rules of informational trade.. .

(...)

The Information Governance is based on two terms with a very broad coverage, which combined define a very good perimeter. C’est en fait l’ensemble des rôles et opérations qui permettent, dans le cadre d’une organisation et d’une stratégie définie, d’avoir la meilleure maitrise des documents physiques, données, documents numériques, données multimédia, … . This is actually the set of roles and operations that allow in the context of an organization and a defined strategy, to have better control of physical documents, data, digital documents, multimedia, …. La gouvernance de l’information est avant tout une concentration autour de l’information , de tout ce qui peut permettre de la maitriser. The Information Governance is primarily a concentration around the information, anything that can help control it.

L’information est un objet complexe qui porte un contenu, a son propre contexte (qui souvent est beaucoup plus conséquent que le contenu, qui a une forme, un poids, a des droits, .. . ( Voir en complément la définition de l’information ). C’est aussi un objet qui, en fonction de son cycle de vie aura une valeur, un coût, une criticité, voir une disponibilité plus ou moins forte. En fonction du niveau de maturité d’une organisation, elle peut aussi porter d es niveaux de services. Information is a complex object that has a content, has its own context (which is often much more so than the content, which has a shape, weight, has rights, … ( See further the definition of information ). It is also an object that, depending on its life cycle will have a value, cost, criticality, availability see more or less. Depending on the maturity level of an organization, it can also be of service levels are.

Cette information modélisée est la matière première de la gouvernance de l’information qui a en charge de la connaître, de la référencer et d’instituer les politiques, fondamentaux et règles de base pour qu’elles soit utilisée et maitrisée au mieux. This information is modeled the raw material of information governance, which is responsible for knowing, the reference and establish policies, fundamental and basic rules to be used and mastered it at best.

Comme toutes gouvernances, on parle bien sûr d’une organisation définie par des fonctions ou des rôles, s’appuyant sur des processus définis, et sur un ensemble de référentiels et de fondamentaux . Like any government, of course we speak of an organization defined by functions or roles, based on defined processes and a set of benchmarks and fundamental . (Une charte, des politiques de gestion de l’information, référentiels d’exigences (de conservation, règlementaire, de sécurité, …)). (A charter, policies, management of information repositories requirements (conservation, regulatory, safety, …)).

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Posted by Jean-Pascal Perrein at 12:02 on http://www.3org.com/news/gouvernance-en/definition-of-information-governance/

Observatoire de la gouvernance de l'information

Sur: http://www.gouvinfo.org

Observatoire de la gouvernance de l'information

Du lundi 12 septembre 2011

au lundi 14 novembre 2011

Observatoire de la gouvernance de l'information

Présentation de l’Observatoire sur la gouvernance de l’information
http://www.gouvinfo.org
La gouvernance de l’information regroupe l’ensemble des disciplines offrant la possibilité de mieux maitriser l’information de nos organisations. C’est un sujet complexe, nouveau et en pleine expansion.

"Quelles structures, quels fondamentaux, quels enjeux, quels outils ou agglomérats d’outils, quels profils, quels risques, quelles opportunités,… "

Ce sont des questions qui commencent à peine à se poser de façon globale. L’idée de cet observatoire est de tracer la progression avec une vue large de ces sujets pour permettre d’avoir une évaluation de l'évolution des organisations et de ce qui se fait au niveau du marché.

Il s’appuie sur une analyse de haut niveau autour de 7 parties : La perception de ce qu’est la gouvernance de l’information, l’exécutif face à la gouvernance de l’information, l’évolution des enjeux de la gouvernance de l’information, la situation d’aujourd’hui, l’existence des fondamentaux aujourd’hui, la situation quantitative, la perception du futur de la gouvernance de l’information.

sur http://www.gouvinfo.org ou http://jpp.visibli.com/share/BWvFJ6

Développement durable et Gouvernance de l’information

La gouvernance de l’information, est un sujet passionnant qui touche des aspects très structurants comme :

• L’organisation : Qui pilote la gouvernance, quels rôles, fonctions, quelles responsabilités, …
• Les usages : Quels fondamentaux, quel niveau de culture autour de l’information, quels changements, ..
• Les outils : Une infrastructure de gestion de contenu, un social média hub, du Master Data Management, un réseau social, …
• L’architecture : Répartie, fédérée, centralisée, jusqu’à quel niveau, avec une administration centralisée ou non, …

Ce qui fait déjà pas mal de choses à prendre en compte. Mais la gouvernance de l’information c’est aussi, en soi-même, un outil pour transformer l’organisation. Notamment pour offrir la capacité à augmenter drastiquement les curseurs qualitatifs, et être une structure facilitatrice de développement durable.

Gouverner l’information, c’est maitriser ses informations, maitriser sa qualité, optimiser ses flux et pouvoir stimuler sa croissance. Nous sommes dans du pur développement durable, l’« l’énergie » économisée se décline à tous les niveaux (économique, sociale et écologique).

Le développement durable positionne les individus au centre des actions. “Penser local pour agir globalement” est un modèle de développement très similaire à celui du monde du 2.0, avec une dimension et une attente au niveau du “global” beaucoup plus forte. Le développement durable a sa place aujourd’hui car les individus sont devenus des influenceurs potentiellement avec un grand rayon d’action, ce qui était moins le cas avant (voir l’article sur la révolution informationnelle)

La gouvernance de l’information, se trouve elle dans une logique de “Penser global pour agir localement”. Elle apporte une complémentarité et une légitimité pour synchroniser les efforts des individus. Elle permet d’offrir un contexte et des matériaux en vue d’une plus grande auto-responsabilisation des utilisateurs de l’information.

... la suite sur http://www.3org.com/news/gouvernance/developpement-durable-et-gouvernance-de-linformation/

2 Votes

Posted by Jean-Pascal Perrein at 16:07


http://www.3org.com/news/gouvernance/developpement-durable-et-gouvernance-de-linformation/

L'utilisateur est un membre actif de la gouvernance de l'information

Posted by Jean-Pascal Perrein at 10:00 May 112011: http://www.3org.com/news/gouvernance/lutilisateur-est-un-membre-actif-de-la-gouvernance-de-linformation/

Et voici la présentation de l’atelier que Yves Simon de Social Computing et moi-même avons animé pour le Forum IBM sur l’Intégration et la Gouvernance de l’Information qui a eu lieu ce 5 mai à Paris.

Cette présentation zoom sur le concept autour de ce qui peut rendre l’utilisateur plus responsable de l’information qu’il manipule. L’approche est de favoriser une relation d’adulte à adulte avec son fournisseur de services qui est la DSI. Cette relation peut se mettre en place si la DSI développe des offres qui sont adaptées aux besoins de l’utilisateur. Adaptées dans le sens du référentiel de l’utilisateur, pas celui de la DSI (donc pas technique).

La suite sur http://www.3org.com/news/gouvernance/lutilisateur-est-un-membre-actif-de-la-gouvernance-de-linformation/

Le Zéro mail est-il 100% productif ?

L’email, un moyen de communication chronophage et contre-productif ?

Écrit par

Sihame Chouar

On estime aujourd’hui à 3.4 millions le nombre d’emails échangés chaque seconde dans le monde et parmi ces 3,4 millions de mails les trois quarts représentent du spam (statistiques Planetoscope, de mai 2009. Aussi, on conçoit aisément que plus il y a d’utilisateurs, plus il y aura de spam et donc encore plus de messages à trier chaque jour. Une étude initiée par Radicati Group en décembre 2007, met en lumière le fait que les collaborateurs en entreprise échangent en moyenne 130 emails par jour, avec 93 courriers électroniques reçus (dont 18% non professionnels) et 38 envoyés. Ce flot incontrôlé de mails quotidiens représente une perte de temps non négligeable. En effet, selon une étude Créafac (2009), 43% des salariés français sont interrompus au moins toutes les dix minutes et 31% affirment être distraits dans leur travail. Ces deux études conjuguées identifient clairement le caractère chronophage des emails, mais aussi la dispersion, le manque de concentration, les interruptions régulières et le stress évident qu’ils entrainent. Atos Origin, premier à faire ce constat, dénonçait en février dernier le fait que l’envoi et la lecture d’emails faisaient perdre un quart de leur temps à ses employés. Une fois ce constat dressé, quelles sont les solutions à mettre en place ? Atos Origin passera d’ici 3 ans à la stratégie du « zéro mail » avant de proposer cette même solution à ses clients.

Quelle alternative en remplacement de l’email ?

Le retour à une communication incarnée…

Cependant, une fois les bases de la problématique établies, il parait légitime de se demander comment, dans une entreprise régie par le travail en équipe et les projets communs, pourrait-on se passer d’emails sans bloquer la communication ? De son côté, Canon France répond à cette problématique en proposant à ses collaborateurs, lors d’une journée sans emails, en décembre 2010, de se tourner davantage vers les contacts téléphoniques ou les rencontres en face à face. Cependant, l’expansion des réseaux sociaux de ces dernières années semble avoir donné d’autres idées aux détracteurs de l’email… Vers une gestion stratégique de l’information Outre les alternatives précédemment énoncées, les plateformes collaboratives, par leur maîtrise accrue du flux de l’information, peuvent ainsi largement contribuer à l’amélioration du travail au quotidien. Elles facilitent la communication et le travail entre collaborateurs via des outils tels que la gestion du contenu, les messageries instantanées, les calendriers… Bien conçue et proche du besoin réel des utilisateurs, elles permettent donc de disposer en permanence d’une information mise à jour. Les bénéfices sont alors nombreux :

• Faciliter les collaborations sur des projets,

• Partager une information en temps réel,

• Organiser et rassembler l’information à partager,

• Réorganiser les processus métiers

De plus, la centralisation de l’information participe à la limitation des erreurs et intègre parfaitement une démarche de dématérialisation des processus. Aussi, pour Thierry Breton, PDG du groupe Atos Origin « L’email n’est plus un outil approprié désormais (…) Il est temps de penser différemment ».

Peut-on définitivement se passer des emails ?

L’utilisation des emails n’est donc pas sans contraintes, mais supprimer complètement l’email au profit d’espaces collaboratifs ne serait pas réellement judicieux, surtout pour communiquer avec des interlocuteurs externes à l’entreprise. Afin de ne pas transformer notre messagerie en outil contraignant, nous pouvons apprendre à l’utiliser différemment. Certaines messageries proposent de bloquer les emails toutes les 40 minutes avant de les transmettre. De nouveaux modèles d’organisation font leur apparition tel que le GTD (Getting Things Done) : traiter rapidement les messages qui nécessitent une réponse courte et ajouter les autres à une liste de tâches à faire Pour conclure, le flux d’information est tel que nous devons apprendre à le maîtriser afin de ne pas être submergé. Pour cela, il s’agit de mettre en place une gestion différente des outils quotidiens. Il apparaît donc comme essentiel aujourd’hui de mettre en place des outils plus adaptés aux besoins de l’entreprise. Les plateformes collaboratives ouvrent ainsi la voie à de nouvelles solutions de communication et d’organisation pour « l’entreprise 2.0 ».

Sihame Chouar Consultante mc²i Groupe.

Sihame Chouar
http://lecercle.lesechos.fr/node/36554?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter

Friday July 22, 2011, Mike Vardy

10 things you need to do to be supremely productive

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Break the news!

We live in a busy world. Whether you’re looking around online or off, there’s “stuff” going on all around us. Some of us are trying to keep up and some of us aren’t. Either way, both parties are inevitably going to miss out on some of this “stuff” I’m alluding to. And that’s because we all need to look at not only why we’re missing out, but how we can avoid missing out on as much as we do. This is when levels of personal productivity come into play.

So, how do you “level up” your personal productivity? Well, here are 10 things that you need to do to be supremely productive.

1. Map out the really important stuff.

No one can tell you what is important to you — that’s a choice only you can make. But unless you do make that choice on regular basis, you’ll find that the important stuff gets buried behind a mass of stuff that you have to do rather than want to do. That stuff has become “urgent”, and urgent always manages to outweigh importance unless you keep urgency at bay.

You need to map out the stuff that is really important to you, not just in “work life” but in other aspects of you life, and be clear about that map once it’s been made. Keep it on hand and visible, whether digitally or on a piece of paper taped to your workspace so that you don’t lose sight of it (both literally and figuratively). Before you start using any tools to make sure you get there, you need to figure out where “there” is. And the best way to find it is with a map…a very important map.

2. Pick a system and stick with it for at least 90 days.

If you’ve ever Googled “personal productivity system”, you’ll find that you can spend more time looking for ways to help you be more productive than you can actually being more productive. Spend very little time searching for one, and more time working with one. You’ve likely got an idea of what you’re best suited for (whether you’re a digital or analog person, whether you want to have a software solution that is web-based or a mobile app, etc.), so figure out what is going to work for you and give that system a try.

Look for no more than a week before settling on one, and then stick with it for at least 90 days. You’ll need that length of time to get really familiar with the system you’ve chosen, but also you’ll need that length of time to get into the habit of working inside any system at all. If, after 90 days, you’ve found that you’ve made the system work for you then you’re in great shape. If it doesn’t, then you’ll be able to move on to another and the learning curve won’t be as steep. Remember, the goal is to “be” supremely productive, not to “do” supremely productive.

3. Don’t use a calendar for to do items.

No matter what system you come up with, don’t put to do items on a calendar. Calendars are meant to handle scheduled items and appointments only. If you’re blocking out time for rejects, writing, lunch, then that’s fine. Same with any scheduled appointments or meetings. But anything that does not have a set time shouldn’t even touch the pages of your calendar.

This goes for deadlines as well, because essentially these things are often tasks that need to be done by a certain date. If you’re having to put deadline dates in your calendar, then you’ve got a much bigger problem on your hand than knowing when the deadlines are…and that problem is that you’re leaving things to the point where the deadline actually matters.

4. Empty your head regularly.

Your brain can only hold so much information. Homer Simpson famously said that every time he learned something new that something else he had learned before fell out of his brain. You need to drain your mind regularly, and that means writing stuff down or capturing it in some other fashion. Again, how you do so depends on what method works best for you. But if you don’t empty your head then it will be far too full to handle very much of anything.

5. Don’t be afraid to break familiar patterns.

Bogging yourself down with too many tools or the wrong tools at the wrong time will only slow down your productivity. If you’re working away on your laptop and an idea comes to mind, opening another app to capture that idea might be the best option for you because you’re already working on the device. But it may also get lost in the shuffle. Breaking a familiar pattern by writing the idea down on paper or recording it by voice into your mobile device can create a trigger that keeps that idea far more accessible than plunking it in your laptop. Mixing it up isn’t always a bad idea, and it can actually make the process of discovery part of your workflow. And allowing the mind to explore and wander can actually build on productive habits.

6. Disconnect often.

Human beings can’t be “tapped in” all the time. We need down time. You can schedule the down time or just let it happen, but you need to do it often. If you’re always on the go then you’ll never how to properly stop and get the rest you need, so take the time to step back and remove yourself from the equation. You’ll prolong your passion for your pursuits, gain further insight and keep perspective by doing so.

7. Get up early.

Sleeping in is one of the worst things you can do to enhance your productivity. While you son’t have to be rising at a ridiculous hour, by getting up in the early part of the morning you may surprise yourself with how much more you can get done in a day. Staying up late may give you a jump on tomorrow, but if you don’t jump out of the gate in the morning than you’re going to be playing catch up all day. You may be ahead of the pack because you burned the midnight oil, but you certainly won’t feel like it.

8. Be proactive.

Living in the moment is fine when you’re already ahead of the game, but when you’ve got a lot on your plate it is very difficult to live at all, let alone in the moment. By setting realistic expectations and benchmarks for your tasks and goals, you’ll be proactive by default. Being reactive often results in sloppy and panicked results — and it shows. Being proactive allows you to actually craft what you’re doing with superior quality and effort. Time is on your side when you’re proactive, and time can be your worst enemy when you let it control you. So don’t let it.

9. Embrace curation.

Take a good hard look at what you’re spending your time on (and in). Be honest with yourself and examine what is stealing your attention away from what you need to be doing in order to be supremely productive. Then either manage that with a deliberate approach or, if you can’t afford the willpower, eliminate it altogether. Television is a big one here. I cut cable out of my life a couple of months ago and have been able to create a lot more since I did, because I’m not able to flip a switch and watch what someone else has created. I’ve started using Netflix to watch what I want and when I want, but there is some effort involved. It’s not just a press of the button and images magically appear on the screen. Absorbing what I want rather than wading through what is offered on television has greatly enhanced my productivity. I’m curating my television habit, and I’m far better for it.

10. Forget Inbox Zero.

You’re going to get email. Deal with it. Spending all of your time trying to clear it all out every day (or week) is more wasteful for many than watching television. Again, absorb what you want rather than wade through what is offered. Create a folder within your email client and call it “Keepers”. Drag what you feel you must keep into that folder, and then delete the rest periodically. Review the “Keepers” folder daily, and delete what’s been dealt with when you’re ready. Don’t get bogged down in email. It’s not worth it, and it’s one of the biggest factors as to why so many of us aren’t supremely productive.

Pushing through the urgent stuff and getting to the important stuff is a lot easier when you’ve set yourself up to succeed. The details will start to rise to the top the more you are able to pay attention to them. By mapping out the course, discovering what works best for you and clearing and curating the path along the way, you’ll find that being supremely productive isn’t all that difficult. Getting started may seem to be the hardest part, but it’s actually the waiting to get started that is the hardest part.

So what are you waiting for?

http://thenextweb.com/lifehacks/2011/07/22/10-things-you-need-to-do-to-be-supremely-productive/?awesm=tnw.to_1A5Ty&utm_campaign=&utm_medium=tnw.to-twitter&utm_source=direct-tnw.to&utm_content=twitter-publisher-main